我们在新东方的家长中作过一个有趣的调查，如果孩子手上有两颗糖，另一个小朋友跟他一起玩耍，也想吃糖，家长会怎么告诉自己家的孩子。几乎所有的家长都同意：分给别人一颗。更有趣的是，在另一道题中，你的孩子有两颗糖，但一共有三个小朋友要吃，怎么办？绝大多数家长也会明智地选择，把两颗糖都分给别的小朋友，自己回家再吃。
道理很朴实，见到困难就上，见到利益就让，但现实中的情况往往相反：见到利益就想抢，见到困难就不爽。我们想获得财富、获得成功的背后，有没有考虑过这样一个问题：人获得成功和财富的根本途径是什么？
经济学家告诉我们，人获得财富的本质是将分散在社会中的财富集中在你的手上。举个例子，中国有13亿人口，如果每个人都给你一块钱，你就是富豪了。问题来了，假如你没有贵族血统，也不是“富二代”，你也不偷不抢守法生活，那么你如何让分散的财富集中起来？归根结底，还是在人身上。
你想跟别人做生意，你想被提升，你想取得一个重要的机会，都只有一个办法——获取别人的信任和尊重。在这个故事中，我们无法得知这个小孩长大以后是否取得了成功，但是她现在的行为能够获得别人的尊重和赞许。长大以后，如果她还能继续这样行事，她就能继续获得别人的尊重，也就能获得更多的信任。而这个小孩所做的事情，就是将自己所有的给予别人。
能够给予的人，才是能够获得更多的人。所以对于团队和所有团队成员，你想获得更多，只有向客户、向同事给予更多，付出更多。而如果你真的遇到了不劳而获的机会，你只有相信一点：那不是你应得的机会。
拿“领导礼物”抽奖
新东方创始人俞敏洪作为社会名人，经常能收到来自各方各界拜访他时赠与的各种礼物。每隔一段时间，俞敏洪都会把他收到的礼物捐献出来，在公司里搞个抽奖活动，让很多同事惊喜不已——虽然俞敏洪每抽到一件东西就会不停地絮叨这个东西有多好，是什么重要人物送给他的，他有多么舍不得，甚至会开玩笑地让抽到奖的同事“回头给我送回来吧”，但是从来没有人理他这个碴儿。最为神奇的是，总公司的财务经理小王每次都能抽到大奖，让俞敏洪连连惊呼“公司的账给你管还真就对了”。俞敏洪的行为直接带动了公司其他的领导同志们捐礼物的热情，不定期抽到领导们捐出来的礼物，让同事们都觉得公司的气氛跟在自己家一样。
新东方下属的公司和学校中，也经常会有一些类似的抽奖环节，不同的是“全家总动员”，要求不论是领导还是员工，每人准备一份礼物，大家将礼物汇到一起，通过抽奖的方式来决定每样物品的归属。有的公司甚至还有复杂的“切蛋糕式”分法，第一个员工挑选了礼物之后，除非其他员工都表示认可，否则他只能把礼物让给表示异议的同事。当然这并不是获得心怡礼物的唯一途径，在会后还会开一个“跳蚤市场”，供对所获礼物不甚满意的员工进行原始的“物物交换”。这其中充满了博弈和乐趣，而最大的乐趣就在于抢夺领导提供的礼物，尽管有时领导提供的礼物并不是最贵的，但是在员工心中，这份礼物是最珍贵的，每年员工们都为了这份礼物而斗智斗勇。其实在这些抽奖中，很多员工并不会为抽到一辆自行车而格外开心，抑或因为只抽到一个水杯而沮丧，他们享受的是一种获得的快感，尤其是当他们认为可以拥有领导曾经拥有的东西，会不自觉地产生一种与领导平等的感觉。
作为团队领导，你给予了下属什么？有的人可能马上就会回答：钱！当然，这是一定要给的，所谓财散人聚。但给钱就够了吗？有一家大型制造业企业，员工拼命加班，能挣到自己都认为还算不少的钱，但是几个月的时间这家公司就有多名员工跳楼。这说明，员工要获得的不仅是钱。那么我们的领导要去分享的，当然就不仅仅是钱那么简单了，尤其是从事技术行业或者知识密集型的企业。
