只有制订一个长远计划，确定一个长远的发展目标，执行才有压力和动力，才能使你的潜能得以充分的发挥。
做到完美的执行并非轻而易举，首先要制订一个长远的执行计划。人站得高，才看得远。没有长远计划，想干什么就干什么，很可能落得个血本无偿、一事无成的结局。
制订一个长远计划，要确定一个长远的发展目标，这个目标一定要定得高一些，这样你的执行才有压力和动力，才能使你的潜能得以充分的发挥。
创办一个好公司，应该重视制订公司的长期经营计划，只有一个长远的发展计划，才能将现阶段的经营变成一个连贯的有机整体。
西门子的领导们始终坚持着这样一条信念：绝不为短期利益而出卖未来。他们制订的每一个执行计划都是从长远考虑，绝不为一时的美好而失去永远的幸福。
2002年西门子的领导们作出了一项重要决策——大规模重组计划。
2002年10月，西门子公司完成了这次大规模的重组，14个集团在7个大的业务领域发挥作用。这次重组剧目的主角是电子电信业务，因为他们非常看好21世纪的电信行业。重组后，14个业务中的三个业务集团，即信息通讯网络集团、信息与移动通讯集团以及西门子行业应用服务集团成为征战全球电子电信市场的三支主力部队。因为据他们预计，电子业的迅猛发展，加上电气工程领域的市场销售增长率也会继续高于整个行业的平均水平，这也将为西门子直接创造效益。
重组后的财报数据显示，西门子一半的收益来自电信市常总裁贝殷思说重组的意义在于根据顾客的需求和市场的变化，立足于长远的发展，重新确定了自己的主营业务。西门子的灵活性也在其中得到了很好的体现。
这次重组的更重要意义在于，西门子在电子电气领域形成更加完整的业务规模，为将来的发展铺平了道路。西门子公司在信息与通讯领域，能够为客户提供全面的服务，市场的细分也促使西门子的业务不断细化，不同集团提供不同服务，彼此相加又形成规模性的完整业务集团，这使西门子的成本得以大大降低。
事实上，西门子为了在同一业务领域形成完善的“业务链”而进行的集团扩张式重组正变得越来越频繁，因为他们的领导团队又看好了另一个值得尝试的长远市唱—2002年西门子购买了阿尔斯通工业汽轮机业务，以补充其发电集团的业务短板。2003年，电力集团就成为西门子业绩增长最快的集团，2004年第一季度财报显示，该集团销售额和订单额又分别实现了7%和18%的增长，而订单额的增加幅度显示出该业务集团的近期利润及未来业务的增长前景。
公司的领导层将这次大规模的重组形象地称为西门子的“战略加减法”。加法是那些市场增长最快的、朝阳产业的主营业务。贝殷思认为：“这种核心业务的价值增长，可以保障西门子始终坚持长远利益发展，获得价值增长。从朝阳性产业获取规模性的价值，使我们看到这个庞大的公司还在控制之中。否则，很难从核心业务中找到优势。”
与此同时，西门子选择了“产业规模性生存法则”来适应市常为了保障在市场中“做正确的选择和定位”，西门子公司设立了战略发展部，该部门的职能主要是对宏观市场进行研究，按不同业务集团分工开展行业研究，并与政府官员、客户不断进行沟通。战略发展部直接向贝殷思汇报但公司高层并不对战略发展部的“提案”有直接“仲裁权”，最后，提案将交由多人管理委员会共同审定通过。
多人管理委员会是西门子公司制订执行计划的核心层，其中包括人员资源总裁、财务总裁，以及电力集团总裁在内的重要成员。公司认为：“一个人65%的决定是正确的。有多个人作决定，就有多个65%的确定性。这比一个人作决定要好得多。”
和大部分欧洲公司一样，西门子像一个稳重而坚决的中年人。与竞争对手不同的是，西门子会丈量自己的战略，其执行方法或许比任何公司都实际有效。
执行箴言
完美执行的前提就是要有一个注重长远发展的远期目标和执行计划。没有目标的执行不会成功，只是看到短期利益的执行不会久远。完美的执行需要一个能照顾近期与远期利益的长远目标，需要一个能够预定美好未来的长远计划。