目标很重要——执行不做无头苍蝇
确立执行目标是执行的开始。完美执行的前提就是要有一个明确的执行目标，知道执行的方向和最终目的。在当今时代竞争中，没有明确的执行目标，执行会步步维艰。只有制订一个长远计划，才能激发执行者的潜能和动力，让执行稳步前进。所以，执行，要有目标，既要正确定位执行，也要正确定位自己。
执行是一项有目的、有计划、有组织的动向行为，是一个组织为达到某一目标而采取的某些具体行为。所以，执行是一个将目的、将计划、将梦想用行动转化为现实的过程。而目标就是这一过程的起点和开端。要知道，我们在执行中只有制订好了一个长远计划，才能真正激发企业执行者的潜能和动力，让执行稳步前进。
执行的流动和运转始终是围绕在执行目标之下的，执行者要想让执行流畅运行，就要先有一个执行者都能认同并甘愿为之努力奋斗的共同目标。公司和企业领导层所制定的执行目标，既要体现执行的性质、方向等方面，又要让执行者明确在执行中他们的奋斗方向和所要担当的作用，用一个明晰而正确的执行目标充分调动执行员工们的执行斗志和工作动力，大家心往一处想，劲往一处使，让执行更加灵活方便少绕弯子，达到提高执行效率和节省执行时间，最终使执行更具操作性和简单易行。
但是如果目标制定得不合理，或者制定得过于复杂，既包括战略目标，又包括战术目标，还有营销目标，管理目标，员工就无法清晰地把握前进的方向，影响到执行的效果。制定合理的规划目标，应坚持SMART的原则，即明确性、可衡量性、易接受、有时间期限。
首先，目标要明确，即管理者为下属制定要求达到的目标。很多员工执行不到位的重要原因之一就是没有一个明确的目标。比如，管理者为下属员工定下的目标是将售后服务提升到新的水平，这样的目标描述就比较含糊。因为售后服务包括很多的内容：整理客户资料、建立客户档案，根据客户档案资料研究客户的需求，与客户进行电话、信函联系，开展跟踪服务，减少客户投诉等。这么多的内容，管理者强调的是哪方面服务需要改进，员工心里不清楚，在执行的时候就会平均用力，或者根据自己的猜测去提高自我感觉服务不是很到位的方面，结果管理者可能本来是想让员工处理好客户投诉问题，员工却在建立客户档案方面下了很大的工夫，影响到客户投诉问题的解决。所以，管理者在制定目标时应尽可能地具体，假如明确指出今年要将客户投诉率减少两个百分点这一目标，这样员工就会明确努力的方向，执行起来就更容易取得理想的结果。
其次，目标要具有可衡量性，即要有一定的标准作为评价目标实现状况的依据。目标没有合理的量化和度量，管理者与下属对于执行的结果就会产生分歧，下属员工认为已经实现的目标在管理者看来并没有落实到位。比如，下属刚刚对新员工进行完入职培训，管理者又制定了进一步提升新员工业务素质的培训目标，下属会说任务早就完成了。分歧产生的原因就在于“进一步”没有一个可以衡量的标准，要达到什么样的结果才算是做到了进一步的培训，执行者心里不清楚。假如管理者告诉下属在几点对新员工进行哪方面的培训，考核标准是什么，下属在培训时就知道怎样去做了。
为了增强目标的可衡量性，管理者应尽可能地将空洞抽象的概念和定性描述转化为量化指标。比如，在谈到提高生产质量时，GE把六西格玛当成他们的质量目标，即产品的合格率要达到99.99966%。这种量化指标使GE将产品品质提升计划从一个口号转变为实质性的执行。
再次，目标要能够让执行者接受。目标是需要由执行者一步步地去实现的，如果管理者在向员工交代要完成的目标时，乐观地估计了当前形势，低估了达到目标所需要的条件，或忽视了执行者的能力和意见，就利用手中的权力强行下达硬性指标，就会招致员工的逆反心理，目标实现不了，员工就会埋怨管理者不切实际、好高骛远。为了避免这种情况，管理者在制定目标时不妨听听员工的意见，毕竟员工对自身的实际情况还有执行的实际条件更加了解。
最后，目标要有最后的完成期限，没有明确的期限，下属在执行时就没有时间概念，也没有计划性和紧迫感，管理者也就不能对任务的完成情况做出公平、公正的考核。管理者认为一个星期就可以完成的目标，员工忙了一个月还没有完成，管理者就会抱怨员工积极性太差，执行力太差。
而在员工看来，任务并不像管理者想得那么简单，其中要处理许多复杂的事情，管理者的急功近利很容易挫伤员工的积极性。所以，管理者在下达目标之前一定要制定好完成任务的期限，便于双方互相监督。
在制定执行目标时除了要坚持以上几项原则之外，还应避免一个误区，即许多企业管理者将制定目标当成一种模式，为了目标而制定目标，或者定了目标就等于完成了任务，剩下的交由下属去完成，其实目标在制定出来之后还应有一个根据市场变化对目标进行调整和优化的过程，这些后期工作对策略目标的执行有着不可忽视的作用。
执行箴言
明确的目标，一定的评价标准和明确的最后完成期限，这些就给执行者提供了执行的方向和动力，在制定执行过程中如果能够考虑到执行员工对目标的认同和渴望，目标就会更加容易达成。