这三步缺一不可，设定合适的目标是建立在对团队充分了解的基础上，同时需要管理者对行业或团队管理有充足的经验，能够以点及面，从细节处着手。这三个步骤中最重要的当然是第三步，可惜不少管理者信奉“只有偏执狂才能成功”的信条，在已有的目标前只是一味地执行，却没有实时地检查目标的合理性。任何一个目标都有自己的生命力和适用时间，我们在制定目标时要保证每一次都百分之百地考虑全面，在执行过程中，也需要审时度势，及时恰当地调整既定目标，否则在错误的指导方向下，越坚持就会离成功越远。
在实际操作过程中，我们可以细分成5步来保证目标的设定和实施：
第一步：分析团队情况
马云的“雅虎中国”
2005年9月23日，马云在并购“雅虎中国”后的第一次员工大会上说道：
我希望大家冷静下来，未来两年不管发生什么事，希望大家都能留下来。我们虽然还年轻，但时间不等人，我们必须边跑、边干、边调整。
……
我们的梦想从没有改变。我希望你们也没有改变。未来，我们会发展得更快，因为有了雅虎中国的加入，特别是雅虎中国员工的加入。我相信在一年内中国互联网将发生巨大的变化，这个变化一定是由阿里军团带领产生的。
马云的这次讲话可以说是对团队情况的一次透彻的分析，他清楚地知道并购对于雅虎原始团队的冲击，然而在雅虎与阿里巴巴融合的过程中，最需要人员的稳定和衔接。从后期领导层的变动来看，马云的“留人攻略”还是取得了一定的效果。在新雅虎中国的管理团队中，之前曾盛传会追随周鸿祎的原雅虎中国副总裁田健担任了雅虎搜索的执行总经理，原搜索事业部总经理李锐担任了副总经理。
第二步：初定团队目标
在经历团队自我认定的初级阶段以后，最重要的就是要挑选出合适的特质来加以强化，而非面面俱到。对于大多数公司来说，由于受到财力和精力的限制，不可能像“重新创业”般大刀阔斧地改革，而更多需要的是在关键点上突破。
我们在初步设定目标时，心理上会出现几个阶段的变化，从开始的无从下手，到后来假想目标的形成。有时目标会像滚雪球一样越滚越大，这时，我们需要冷静分析，究竟什么才是最适合的目标。如果我们贪婪地奢望全面收获，就有可能会尝到苦头。
第三步：修订完善目标
根据市场变化，根据竞争对手的最新策略，根据国家或地区法律法规的变化，根据国际行情的变化，作出变化修正，完善目标，才能够在后续的推进中胜出和实现目标。记住：这一步的原动力不再来自团队内部，而是来自外部的反馈。
假定我们的目标是要创建一个良好的客服系统，就一定要正视和重视客户的建议、批评、质疑和投诉，并且把这些所谓的“外部声音”放大100 倍来审视和解决，笃信客户的满意与否正是检验系统有效与否的重要标准的基本理念，我们就会发现，在探索问题解决之道的过程中，顾客的投诉正好暴露了客服系统的种种缺陷。通过对顾客投诉的收集、整理和分析，我们就能够为客服系统的升级设计一套科学、实用、全面、领先和有效的方案，果然各种问题迎刃而解。
不可忽视的文化差异
某北方公司的大刘是一个标准的东北大汉，性格直率，为人豪爽，对业务也很熟络。公司这次开拓南方市场，便委任大刘作为南方区经理。以干练著称的大刘迅速在江南组建了自己的销售团队，利用之前品牌的优势，攻下了数个渠道商，前景一片大好。为了日后更好地合作，也为了讨个彩头，大刘请所有的新员工和渠道商一起欢聚。正巧东北一个有名的二人转演出团来到了江南，大刘便带着大伙一起前往观看二人转。与大刘看得津津有味击节叫好不同，其他的员工与渠道商在看完第一个节目后就面面相觑，大刘却并未察觉。有的员工好心提醒了他，他却没放在心上。慢慢地，大伙发现大刘在他们心中的形象从开始的开朗直率，慢慢地变成了一个和南方的细腻完全绝缘的人。在很多事情的处理上，甚至对产品的定位和宣传走的都是北方区的模式。终于，市场开始对大刘的操作作出了负面反馈，不少渠道商选择了削减或退回订单，大刘也陷入了信任危机。
