第一阶段：管理层的注意力集中在显而易见的问题上，于是将一项至关重要的幕后任务分配给一个团队，并赋予其很大的自主权。团队成员自我严格要求，并对成为公众注意的焦点非常反感。他们习惯于自我组织和自我管理，并由此形成了一种骄傲和特立独行的特性。纳特岛污水处理场的团队便是这样一个与世隔绝的组织，他们彼此极为信任，但对包括上级主管在内的圈外人却无信任可言。
第二阶段：上级主管认为团队的自给自足是理所当然的事情，在团队成员请求援助或对迫近的威胁发出警告时不予理睬。问题产生后，团队觉得管理层背叛了自己，进而作出愤愤不平的反应。纳特岛团队曾向上级主管城市规划委员会请求拨款，来维修常年失修的基础设施，但遭到冷遇。后来事故发生了，工人们感到非常愤懑，他们团结在一起，将上级主管当成了大家共同要对付的敌人。
第三阶段：孤立状态强化了团队认为自己是一群被放逐的英雄的看法，队员于是产生了一种愤世嫉俗的心态。在渴望躲避在管理层雷达屏幕之外的心情的驱使下，团队逐渐变得善于掩饰自身的问题。团队成员从不向外人承认有问题存在或者向外界寻求帮助。管理层则乐得将团队的沉默视为平安无事的信号。处在这一阶段的纳特岛团队开始不再向上级主管求援，他们用“曲线式”方法得到自己所需的原料，还想出“奇招”（其实是个馊主意）来对付机器运行中的问题。
第四阶段：上级主管没有尽到让团队接触外界观点和做法的职责。结果，团队开始自己制定规则。团队告诉自己，这些规则使自己能完成组织的使命。事实上，这些规则掩饰了团队业绩上的严重不足。丧失全局观和客观检验的纳特岛团队按照自己制定的“土规矩”处理排污中的除砂和加氯问题，结果使波士顿港口的水质更加恶化。
第五阶段：上级主管和团队对现实情况都产生了极为错误的理解，并且这种误解很难纠正。当好心好意的外界人士提供帮助或试图指出问题与不足时，团队成员们充耳不闻。对于管理层来说，则是安慰自己没有消息便是好消息，并继续忽视团队及其工作。结果，管理层和团队持续相互回避，直到某种外部事件打破这一僵局。城市规划委员会甚少去纳特岛考察团队的运作情况，他们被厂里整洁的假象所迷惑；而团队本身也犯了自欺欺人的病症，他们忽略那些对自己不利的化验结果，拼命否认外部工程师就消化池存在的隐患提出的问题。直到1997年厂子被解散。
身边的人都是优秀的
新东方某分校在创业初期，招聘了不少刚毕业的大学生做前台工作。都是年轻人，之间难免会有一点碰撞。客服主管小田是个小伙子，被这群小女生当做老大，开始小田还挺得意，可不久他就感觉身边有一群小麻雀，天天围着自己在唧唧喳喳的。
这天下班，小麻雀之一王娟找到小田，对着他抱怨起来：“老大，你看看，我周围都是些什么样的同事啊，那么没有素质，一个个嚣张跋扈，却没有一个有能力的。我想办点事，也……”
还没说完，王娟突然发现小田的脸色有点发青，很乖巧地马上闭上了嘴巴，两眼眨巴眨巴地看着小田。
小田的脸色这才有所缓和：“以后别让我听见你们说这样的话。以前你们说得虽然重，但都是对事不对人。但你这次的背后伤人就不对了，什么叫周围同事都没有素质啊，你们都是我招来的，难道你是在变相骂我没有眼光吗？”
王娟不好意思地一吐舌头：“老大，我以后再也不敢了。”
小田这才点点头：“你们啊，要多为其他人想想，多看看别人的优点，要信任他们，大家多团结。”
让团队成员相互信任不是一件容易的事。团队内部的信任至少包括这样三个层次：上级信任下级，下级信任上级，同级相互信任。同级相互信任是另外两个信任的前提。这个道理很简单，他们是在一起时间最长的人，他们互相不信任，就会相互怀疑直至相互损害，这样领导也无法信任下面的人，下面的人也就无法相信领导了。
