阿尔伯特·哈伯德的作品《把信带给加西亚》讲述了美西战争期间，一个叫罗文的人突破种种险阻，完成总统托付的使命，最终将信带给西班牙的反抗军首领加西亚的故事。后来这本小册子被大量印刷，发送给战场上的每位士兵，并对他们产生了深刻的影响，他们都把不折不扣完成任务的英雄人物罗文作为自己的榜样，激励自己为实现战争的目标而奋斗。
传说日俄战争时期，战场上的俄国士兵就带有这本小册子，后来日军从俄军战俘身上发现了它，如同获得了至宝，把它译成日文，成为每位日军身上随时携带的宝物。
在现今企业，“罗文”成了不找借口、坚决完成任务的代名词，拥有像罗文一样有着超强执行力的员工成为不少企业的追求。越来越多的企业管理者认识到不管一个企业的发展目标怎样吸引人，发展战略如何的完美，问题处理方案如何科学，也不管企业的制度和机制多么的健全，要使企业的战略落到实处，都离不开一个重要的因素，那就是具有执行力的人。
但是，拥有超强执行力的员工并不能只凭运气，还要靠管理者的挖掘。有的企业在招贤纳士的时候，对人才的任用标准不明确，基本流程是填写一下个人简历表，各级负责人进行面谈，初步感觉适合，就进入试用期，双方感觉不适应，就接着招新人。这样的招人方式不仅浪费了企业大量的宝贵时间和精力，而且难以发现具备超强执行力的宝贵人才。所以企业在选人、用人之前，一定要明确企业需要什么样的人，以此标准对应聘者进行严格筛选。
那么，什么样的人具备超强的执行力呢？这主要看三个方面：一是做事是否严谨细致，对工作一丝不苟，不疏忽任何一个重要的细节；二是是否对工作充满热情，积极主动地承担上司急于解决的任务，对出现的问题不逃避责任；三是是否有强烈的求胜欲望和坚持不懈、不达目的不罢休的精神。此外，为人诚信、乐于学习、头脑灵活、应变力强、良好的团队精神也是一个执行力较强的人所具备的特征。
怎样找到具有以上特征的员工呢？一般有两种途径：第一种是外部招聘。企业通过招聘公告、人才市尝猎头公司等途径招聘的人选，首先通过面试深入了解应聘人员是否有强烈的成功欲望，所取得的成就，所追求的事业目标，再通过间接的途径了解他们的执行力情况，对应聘者了解得越深入，就越容易找到像罗文那样执行力强的人才。
作为世界最大的日用消费品公司之一的宝洁公司每年都要到高校招聘优秀毕业生，他们对人才的要求是要具有出色的分析能力和创造能力、良好的沟通能力、富有团队精神。为了找到具有这些素质的员工，他们采取了模拟实战情景方式，考查应聘者能否胜任公司职位，然后再让他们进行简短的演讲，阐述自己的发展目标，通过严格的招聘程序和沙海淘金般的筛选，最终确立最佳人眩保洁以此拥有了大量具有实战潜力的人才。
第二种途径是从企业内部发现执行力强的人才。这种途径是不少企业所忽视的途径，它们大多喜欢从外面引进人才，却忽视了内部的最佳人眩《企业上层》的作者罗伯特·汤森得对仅仅从外面发现人才的做法很不赞同，他指出：“大多数经营者抱怨缺乏人才，所以到外面招人进来占据关键职位。这是胡说八道！”其实，从落实企业执行力的角度来讲，内部选拔的人才更具有战斗力，因为他们熟悉企业的工作流程、执行文化和人际关系，这是从外面引进的人才所没有的优势。
日本索尼公司就善于通过内部调职系统发现能力出众的人才。在索尼只要是公司职员，不论身份高低，职位高低，人人平等，因而公司内部小报上经常有“招工广告”，职员们可以自由前往应聘，他们的上司无权阻止。另外，公司对于精力旺盛、干劲十足的职员，不是让他们被动地等待工作变动，而是主动给他们施展才能的机会。通过“内部招聘制”企业又可以发现“外流”职员的上司所存在的问题，并由此对他们采取适当的措施。
从内部挖掘具有较强执行力的优秀人才，管理层需投入一定的热情和精力深入人才盘点，了解他们的成功记录及为企业创造的价值，预测一下如果为其提供更好的机会，他们将会怎样地出色表现，是否具备优秀执行力人才的特征，如果员工与以上超强执行力人才的大多数特征相吻合，就可以大胆地把他提拔到合适的职位上去，使他们在岗位上得到充分锻炼。
在招聘人才或提拔人才时，在对人员的执行能力进行初步了解之后，还要在实际工作中进一步考查员工的执行能力，根据实际情况做进一步的调整，以便人尽其才，才尽其用，提升企业自身的整体执行力。
执行箴言
企业要以人为本。在企业内部，员工的个人执行力相当重要。不管一个企业的发展目标怎样吸引人，发展战略如何的完美，要想使企业的战略落到实处，必须有足够的具有执行力的人。
员工的执行力一方面源自自身，另一方面还要靠管理者的挖掘培养。