身为领导者，必须要做的工作就是说服部属。用真诚的话语去说服他人，极容易获得他人认同。无论是你的部属或是晚辈，甚至是一面之缘的朋友，都有一颗善感的心，他们都希望能得到别人真诚的对待，并希望领导者或长者能够站在他们的立场设想，了解他们内心的真正想法。
如何运用技巧或策略达到让他人顺从己意行事？即使是上下属的关系，也需要注意运用以善相感的技巧，不能够一切都按照命令，一味要求对方服从，否则就会伤及部属的自尊心，影响部属日后工作的热忱，最严重的后果就是让自己的事业蒙受损失，想追求的目的无法达到，最后还落得一个“庸俗领导”的臭名。
有些人天生就多愁善感，会因为自己的小过失而寝食难安。工作时亦是如此，整天紧张兮兮，生怕领导会突击检查；生怕同事打自己的小报告。面对这样的部属，领导者就要针对他的性格，注意分配任务时的语气；用合适的语言技巧引导部属走出缺乏自信的心理状态。
朗达科是美国著名的科学家，他小时候就很多愁善感。有一次，他在科学实验室上课，任教的波尔·希得博士在课桌上摆了一个牛奶瓶。当时，朗达科和其他同学都很纳闷，心想上课的内容难道和牛奶有关吗？等大家坐定后，博士突然站起来，拿着牛奶瓶走到水龙头边，佯装漫不经心的把瓶子重重一放，牛奶瓶一下子便破了。他立刻大叫一声：“不要为这只玻璃瓶哭泣！”
接着，博士把朗连科叫起来，指着那个已经粉碎的牛奶瓶说：“你仔细听着，你还有长远的路要走，我希望你从今天开始铭记这个教训——牛奶早就流光了，任你如何捶胸顿足懊悔不已，也于事无补。或许你会想：假如摆放时稍加注意，也许就不会出现这种事了。但那只是‘假如’，现在谈‘假如’已经太迟了，现在最需要做的是：把这件事忘记，再去做好下一件事情。”
博士又对他说：“不论你将来做任何事，都难免会出些错误，但这只是你生活中的一个小细节，没有必要整天为这些小事追悔不已。”他的话深深地烙印在朗达科的脑海里，这句话是他那堂课最大的收获，也是他一生受用不尽的金玉良言。从那之后，朗达科从不断懊恼自责的情绪中站起来，勇敢地面对生活中诸多不如意，最后终于成就了一番大事业。
其实，波尔·希得博士的这番话对于每一位肩负教育使命的人都适用。如果你是一家公司的领导者，对犯了过失的员工可以这样说：“生活中有许多过失，不值得你为错误牵肠挂肚，过失既然已犯下，又何必耿耿于怀呢？你应该做的是，抬起头向前走，在以后的工作中留意不再犯相同的错误。”如此一来，相信每一位领导的下属都会心悦诚服的接受。
选用正确的命令方式
身为一名企业领导者、教师或为人家长，每天都要说出无数命令性的话语。身为企业主管，指挥企业运作、调配员工任务、分发奖金等，都要靠大量的口头命令来传达，口头命令可分指挥式、询问式、自愿式三种，应该采用什么类型的命令，关键在于要看执行命令的员工是否积极主动、力求上进。必须做到因人而异、区别对待。对于极少数懒惰的员工，只要用简单明确的语言说出你的要求，比如“下午将这批货赶完”、“马上去准备送货”等。如此简洁的语言，才能让他立刻行动，不至于让他觉得有机可乘，借机偷懒。选用这种语言形式下达命令，是许多领导者普遍使用的方法。但大多数领导都没有注意到因人而异这一点，他们总是随时随地都在使用命令方式。
当你在为那些表现良好的员工分派任务时，就应采取询问式。例如：“你觉得这样做可行吗？”、“这件事三天之内完成，应该没问题吧？”等，员工明知这是不可违抗的命令，也会因为你的语气令人愉快而欣然接受，自然就能达到最好的工作效果。