不可否认，南北方市场之间确实存在一定的文化差异，这是任何公司开拓渠道、发展市场都不可忽视的一个因素。大刘在按照既定目标前进的时候，已经收到了较多来自外部市场的反馈，但他却并未理睬，一直采取了不闻不问的态度，最终酿成了祸事。外部的反馈有时并不会很大，也并非只有上升到投诉的级别才叫做反馈，有时，反馈就是下属和周边员工的只言片语。
哈尔滨和长春这两个城市在麦肯锡的研究当中，被划分在一个城市群里，因为这两个城市的消费者对品牌的忠诚度和一些偏好都非常类似。但是对于啤酒厂商而言，麦肯锡又会建议把哈尔滨和长春分在两个城市群，因为在这两个城市里，啤酒厂商的竞争价格和酿酒工艺有很大的差异。熟悉这两个城市的人都知道，哈尔滨的消费者对哈尔滨啤酒一直青睐有加，而长春的消费者对雪花啤酒的兴趣更大一些。
记住，即使我们在某个城市的运作非常成功，进入另外的城市时，也一定要根据变化及时修订、完善计划和目标。
殊途同归的销售员
汤米和杰克是存在竞争关系的两家国外烤炉公司的销售员。这两家烤炉公司的产品平日都是销往欧美，因为体积较大，功率足，常被欧美家庭作为周末家庭聚会野炊的主要工具。近日，两家公司不约而同地瞄准了中国市场，又恰巧被派到了中国的同一个城市打开前期销售市场的突破口。两人来到中国后发现，大型烤炉在中国之前并无使用习惯，笨拙的体积在寸土寸金的中国似乎并不合时宜。汤米决定打报告给公司，要求开发廉价小型烤炉，面向有需求的普通消费者。而杰克则坚持大型烤炉战略，但打报告要求提升品质，专门面向各种VIP俱乐部的会员。几个月后，汤米和杰克分别在自己的领域内成功地开展了业务，被正式任命为各自公司在中国办事处的全权代表。
汤米和杰克一个选择了迎合当地的习惯，一个选择了试图影响当地的习惯，而两个人都成功了。所以，有时，同样的反馈对不同的人会有不同的应对方法，如何调整改善取决于其他的客观因素。而一旦调整到位后，所需做的就是我们要说的第四点，也就是坚持执行目标了。
第四步：坚定执行目标
“天下大事必作于细，天下事业必成于实”。我们经常讲，赢在执行；我们也经常讲，没有执行，就没有战斗力；我们还经常讲，方向正确了，执行就成为成败的关键。战略正确，方向正确，但如果没有执行，没有落实，不能落地，再宏伟的理论也只能是纸上谈兵，再突破性的思维也只能是天方夜谭，再颠覆性的变革也只能是胎死腹中，再全新的全球视野也只能是偏居一隅，坐井观天，井底之蛙！如果这样，团队就会散架，公司就会陨落，组织就会分裂，因为失败会引发绝望和迷茫，吸干团队成员能量，榨干团队人员才华，引发团队最终的败局和组织梦想的破灭。
阿甘式的执著
1994年奥斯卡获奖影片《阿甘正传》在中国有着众多的影迷。观众无不对阿甘的执著感到敬佩。因为执著于奔跑，智商75的他破格进入了大学；因为执著于长官的命令，他在战争中毫发无伤；因为执著于对战友的承诺，他成为了百万富翁，登上了《财富》杂志的封面……
影片传达给我们的是这样一种信息：当我们学会并且能够坚持自我的时候，我们就能取得一些他人可能不容易取得的成果。阿甘没有目标，但超一流的执行给我们树立了榜样。新东方也正是因为俞敏洪执著于教育，没有在诱惑面前轻易踏足其他行业，才避免了在金融危机中遭受损失。在中国教育培训行业始终保持着领先的地位。
