他说:“我们就是让店长的直接上级—小区经理经常在店中巡查。不是定期去,而是随时去。小区经理和他们的助理,不断同店长沟通,顾客哪些方面的满意度比过去好,哪些比过去差;这个月熟客多了,还是少了。我们的小区经理都是服务员出身,他们对客人的满意情况当然都是行内人的判断。
“对员工积极性的考核也是如此,你黄老师去考核肯定不成,因为你看到每个服务员都是跑来跑去,笑呵呵的没什么不一样。可是我就会跟你说:你看那个男生的头发长得超出了规定;这个女生的妆化得马马虎虎;有几个员工的鞋脏了;那个员工站在那里,眼睛睁着,脑袋走神了。这不就是员工积极性的表现吗?!店长对组长,组长对员工的考核也如此,都是这种定性的考核。”
我又问:“他们的奖金就根据这些定性的考核决定?”
张勇说:“不仅是奖金,他们的提升和降职也都是根据这三个指标。你想想看,一个不公平的店长,手下的服务员怎么可能普遍有积极性?服务员积极性不高,客户的满意度怎么可能高?在这种情况下,你不会等到这家店的营业额和利润数字出来后再提醒他或撤换他,因为结果一定不会好,即使好也不是他的原因。我们就有很赚钱的店,但是店长就是提不起来,因为他培养人的能力不行。他一休假,店里就出乱子。那么即便他的店很赚钱,他也可能被降职。”
我又说:“按照你的考核方式,下级的命运全由直接主管来决定,这样是否足够公平和客观?”
张勇说:“不是全部,而是主要由上级来决定。你想想看,上级同自己的直接下级在一起时间最长,工作交往最多,也最了解下级的工作状态和为人。如果他不对下级的升迁起主要决定作用,谁更有资格来决定呢?把大多数人拍脑袋的判断,用数据表现出来就客观了吗?我看不一定。其他人的意见只能起参考作用,如果其他同事对这个人有意见,平常就会自觉不自觉地表现出来,作为经常同他在一起的上级,很容易就会发现,这也是上级考察下级的一个方面嘛。
“当然我们的定性考核不是上级说你行,你就行。我们也逐渐摸索出一些验证流程和标准,比如用抽查和神秘访客等方法对各店的考核进行复查。对这些考核结果,要经过上一级以上管理者的验证通过。同时,我们还有越级投诉机制,当下级发现上级不公平,特别是人品方面的问题时,下级随时可以向上级的上级,直至大区经理和总部投诉。
“什么叫客观?我看这种用懂行管理者的‘人’的判断,比那些用科学定量化的考核工具得出来的结果更客观,至少在我们火锅行业是如此。你说对不对?黄老师。”张勇挑战地问我。
我问:“你们的绩效评估系统是请哪个咨询公司帮你们搞的?”
张勇说:“没有请咨询公司做,我们就是这么一边开店一边摸索出来的。当然问题也不少,我们也想请咨询公司验证一下我们的做法对不对,可是咨询公司的专家们很少有做过火锅这么低档行业的。
“有一次,一个你们北大毕业的,在一个外国咨询公司做高级咨询师的人问我,你用哪些指标判断一个店的生意好坏?我说,我不用指标,我到那个店看一看,就知道它的生意好坏,问题出在哪里。他说,那你的海底捞要是开1 000家店呢?我说,那我就训练100个跟我差不多的小区经理。”
听完张勇的绩效评估,我想起30多年前,我从城里中学毕业下乡当知青的经历。第一年,城里来的知青只拿了干同样活儿的农村青年一半的工资,我们申诉为什么不同工同酬?队长说:“别人拿锄头铲的是草,留的是苗;可是你们铲的是苗,留的是草,给一半工资都是照顾你们!”
我们哑口无言,因为在城市长大,刚下乡,分不清草和苗。
原来绩效评估工具就是锄头,懂行的管理者拿到手里就能铲草,不懂行的拿到手铲的就是苗。难怪张勇的心病是培养人。他要的人,不仅是能用锄头,而且还要能分清苗和草。
能下蛋的鸡才值钱!
表面看,海底捞的管理体制与一般连锁餐厅差不多。海底捞分三级管理,第一级,总部管大区,中国一共有三个大区,郑州、北京和上海;第二级,大区管小区,每个大区根据分店数量的多少设小区,比如,北京大区有三个小区;第三级,小区管分店。
这种管理体系的设置往往是从地域相近、方便管理的角度考虑,可是海底捞的第二、三级则不是按地域相近的原则管理。如果按地域的原则,北京距离天津近,北京大区应该负责天津分店的管理,可是海底捞天津分店却由郑州大区管理;另外,一个北京小区经理负责的分店可能横跨整个城市的东西南北,而另一个北京小区经理负责的分店也可能是分布在北京的东南西北。
为什么会这样?