其实，没有一位部属喜欢领导整天板着面孔；也没有哪位贤才愿意跟武断专横的领导者共事。如果你真心想得到一位良才帮助，却用命令式的口气对他说：“你跟着我准没错”，我想，任谁都不会心服的听从。部属不喜欢领导者对自己过度展现领导的权威，每个人都希望自己受到尊重。除非是那些阿谀奉承的小人才会欣然接受这种对待方式，而这些人多半是庸才。领导者用商量的语气调度人才，没有居高临下的态度，而是以平等的身分和部属商量，让部属有一种被领导重视的感觉，他们自然会毫不迟疑地接受任务。
使用这种询问式的表达方法还有一个好处，就是可以避免领导者犯下错误，因为部属如果觉得你的命令有不恰当的地方，就会及时提醒你；若你用命令的方式，许多部属就不会有意识去发现错误，而错误出现时自然会归罪于你，员工甚至还会在私底下幸灾乐祸。
还有一种自愿式的命令，使用这种技巧可以提高部属的向心力。必须运用这种自愿式命令的工作通常是没有人愿意做而又不得不做的工作。当你问“谁愿意去”时，可以发现真正能为公司出力，替你分忧解危的员工，如果你硬性指派某人去做，对方肯定会牢骚满腹，愤愤不平，碰上比较难缠的人，还会提出质疑：“那么多人，干吗要我去？”，如此势必会影响工作效能和员工的团结合作度。如果有自愿承担这项工作的员工，就不会产生这些不利的因素，对方甚至还会有一种自豪感。身为领导者，必须明白这种自愿式命令法有一些弊端，一旦没有人愿意站出来时，领导者难免会陷于尴尬的境地。真正遇上这种情况，仅靠以善相感，殊途同归的用人术是不够的，你还要运用其他的用人法则来替自己解围，例如用提高奖金、淡化困难度等辅助方法。
该向下属道歉时就道歉
松下电器是闻名全球的电器公司，其创始人松下幸之助先生，更是有“经营之神”之誉的企业家。这美名不仅是因为他亲自创办了松下电器公司，还因为他是一位驾驭人才的高手。在他的有生之年里，他的经商术和用人术广为流传，到目前为止，对世界的商业领导人士还有着巨大的影响。
松下幸之助是一位脾气火暴的人，训人是他最常用的方法，当时日本甚至出版了《松下幸之助骂人方法研究大全》的书。虽然松下幸之助有这种习惯，但他总是能够适时恰当地向对方道歉，由于适时及态度诚恳，那些被斥骂的部属不但没有怨恨之心，反而工作更加积极。
松下幸之助训人十分严厉，有一位叫俊藤清一的部属由于处理公事不当，深谙老板脾气的他有种大祸临头的感觉，但他还是心存侥幸地自认是公司的元老，松下先生应该不会对他怎么样。
松下幸之助知道这件事后，直接走进俊藤清一的办公室，俊藤清一当时正和一位亲戚谈论事情，松下幸之助走进来后，气冲冲地对他说：“明天晚上到我办公室来一趟。”俊藤先生的那位亲戚见事态不妙，马上出面讲和，可是盛怒之下的松下幸之助，并没有消气的迹象，只见他突然抽出一支弯曲的铁棒，直逼着俊藤清一说：“你把这根铁棒弄直了才准回家。”俊藤清一一听到这句话，直觉得自己遭到了奇耻大辱，顿时头昏目眩，晕倒在地。见此情景，松下幸之助马上叫秘书开车送俊藤清一回家，并打电话给俊藤先生的太太，嘱咐她劝阻俊藤清一不要寻短见，等体力恢复后再来上班。
第二天，俊藤清一提前来到公司，没想到刚进办公室，松下幸之助就打电话来，语言非常温和，与昨天判若两人。松下幸之助在电话那头说：“俊藤君，你的身体好点了吗？我为昨天的举动感到万分抱歉，请你不要介意，你的心情还好吗？要不要再多休息几天？”
俊藤清一本来怀着一肚子怨气，但听完松下幸之助的这番慰问后，怨气顷刻之间就消失了。他回想起松下幸之助昨日发脾气的样子，觉得他真是不可思议的人物。
