夫天道极即反，盈则损。故聪明广智，守以愚；多闻博辩，守以俭；武力毅勇，守以畏；富贵广大，守以狭；德施天下，守以让。
译文
天道运行的规则永远是物极必反，盈满则亏。所以做人要想保持大聪明、大智慧的优势，就必须使自己处于虚灵若愚的心理状态中；要想保持多闻广见、博学能辩的优势，就必须让自己觉得永远孤陋寡闻，才疏学浅；要想保持武勇刚毅的优势，就必须使自己明白天外有天的道理，永远处在有所敬畏的状态；要想保持富贵显赫、广有天下的优势，就必须让自己现在所享有的永远有所节制，局限在最小限度内；要想兼济天下，恩泽苍生，就必须保持谦让恭顺的美德。
感悟人生
国家的兴衰成败往往与统治阶级的用人原则有很大关系。而用人最重要的是要知道每个官员的优缺点，以及怎样使用他们才能扬长避短。也就是我们说的要知人善任。
纵观中国的历史，但凡贤明的君主，大都是能知人善用、破格选拔、听取意见，从而使国家出现太平盛世、人民安居乐业的局面。而一些昏庸的统治者，往往不辩是非、任用奸臣，结果对不起自己的皇祖皇宗不说，倒使自己落得个悲惨的下场。
春秋战国时期，各个诸侯国为了在争霸中占有优势，都非常重视人才的选拔。如齐桓公重用管仲，确立了其中原霸主地位；秦孝公重用商鞅，为秦统一六国奠定了基础。以后各朝各代的君主，也都有各自的用人方法，从而在中国历史上演绎着一幕又一幕生动的用人故事。
汉武帝用人
汉武帝以前，由于前秦战乱，百业俱废，因而从汉高祖至文景之治，都是采用休养生息的政策。同时，汉朝历代帝王都崇尚黄老学说，在管理上讲究无为而治，这样虽然有助于经济的复苏，但对国家管理来说，则存在思想封闭、奖惩不明、人浮于事的弊端。出现了中央集权弱化、诸侯各霸一方、中央与地方沟通严重不足、政令不通的局面。在人才的任用上，裙带关系和门第之风盛行，阻碍了对优秀人才的选拔。在对外政策上，汉朝一直以和亲来换取和平，因而军队战斗力低下，致使匈奴边患越发猖獗，不断在边境掳掠滋事，侵土扰民。如此嚣张气焰再不予以打击，势必会危及到汉朝政权。
汉武帝不愧是一位有着“雄才大略”的皇帝，他登基以后，深谙其危害，遂采取一系列的管理改革措施，且取得了很大的成功。
为了加强中央集权，他建立了一套选用官吏的制度。汉武帝以前，中央政府的大官，多是功臣或功臣子弟，一般官吏大都由郎官出身。郎官是侍卫皇帝左右的小官，人数很多，如果不是出身官家或有中等以上财产的人，是很难做到郎官的。这样，官吏的来源很狭隘，不能适应中央集权制度下官僚机构扩大的要求。当时，新兴的地主阶级的力量更加强大了，他们迫切要求有政治上的地位。汉武帝为了取得地主阶级的支持，又采用了所谓“破格用人”的政策，把地主阶级中的知识分子大量提拔起来，充当中央和地方的官吏，从而加强了自己的统治力量。
他还把以前没有被重视的“察选”制度，大大地加以扩大和发展：命令各级官吏保举贤良、方正、直言、极谏之士，听候甄别试用。著名的学者董仲舒和公孙弘，就是经过“贤良”的策试（考试）而被重用的。后来汉武帝又采纳了董仲舒的建议，命令郡国每年举孝（孝涕的人）、廉（廉洁的官吏）各一人。对于那些具有一定条件而又不肯“出仕”的人，则由政府来“征召”。被征召的人由汉武帝亲自召见，被认为合格的，就授给官职。汉武帝还用“公车上书”的办法，使官吏人民都可以上奏章给皇帝建议国事，意见合他要求的，就根据上书人的特长授给相关官职。像东方朔、主父偃、朱买臣等著名汉臣，都是由于上书言事而后被重用的。
此外，汉武帝还设立了“大学”，通过学校来选拔官僚。
通过以上的政策和改革，汉武帝大大加强了秦始皇曾经加以发展的官僚制度。用从“民间”（实际上是地主阶级中间）选拔出来的官僚来代替享有世袭特权的贵族，这就是官僚制度的特色。这种制度在以后两千年的封建社会里，一直被历代的统治者所沿用。
汉武帝用人的思想，对当代企业管理的借鉴意义