俞敏洪之所以能在新东方聚集到那么多优秀的人才，一方面是因为他确实给予了大家充足的财富，而从这个小案例当中，我们更能看到，俞敏洪和团队分享的远远不止于物质财富。
一份小小的礼物，本身可能不值多少钱，但它的珍贵之处在于，一份礼物背后就有一个故事。你分享你的礼物，其实就是在分享你的故事、你的精彩、你的窘迫，在分享别人对你的尊重和你对别人的尊重。收到老俞礼物的员工，绝不会抱怨为什么我得到的礼物只值5元钱，而另一个人的值100元。尽管可能有的人惊喜，有的人羡慕，但每个人收获的都是喜悦。工作本身已很艰辛，如果仅仅是获得一点金钱报酬，那么这个团队不会持久。但获得报酬之余，还能从工作中获得愉悦，那这个团队的凝聚力就强了。
领导们赠与员工礼物，其实就是一种分享的过程。分享的不是实物，而是一种感觉——一种被认可、被给予的体会和感觉，这才是员工真正想要的。对员工来说，获得就是一种喜悦，而对领导而言，给予和分享所带来的快乐和体验到的成就感，是远大于获得的。
给予是对员工的认可
有人觉得，被给予帮助，就是领导认为自己做得不够好。其实这是一种误解。给予是认可的一种方式，领导只有在意、认可你了，才会花费时间和精力去给予帮助。当然，在给予的过程中，以一种肯定的姿态表现，才能更好地消除被给予者的顾虑。
总在一个地方摔倒的员工
庄名江在美国留学后工作了7年，近期他感觉有一项不复杂的技术如果在中国推广会非常有市场。于是，他毅然辞去了美国的工作，找到风投回国创业。
大学同学朱涛技术上是一把好手，是他首先找到的合作伙伴，他们彼此十分熟悉，庄名江任命其为首席技术官。而其他的员工招起来就没那么容易了，毕竟海归创业模式在近几年的成功率不高，三年以上的存活率更低，很多技术人才都处于观望状态，最后庄名江虽招聘到了几个熟手但却欠缺相关经验，还需要从头培训。
一段时间后，朱涛就开始抱怨连连，让庄名江立刻招聘些得力的人。虽然这项技术并不复杂，但是理念和国内的很多主流公司并不匹配，新招来的员工思维还是过于定式，每每都在一些相同的问题上犯错，搞得朱涛非常郁闷。
庄名江也是巧妇难为无米之炊，他安抚了朱涛之后，也亲自加入了技术团队，很快他也发现了朱涛碰到的麻烦。不过庄名江毕竟已经在此行业工作了多年，还是很耐心地用以前领导带他的方式带着这批新手，不断鼓励。在他的感染下，朱涛也开始耐心起来，而几位新员工也算争气，公司在第一年末时就实现了收支平衡。
庄名江是我在欧美同学会2005委员会组织的一次活动中认识的朋友，这是他给我讲述的在工作中碰到的一件小事。我们常说，从哪儿摔倒，从哪儿爬起来，而更重要的是，我们得知道摔倒的原因。给予员工犯错的机会，其实是我们对员工之前表现的变相认可，这也是一种非常重要的给予。
我们前面讲信任的获得，员工要获得领导的信任，需要坚实的业绩和成功的表现。但谁都知道，成功有风险，有困难，不是人人一上来就可以成功，人们也不敢保证，每次一定都能成功。因此，领导者最基本的给予，在于给机会：给犯错误的机会和成长的耐心。
李书福在向政府领导争取做汽车的机会时，大胆地说：如果这是错误的，那领导就给我们一个犯错误的机会吧。他真的得到了这个犯错误的机会，后来几年的事实证明，这个机会不仅对于李书福和吉利汽车，甚至对于全球汽车行业都是多么重要的一个机会。
对于团队的成长而言，一个错误只要在可控的范围之内，那么错误的产生和出现就是可接受的甚至是必要的。一个领导者，所能掌握的权力资源，无非是钱和机会。如果不给予机会让人去成长，那么团队就不能成长，业绩自然也不会成长。人一定会犯错误，关键是犯错误以后能否从错误中学习。所以给予机会之后的第二个要素，是给予耐心和指导。案例中如果庄名江后来不自己努力去耐心地辅导和带团队，那么团队最后可能是在困难和错误面前止步不前。