身为企业的领导者，批评员工时不能一味仰仗权力。如果只知道一味用头衔压人，无论头衔多大，都不能使部属心悦诚服。指责应该根据事实，就事论事，要有充分的理由，而不是依据你的职位高低。聪明的领导者不会犯下这种错误，他们最高明的管理技巧是善于运用既含有强制意味又深藏不露的语言，这样的用人术才能令人折服。如果遇到部属不接受你的意见，甚至故意和你作对，此时，若用“这是命令”等强制语言压制对方，即使奏效，部属的心里也肯定不会愉快，时间一久就会形成恶性循环，不利于培养企业的团体精神和融洽的工作气氛。懂得驾驭人才的领导者是不会这样做的。处于这种局势时，你要从权力的宝座中走下来，以平等的身分、友好的态度，和气地解决问题。如果你以一种以上压下的态度对待员工，哪怕是平时对你言听计从的部属，也会背地里对你充满怨言。碰上性情刚直的部属则会立刻和你作对，让你处于难堪的境地；即使性格温顺的人，也会口服心不服。
所以对领导者而言，在用人时，一定要把握语言的尺度，尤其在分派艰巨任务或批评部属时，千万要谨慎措辞。
打一巴掌再给个甜枣
一个贤明的领导者，必须有容忍部属犯错的雅量，因为世界上没有人是不犯错的。有一部美国电影，剧中的一位父亲对他就读中学的儿子说：“我希望你犯错误。”这句话让人感触良多。犯错误的人若能够记取教训，对生活的体验及追求就会更加丰富多彩，其应变能力也会大大提高，如果一辈子兢兢业业地在规矩、原则中生活，尽量不让自己犯错，在害怕犯错的心态下，便会失去创造力、想像力及面对错误时的处理应变能力。
高明的领导懂得把握部属的心理，在批评了某个职员后，总会补上一两句安慰、鼓励的话语，或用行动表示关心，这样既达到了批评效果，又不挫伤部属的尊严。小王在报社工作，他的总编领导非常严厉，对职员的要求近乎苛刻，但同仁们却非常尊重他。究其原因，是此领导极了解部属的心理。比如有一次，小王负责编辑的一篇专题出现错别字，将“部署”写成了“布置”，那位领导批评他“影响报纸的声誉”，并斥责他是没有责任感的人，要扣除他的奖金，甚至当着大家的面说：“你到底是怎么搞的？出这样的错误？”小王生平第一次被人这么严厉地责骂，心里相当不愉快，几天下来，工作情绪相当低落。
不久，小王家里准备整修厨房，需要一些材料，正当他为材料和载运的事宜发愁时，他的领导不知从哪里得知这个消息，马上告诉小王，让他到总务科那儿去，表示他已和科长谈过了，材料和运输工具都由报社支付。此举令小王十分感动，因为他根本没有要求过领导，可是领导却帮他安排好一切才告诉他。可见，聪明的领导必须要能抓紧部属的感情，批评归批评，关心归关心，并不因为工作方面曾有失误而对部属产生刻板的不良印象。
任何人在遭受批评之后，心理上总会难以平衡，不管自己的错误有多么严重，批评者的位子有多高，总会认为自己受了莫大的委屈，不仅情绪低落、垂头丧气，对日后的工作失去信心，短时间内总觉得提不起高昂的热枕投入工作，而且心中难免会想：“我给领导添了这么多麻烦，以后我不会有好日子过了。”这种心态下的部属一定会自暴自弃。此时，领导者就要适时地讲几句关心的话来安慰他，或者用行动来表示关切。
在你批评了某位部属的工作态度后，别忘乘机表扬一下他另外的优点，如配合度高、有正义感等，或者事后有意无意地让他了解你，“我看他是个人才，所以才严格要求他”的用心。那些受批评的部属听了这些话后，必会深深体会到领导“爱之深，责之切”的用心，就会理解领导“恨铁不成钢”的苦心。日本的“经营之神”松下幸之助，便经常在痛斥部属后，当晚打电话到部属家中，再给予一番鼓励和安慰。因此，受到批评的部属会心存感激地认为，他虽然严厉地批评了我，但其实是为我好。如此一来，部属对于自身所犯的错误就会加以改正，而对工作会更积极，热爱。
但是，身为领导者必须要明白一点，关心和鼓励的内容一定不能与批评的内容相抵触。也就是说，你所表扬和肯定的内容并没有否定你刚才的批评，不能让部属觉得你是因为批评错了而向他赔礼道歉。如此一来，批评就失去意义，这和有些父母体罚孩子以后再买玩具哄他们开心一样。及时安抚部属是为了巩固批评的效果而不是为了否定批评。