第一，强化中央集权，分散诸侯王的权力。公元前127年（汉武帝元朔二年），汉武帝采纳主父偃的建议，颁布“推恩令”，规定诸侯王除以嫡长子继承王位外，可以推恩将自己的封地分给子弟，由皇帝制定封号，以此从王国里分出许多诸侯国。诸侯国列侯只能衣食租税，不能过问政治。王国封地愈来愈小，权力也愈来愈分散，再也没有力量同中央抗衡了。这一举措使中央领导集团的权威大大加强，成为他以后一系列政策实施的有力保障。
时间虽然相隔近两千年，但很多东西还是很相似。当代一些企业，特别是驻外机构的企业，常常是总部的政策到了下面就严重变形，驻外机构领导拥权自重，对公司阳奉阴违，甚至采用一些欺骗的手段蒙蔽公司，使得公司的政策和策略无法顺利实施，这正说明驻外机构的领导权力过于集中，而总部又缺乏对驻外机构的有效管理和监督机制，最终导致“诸侯”各霸一方的局面。
第二，摒弃旧的人才观，任人唯贤，并注重对人才的培养。汉武帝继位后实行的“察选”政策，打破了传统的门第之见，这是个非常了不起的改革。其中有名的贤臣良将董仲舒、东方朔、卫青和霍去病，就是这样被选拔出来的。尤其值得一提的，是两位有名的大将军卫青和霍去病。卫青原为平阳公主家的骑奴，善剑术又通兵法，汉武帝没有因为他出生卑微而弃之不用，而是让其在羽林军中接受严格而系统的军事培训后委以重任，直至做到大将军。霍去病是卫青的外甥，少年熟读兵书，极具军事天赋。汉武帝不遗余力加以培养，“年十八为侍中。善骑射，再从大将军。大将军受诏，予壮士，为骠姚校尉”，最终成为一代名将。霍去病也是汉武帝在人才储备上的经典案例。当时，赵信返回匈奴，赵信在卫青手下为将多年，十分了解卫青的作战方式。因此在攻打右贤王部的时候汉武帝改派年轻的霍去病，使匈奴摸不透其战术。汉武帝当时对卫青说：“赵信深知你的作战方法，幸亏我留有一个棋子，是该用他的时候了。”其深谋远虑不能不让人感叹！
同样的，选拔和培养人才也是令现代企业头痛的问题之一。在一些企业（特别是一些民营企业），在用人上任人唯亲，门第之见严重。翻翻现在的招聘广告，满目充斥的都是诸如高学历和严格的工作经验的要求。高学历就一定意味着高能力吗？而很多高学历的人入职后根本无法胜任工作。在人才的培养和储备上则做得更不如古人，一些企业甚至根本就没有培训，更谈不上对人才从远期目标上进行战略储备了。
第三，充分授权，注重目标管理。授权和管理一直是困扰现代企业的一个难题。而两千多年前的汉武帝，早已是深谙其道理。上谷一役，就是充分授权卫青的结果。其强调的是在目标确立的情况下，“将在外军令有所不受”，注重的是领导者的灵活性和自我判断力，而汉武帝作为最高决策者，关注的是长远的战略规划和发展目标乃至战略目标的最终实现！
而现代很多企业却责权不分，只强调责任而不授予对等的权利，高层领导事无巨细一把抓，下属事事都要向其请示，最后使得员工的主动性和自我判断能力越来越差。如果企业的高层领导能有汉武帝那样的用人胆略与智谋，那么企业就不怕发展不起来了。
第四，法纪严明，奖惩分明。曾有人问过汉武帝，大将李广屡有战功，匈奴称之为“飞将军”，对皇上又忠心，可为何不封侯呢？汉武帝说：“我只按斩敌数封赏，如果按资历封赏必将造成军士的不服，使军心涣散。”上谷大战“卫尉广为虏所得，得脱归，皆当斩，赎为庶人”、“青至笼城，斩首虏数百。骑将军敖亡七千……惟青赐爵关内侯”。
而在现代企业中，按资排辈，依个人的好恶奖罚。这种奖惩不明已经成了许多企业的一个通病。有些企业要等到领导位置空缺，才提拔新的领导，而不是按能者上、庸者下的原则。在对员工的考核上，凭主观好恶，这在很大程度上打击了优秀员工的积极性，使得人心涣散。企业凝聚力弱化，这才是企业难以做大做强的致命弱点。
古语云：“以古为鉴，可知兴衰。”企业高层管理者如果悉心学习汉武帝不拘一格用人才，雄韬大略制国事的雄才、智勇之举，对自己将是一个很大的进步。只有不断提高自己，改善管理，才能引领企业不断壮大！
思科公司：人皆有股
思科公司要面对每年60%的增长速度，为了留住原有人才，并吸引优秀人才到思科来，安安心心地为思科作研究开发，总裁钱伯斯采用了“人皆有股”的办法。这一方法非常奏效，而且对公司的发展功不可没。