我们每个人都明白，一流的创意和三流的执行，效果远远比不上三流的创意和一流的执行。我们每个人更明白，一流的创意加上一流的执行，并且坚持不懈地执行下去，就会产生连我们自己都想象不到的奇迹。但在实际的生活、工作和学习中，我们往往是今天有不错的想法、计划、方案、提议或者目标等，而第二天醒来就抛在脑后，并且找很多理由来为自己开脱和释怀。在企业的管理中，目标的执行力是目标实现的保障，也是团队管理水平的重要体现。因为往往是决策层拿主意，整体团队保证执行，因此领导者在目标执行的过程中，要不断坚定团队的信心，在合理修正的基础上，克服万难，努力坚持。只有将伟大的目标实到实处，落到细处，落实到人，落实到每一天，才能产生卓越的绩效、卓越的结果和卓越的影响力。
破裂的资金链
某集团依靠掌舵人张某的强大掌控力和资本运作能力，在短期内成为了所在行业的翘楚。轻易取得的巨大财富让年轻的掌舵人不禁有点飘飘然。
思维敏捷的张某在公司鼎盛时期，瞅准了周边衍生行业，力排众议，投入重金杀入了另一个全新领域。对此，业界对他的果断和判断给予了充分的肯定。
这次肯定使他的自信心开始极度膨胀，也开始听不进他人的劝告。在第二行业尚未坐稳的情况下，他又贸然进军其他两个周边行业。
偶然一次，投资人之一发现了张某的“胆大”，开始有些心虚，便擅自抽取了自己的原始股份，不料这一举动如滚雪球般被放大，张某瞬间陷入了巨额资金链破裂的窘境之中，他的集团也因此一蹶不振，最终被并购重组了。
张某的故事告诉我们，坚持的前提是认清自己，认准方向。如果方向错了，越坚持，越是错误，这时候，往往停止就是进步。不少朋友可能会说成功人士不是说目标要用时间来检验吗？但是，如果不需要时间检验就能知道是错误的目标，是不是马上就应该放弃呢？这就是我第一部分里一直在强调的“常识不错”。记住：坚定执行目标的前提一定是前面的三个步骤正确。
第五步：实行目标监督
对短期目标而言，调整的概率会比长期目标更频繁，这就需要加强对目标的控制。要设立多个时间分段点，对目标进行拆分，进行多次目标执行情况的反馈。正所谓“剑不试则利钝不明，弓不试则劲挠不明，鹰不试则巧拙不明，马不试则良驽不清” 。只有做好目标监督工作，才能保证我们设立的目标能够引领我们的舰队一直行驶在正确的航道上。正如IBM公司前总裁郭士纳所说的：“如果强调什么，你就检查什么；你不检查，就等于不重视。”
制作工作流程表的领导
某公司的市场部主管章天亮被外派学习了一段时间后，结合公司的现状制定了一套非常详细的市场部员工工作管理表格。在表格中，章天亮给每位下属员工都布置了非常清楚明晰的任务，并根据时间将任务划分为多个阶段，规定了每个阶段的任务进度和截止时间，每周都会将部门内所有员工的任务表及完成情况通过邮件的形式集体公示。
下属们每周都会明确地知道自己本周工作完成的情况及下周必须完成的任务，同时可以清楚地知晓周围同事每周的工作进度及下周计划。开始员工们感觉自己的隐私有被暴露的尴尬，但渐渐地发现，这个透明的工作表让所有人既不产生领导是否对某人有偏爱或偏见的疑问，也不会认为自己没有得到足够的重视，从每周的工作表里可以看出所有人的工作量及紧迫程度都是类似的，并且都是根据每个人的特长特点进行布置的。一段时间后，所有的员工都习惯了这种工作表的存在方式，并养成了拿到工作表后自我拆分为日工作计划表的习惯，逐渐都喜欢上了这种条理清楚的工作计划方式。