这是海底捞师徒制培养人的方法,和企业内部按层级管理的体制相对接,产生出的一种特殊模式。
人都是独特的,人的成熟需要不同的实践和经历。比如,一个小区经理下面的一个徒弟出徒了。当他或她有能力当店经理时,北京大区恰巧在最西边找了一个合适的地方开店,这个徒弟就会被提升为这个新店的经理。可是师傅不能撒手不管,扶上马还要送一程。不仅如此,徒弟的“质量”要在使用中接受检验,徒弟就是师傅的“产品”,师傅必须保证徒弟的“质量”,而且有些“质量”问题,比如徒弟的品德,师傅要终身保修!因此,这个新店的运营就要由这个师傅—小区经理负责。
于是,海底捞这种貌似按区域管理,但实际是按谁培养的人由谁管理的独特方式就形成了。有的小区经理培养人的速度快,可以管6个店;有的小区经理培养人的速度慢,可能只管3个店。能管6个店以上的小区经理,就是一级的小区经理,如果这个小区经理还能源源不断培养合格的管理人才,同时自己负责的分店业务情况都很好,就证明他或她的管理能力强,于是,这个小区经理就有机会被提升为大区经理。这同共产党打江山时对军队的管理一样,谁的能力强,谁的兵就多;谁的兵多,谁在军中的军阶就高。于是,最年轻的林彪居然在十大元帅中排第三。据说,林彪1945年进入东北时,带的队伍只有10万人;1948年,他指挥的第四野军从东北杀出来时,超过了100万。
真可谓“海阔凭鱼跃,天高任鸟飞”。战争的残酷最需要一个组织内部的公平,这样大家才能同仇敌忾。
海底捞在考评小区经理时,也不是仅看能管多少店。这同打仗的道理一样,兵多,还要能打胜仗,才是好将军。如果你培养人的能力很强,可是熊瞎子掰苞米,掰一个,丢一个,负责的店管得不好,就说明你培养的人有水分。
如何考评一个管理者对人的培养能力?
这可是一个大难题。这个问题要真能解决,企业就一定能经营好,因为所有企业都缺能干的管理者。
海底捞考核管理者培养人的能力做法很有意思,既简单直观,又相当细致复杂。一个总的指标,是看你能否使80%直接下属的能力在一定时间内得到提升?比如,一个小区经理管5个分店,这5个分店今年都是二级店。如果在一定时间里,你能让其中4个分店达到一级店,就说明你80%直接手下的能力有了提升,因为这4个二级店的店长在你手下成了一级店店长。
只有成为一级店的店长,才有资格培养新店长;只有成为一个能培养店长的店长,你才有可能成为小区经理;只有成为小区经理,你才有可能成为大区经理……
能下蛋的母鸡才值钱。在海底捞能培养干部的干部晋升得最快。有些店长兢兢业业,每天都早来晚走,可是做了店长好几年,他的店就是评不上一级店;有潜力的人不愿意在他手下干,不是辞职,就是调到别的店。
这说明什么?说明你是公鸡,你只能自己干,不会用人和培养人;人家跟着你,没有大出息。2010年,张勇一口气免了3个这样兢兢业业的“公鸡”店长,其中一个店长听到消息后当场昏倒。在海底捞当干部真累,仅仅忠诚正直、积极肯干、任劳任怨不够,还必须能培养人!
我问张勇:“你这种一个帅才带出一堆将军的培养人方式,会不会尾大不掉,存在将来背叛你的可能?”
张勇说:“第一,我还没大。如果没大,就防着别人,你能做大吗?第二,别人背叛我一定是有原因的,或者是海底捞走歪了,或者我不公平。这都是逼着我要把海底捞做好的动力和压力。”
由谁和如何评定一个分店的级别?
当然是上级,不过海底捞评店的流程和方法相当复杂。这不仅涉及到公平问题,而且直接关系到海底捞扩张的质量。海底捞的做法有点类似卖高档汽车的4S店。要开这样的店,不是只有钱就能开。你必须还要有一定数量的、经过这些汽车公司专门培训和认可的合格工程师和技师,管理层要通过他们专门的流程考试,并且不断接受他们的培训和检查。
海底捞评店时,首先由店长自己上报申请,比如,你认为你的店能达到一级店的水平了,你的直接上级和他的上级,还有总部的专业部门就会派人公开和秘密地对你的店进行考察。
比如,其中一个标准是一级店的优秀员工至少要占10%的比例。你的上级会对你所上报的优秀员工进行抽查,看他们够不够优秀员工的标准。千万不要忘记:你的上级,和你上级的上级可都是从服务员干起来的,他们对服务员的考核,不是一般人力资源部门的那种素质考核,而是师傅考徒弟式的考核。如果你上报的30名一级员工,经过考核有一定比例不够一级的水平,对不起,哪怕你的经营状况再好,你的店仍然不是一级店,因此,你还没有资格培养店长。
有人可能不理解,为什么一个店的经营状况好,却没有资格成为一级店?因为一个餐馆的经营状况,很可能同它的地理位置有更大的关系!
这些评店的考核者都是承担责任的直线领导,对店的考核质量也直接关系到他们的工作。如果为了人情,把本来不够当店长的人提拔起来,他们自己要受累,因为他们也要对新店长的工作负责。
海底捞的干部把这种考评,称为21座大山。比如,既然海底捞的顾客满意率不是通过让顾客填表获得,那么第一,店长就要知道如何评价和考核顾客满意率;第二,小区经理要对店长的顾客满意率检查并认可;第三,小区经理的上级也会有代表到现场看;第四,别的小区也会有人交叉来检查;最后,总部的技术部门也会有人来认定和指导。
海底捞把这种上级不断到现场检查、审核和指导称为巡店。
我问张勇:“你们对干部巡店有没有流程的规定?比如,多长时间,哪一级必须要巡几个店?”
张勇说:“有,但是不管用。不是他们达不到流程的规定,而是总超出流程的要求。海底捞的干部如果不开会,整天都在店里。因为我们的干部都是服务员出身,像我一样不习惯用数字和报告管理企业,更习惯于现场办公。”
丰田汽车管理方法的发明者大野耐一说,丰田管理方法的精髓是现场发现问题,现场解决问题。
海底捞的劣势歪打正着,又变成了优势。