就像托尔斯泰说的，幸福的家庭都一样，不幸的家庭却各有不同。信赖度高的团队大体都一样，信任氛围差的团队就难说了。团队成员之间的不信任基本上都是这样开始的：员工甲认为员工乙在背后捣了他的鬼，告了他的阴状，抢了他的功劳，说了他的坏话，或者仅仅是用了让自己所不齿的手段去讨了领导欢心而让自己被瞧不起等等小事。
在小田的这个案例中，我们可以学习到这样两个教训。第一，领导想让团队成员相互信任，在挑选团队成员的时候，必须把握住统一的用人标准。能力强大的人进入团队当然好，但是他的能力是否为团队所必需？老话说“庙小，装不了大菩萨”，这在团队组建当中同样适用——世界500强企业的职业经理人当然好，但是你的团队容纳得了吗？杭州新东方学校创立时曾经有来自500强的优秀市场总监前来应聘， 开口就要扛1 000万任务，但是杭州新东方学校当年的全部收入加起来还没有那么多。
反过来，由于种种原因，选择低于团队标准的人加入团队，也是团队领导常见的错误。这个弱者的加入会给团队带来明显的不信任的理由：是不是团队价值观和用人标准开始变化了？是不是老板觉得我们成本太高，降低用人标准了？老板是不是一个用人唯亲的人？团队今后的绩效是不是会下降？就像小田遇到的情况，团队成员不愿意与对方共事，心里是瞧不起对方的，团队信任从何谈起？
第二，团队协作过程中，发生摩擦和冲突是必然的。产生了摩擦和冲突后，有人来找领导沟通和报告也是合理的。但是作为领导，如何处理就显得至关重要。
我们无法给出一个放诸四海而皆准的方法让你去操作，但是我们可以给出一些基本原则，让你对照和参考：
首先，你的态度和处理方法是不是鼓励了团队成员相互投诉？换句话说，你是不是助长了告状投诉之风？如果你的态度和方法让告状者无论出于何种目的，得到了鼓励，那么恭喜你，在今后为期不远的日子里，你将会收到成员间大量的相互投诉。这种情形下，团队信任还是不要奢望了。
其次，你是否能区分清楚什么是正常的工作沟通或者投诉，什么是恶意的投诉和告状？小田遇到的投诉已经明显出现了恶意，攻击对方素质不高，这样的投诉，你是否能够明确、及时、严厉地制止？而对于正常合理的意见反馈和投诉，你又是否能及时、适当地给出反馈和处理意见？
再次，你是否相信，既然摩擦和冲突是在团队成员之间产生的，那么解决摩擦和冲突的最好方法也在他们之间，而不在所谓的领导那里？所谓解铃还需系铃人，其实你能做的不多，也无须很多，创造机会和平台，引导他们自己去解决冲突，那就是最好的方式。如果实在解决不了怎么办？那时才是领导者显示价值和存在的时候。
实际上，我们所有这一切的原则和设计，都是要形成一种共识：团队里的所有成员都是优秀的。我们不能因为一个过于优秀的人加入，而导致其他人太被动，更不能自己降低标准导致团队整体遭到破坏，也不能因为摩擦和冲突导致团队成员相互猜疑、责怪甚至是心生怨恨。能力可以有差异，绩效也一定有差异，但是每个人一定都平等地在团队中存在，这才是团队信任的基石。
信赖造就动力
信赖的第二个好处是让人的才能完全、彻底地展现在你的面前，从而真正寻找到适合的人才。昔日，汉高祖刘邦正是因为信赖张良，同时对当时毫无名气的萧何、韩信给予了充分的信任才一举击败“楚霸王”项羽，成就了不朽的霸业。
一代天骄成吉思汗年幼时，曾受到族内叔辈的欺压，一个名叫木华黎的侍从，甚至屡次施计陷害。当成吉思汗经过多年的努力，夺得地位以后，爱惜人才，力排众议，给予了木华黎充分的信任。终于，木华黎证明了自己，成为了成吉思汗的开国四大功臣之一。
信赖造就自信
罗兰·贝格是大名鼎鼎的罗兰·贝格咨询公司的创始人。除了会随时记录细节，监督工作的进程以外，罗兰·贝格还有一套著名的教练式管理理念。