思科不像其他硅谷公司那样，仅把公司期权全部或大部分分配给高级管理层，钱伯斯实行的是真正意义上的“人皆有股”，也即是它的每个员工都持有股份。思科的薪水结构由三部分构成：一为工资，二为奖金，三即是股票。思科一年会做1~2次薪水调整，并且在不断更新。薪水涨幅跟每个人的能力直接挂钩，业绩好会多涨，业绩平平涨得少。而在思科，员工们对工资多少并不是很关心，他们更关心的是通过自己的努力工作，可以拥有多少股票。因为，这几年员工手中的思科股票，每年增值最少要翻一番，所以在硅谷盛传着这种说法：年仅30来岁的思科年轻技术人员随随便便就能丢下80万美元买下一幢人人称羡的豪宅。
“人人皆有股”的股权制度成为它拴住人才的金绳：只要留在思科努力工作，自己也能有很大的“钱”途。从“人人皆有股”的制度中，依靠公司分配的期权股票，以钱伯斯为首的思科人才队伍也大幅度地增加了收入。比如在1999年度，思科支付给钱伯斯的薪金加上各种奖金及补贴仅945万美元，但分配给他的期权股票却使他当年的额外收入达到了12亿美元之巨。
康佳公司：“组阁制”
所谓“组阁制”，就是按照“能者上，平者让，庸者下”的干部选拔机制，由总经理选聘部室、厂正副职干部，总室、厂正职干部选聘部室、厂工作人员的人事制度。组阁制遵循资格限制、自由选择、公平竞争、自愿上岗的原则，在全公司进行岗位竞选。
为了给员工更多的表现机会，显示其才华和智慧，康佳还在全公司设立了总经理信箱。此外，还设有合理化建议奖。以此鼓励员工对公司生产经营、技术质量、企业决策和管理等方面的工作提出建设性意见，对于获奖者不但有精神奖励，还有一笔更为可观的物质奖励。
摩托罗拉公司：培训“知识工作”
摩托罗拉公司的首席执行官克里斯托夫·高尔文经常对技术人员讲，摩托罗拉不再需要有4年学历的工程师而是有40年学历的工程师。他认为，摩托罗拉这样的公司必须强调终身不断学习，才能使人们向传统发出挑战。1993年7月公司设立摩托罗拉大学。1996年6月摩托罗拉（中国）有限公司在天津生产基地设立了培训中心。1999年11月摩托罗拉在中国成立了中国研究院，目的是培养本土化的中国工程师。
摩托罗拉大学校长魏格豪介绍：“公司对员工的培训是不管职位高低的，任何人每年都必须接受至少5个工作日的培训。”而摩托罗拉大学在中国远远超过了这个目标，中国员工平均每年参加100个课时的培训。目前摩托罗拉大学每年提供170多门培训章程，摩托罗拉公司每年用于员工的培训支出超过10亿美元。
3M公司：发挥个人创造性
几乎年年被《幸福》杂志评为“最受企业界钦佩”企业的3M公司，一贯非常重视发挥个人的创造性。3M公司以技术人员在工作时间安排上有极大的自主权而著称。公司甚至鼓励技术人员拿出30%的工作时间来研究个人的计划。
公司还鼓励每一位员工吸收他人成果，为己所用。这一点在科研以及开发新产品时尤其重要。有时，某个项目上出现的难题恰恰是公司里搞另一个项目的人早已解决了的。这种情况在3m公司科研过程中并不罕见。
此外，3m公司还经常表彰那些最有创造力的员工，并且公司每年都举行隆重的仪式，将其中表现最突出的个人吸收到正规的“科学院”里来。
通用电气公司：“360度评价”
所谓“360度评价”，是通用电气的一大人才培养特色。每个员工都要接受上司、同事、部下以及顾客的全方位评价，由大约15个人分5个阶段做出。评价的标准也就是日常工作中是否按照公司的价值观行事。总裁韦尔奇十分强调统一的价值观。他明确表示，即使工作成绩出色，但如果不能具备公司的价值观，那样的人，公司也不会要。
韦尔奇说：“在通用工作，你每天都应该感到骄傲。”他强调，“通用”从不在意员工来自何方、毕业于哪个学校、出生在哪个国家。“通用”拥有的是知识界的精英人物，年轻人在“通用”可以获得很多机会，根本不需要论资排辈。“通用”有许多30刚出头的经理人，他们中的大部分则在美国以外的国家受教育，而且在提升为高级经理人员之前，他们至少在“通用”的两个分公司工作过。