给予的领导敢于授权
当我们与团队成员分享了自己的阅历和经验，给予了足够的认可之后，接下来最关键的就是在合适的时候进行授权。让团队成员担起某一领域的责任，在具体实践过程中得到成长就是最好的给予。
授权可以简单地理解为复制自己，让别人来为你工作，这样团队成员可以在感受到尊重和重视的同时提高团队的效率。当我们对团队成员过多地指导或者限制时，他们就会像温室里培育的花朵，看上去很美，可一旦离开环境就会瞬间凋零。要想让团队的进步与发展能够蒸蒸日上，就必须给予团队成员足够的成长空间。
敢于授权
授权，首先得勇于授予权力。很多领导者总担心授权之后，下属执行不彻底，又或者得权者以权谋私、一手遮天，会威胁到自己的地位。说到底，这只是领导者不够自信，不相信自己的眼光和管理能力。
在热播美剧《反恐24小时》第二季中，美国荧幕传奇英雄杰克·鲍威尔申请审讯曾杀害自己妻子的妮娜，寻找恐怖组织的线索。不少反恐局的同事考虑到杰克以往火暴的性格，都不看好这一申请，他们认为杰克更有可能为报杀妻之仇而直接杀掉妮娜。几乎所有人都建议主管梅森拒绝杰克的申请，否则可能会招来不小的麻烦。可经过慎重考虑，梅森还是根据杰克一贯的表现选择了信任。最终，杰克出色地完成了任务。
授权的三个步骤
第一步 找对人
对于授权者来说，第一步要挑对授权对象，在整个授权的过程中一定不能“偷懒”。首先得对授权对象进行考察分类，选择适合他能力范围的事进行授权，只有当一个人完全作好准备的时候，才能授予他这宝贵的权力。余世维曾说：应该让员工参与决策，管理者只分配资源，而不是什么事情都由管理者来主导。
我们在挑选授权的团队成员时，眼光要放长远，多角度地观察他们。正如每个人得胆结石都很痛苦，甚至会痛恨。尤其是手术后看到那黄不拉叽，硬邦邦的结石，相信大多数人都会感到反胃，即使是长在牛的身体里，我们的感觉也是一样。但是当我们发现牛黄可以作为对人类有益的药材时，便多了一份崇敬，动物受病痛的折磨却使得我们远离了身体的不适，同样丑陋的结石，当我们从另外的角度去看时，似乎又显得美好起来。
选择就是如此重要，在合适的岗位选择合适的成员，那么每个员工都会成为有用的人才。
博伊德的难题
博伊德在组建百事可乐国家销售团队时，曾碰到过一个招聘上的麻烦。
博伊德的老板麦克的政治伙伴雅各布·K·詹维斯向他推荐了他的黑人助手。可博伊德一看到这名身材高大的助手就发现他非常成熟、世故，能够“见什么人说什么话”，有极强的游说能力，这人用在宣传政治主张上会非常得力，但自己需要的人并不完全是这样的。
博伊德向詹维斯表示了感谢，不料詹维斯听闻博伊德拒绝了他的好意，不禁暴跳如雷，威胁着要向博伊德的老板麦克报告此事。
博伊德还是坚持了原则，但是非常担心，回去告知了妻子，并给老板麦克打了电话，约了明天面谈，作足了被炒的准备。
不料，次日，当博伊德说完事情经过后，麦克立刻表示，这是博伊德负责的事，自己已经授权给他，博伊德可以自己决定聘用的人选。当即，麦克给詹维斯打了电话，回绝了他的推荐。
找对人的故事大量流传。对于领导人而言，道理不言自明。这个案例我们想说明的是，在招人的过程中，上下需要做到这样两点：
一是敢于拒绝错误的人，二是相信自己找“对”的人。
现实中经常遇到这种问题：一个人明知道对方不能胜任某一职位，却不愿拒绝这种安排。其中的原因有很多，比如害怕得罪更高层领导或者关系户，或者觉得自己的面子很重要，既然我是领导，那我想用的人就一定要用。这个案例就出现了类似情况，存在得罪老板或者关系户的风险。博伊德的勇气很关键，如果不拒绝这个人，很有可能会丧失掉几年的发展时间。哪怕用较短一段时间再换人，也可能导致贻误战机。