罗兰·贝格认为，团队就像是一支球队，领导者只是一个教练，而非上场队员。教练要做的只有两件事，信赖球员，同时为每个球员找到最适合他的位置。前提是教练要在平时花费更多的时间接触、观察球员，找到球员可以被信赖的方面，发挥其最大的作用。
其实，在运动场上，运动员的发挥不仅仅限于平时是否有足够强度的训练，更重要的是如何挥发其真正的水平，这需要教练有一双慧眼，辨别球员的合适位置，同时给球员一种被信赖的感觉，这样的球员才容易赛出状态。
员工团队也是如此，训练和培训只是基本功，真正想激发员工120%的努力和爆发力，需要的是领导者给予他足够的依赖。被信赖了，才能有突破的原动力。
许多老板或者领导总是郁闷：员工干活怎么不卖力？老板们会采用很多办法激励员工多做事、多付出：调整薪酬结构、评选模范、淘汰冗员等等。但是很多时候我们发现，都是这些激励措施，为什么有的公司很好，自己的公司却依然疲沓。实际上，原因在于一个公司的任何制度能够产生效果的前提，是上下之间的信任，这其中的重点毫无疑问在于上级首先要信任下级。
首先，上级要了解下属的能力，他适合做什么，不适合做什么。从这个意义上讲，信任下属首先就是信任下属的能力。“不要让鸭子唱歌，不要教猪飞翔”，有的团队领导抱怨，手下总是做不好事情，这个时候对于领导来讲，可能要考虑考虑自己身上的原因和问题了：你是否把人放在了合适的地方？是否用对了人？
其次，信任是一个互动过程。上级能够放心使用下级员工，这种局面不是一天两天就能形成的，它需要长时间的磨合。 上级信任下属，除了能给他机会和空间以外，下属更能从这种信任中获得自信。这个道理反过来讲很容易明白：上司不相信下属能够做好一件事情，所以把事情交办了以后总是疑神疑鬼，甚至直接插手下属的工作，那么下属自然而然会动作变形，不自信，事情自然也办不好，最后逐渐丧失掉相互的信任。
所以归结起来，上司要建立起自己对下属的稳固信任，一是正确用人，二是帮助下属建立自信。下级要想获得上司的信任，则需要不断通过成功的案例和经验来累积。否则，空洞地信任下属最后导致的可能是结果失控的局面。
透明的数据
太原新东方学校被评为了新东方2010年的优秀团队之一。校长谢强采用了一种非常透明的方式与所有教职员工分享学校成长的点点滴滴。他制作了一张大表，里面包含了每天的报名人数、财务收支。他将这张大表挂在工作区的墙上，每天让财务、客服更新上面的数据。
有时，因为气候等原因，报名数据没有平时那么好看，甚至可能因为给民工子弟开免费班等公益活动，导致有些数据呈现负值。秘书曾劝谢强不要将这些看上去容易引起误会的“负面数据”挂出来。但是谢强说：“他们都是学校的一员，他们有权知道这些，也一定会理解这一切数据的。”
事实上，正是因为每天看到日益上涨的数据，教职员工们才感觉真正成为了学校的一分子，仿佛他们都是学校的股东，在业绩增长的激励下，他们更有工作的动力了。
太原学校的这个做法看似简单，其实背后并不简单。公开透明的制度可以让员工们对企业更加信任，同时能意想不到地提升员工的能动性。
通过这个案例，我们想说明的是下属对上司的信任。这是团队信任链条中最脆弱的一环。
一般而言领导决策大多数时候都是保密进行的，对于重大的事件也不会和下属进行太深入的协商。所以领导的意图和行为，常常会被下属猜测，有的时候甚至会被过度诠释，尤其是涉及到经营状况、薪酬调整和人事变动这三个敏感话题时。也正因如此，一般领导对于这些信息都会采取严格的保密措施。保密是必要的，对于团队领导来讲，需要把握的是什么保密，保密到什么程度。不应该保密的信息，或者想保密却完全无法保密的信息，相反就应该公开出来。