在开放所需要的基础支撑上，胡延平认为不能脱离对生态变化、业态变化的理解去谈开放或者架构战略，否则就会流于空泛。这是腾讯跟很多大企业不同的地方。大企业要谈管理、理念和愿景，但腾讯此刻先要理解的是，互联网生态发生了什么变化。
具体到生态系统的构建，张鹏认为腾讯的首要问题，如前所述，是要构建基于平台的自我认知，这种认知会影响到腾讯的制度。“腾讯是做一个共和制的系统还是君主立宪制的系统？跟腾讯合作的伙伴是腾讯帝国的公民，还是享有权利的小国，抑或子民？或者再具体些，是伙伴、打工的还是佃农？这些权利的定义取决于腾讯。这个东西想清楚非常重要，因为价值观和思维层面是否细致清晰，决定了企业将走向不同形态的开放。”
张鹏之前提到过“是产品为平台服务，还是平台为产品服务”，再往下则有两个大的分支，一个是体系，另一个是制度。“体系最主要的是管理架构。所谓管理架构，其实谈的是组织架构是不是为你的平台战略服务，你是否有一个统筹部门思考这个问题—如果没有，基本上可以判定是平台在为产品服务，它只是作为一个辅助性的东西，没有人进行协调，而且产品是各自开放的，这一定有问题。
另外体系上也要重视技术、资本层面的支持，还有对平台技术—不是产品层面的技术，比如用户生态结构与宏观行为分析，都需要有整体的技术团队不断去做，有专门的人持续优化，而不是让每个产品各自做自己的一块。”张鹏说，“制度层面也极其重要，未来会有很多家大企业都基于自己的平台做开放，也都会谈制度这个概念。平台与平台竞争的决胜靠的是什么？资源可能有强有弱，但是长期来看，制度与文化起绝对作用。你的平台是不是拥有健全、合理、公平的制度，是否有一个健康的文化支持你持续发展，这必须考虑。制度是什么？苹果是一个封闭系统，但是App Store上你要参与进去，根本不用费什么话，也没有任何沟通的门槛和成本，直接进去就行，不用宣称跟谁合作，也不需要任何人来干扰和评判。为什么百度开放平台大家会质疑？因为它现在的规则还不透明。”
张鹏认为，在规则逐渐完善，透明度也逐渐增加的过程中，腾讯的整个企业文化一定要同时向这个方向转移。即便腾讯原来产品能力非常强，产品文化极强，即便每个业务板块都有自己的考核、诉求和利益，但做平台有时候就意味着要牺牲自己的东西为平台服务。在转变的过程中，如果没有文化的支撑，甚至没有一个整体文化的逆转，转变将很难成功—哪怕一开始几大高管都下决心往前走。
如果说有什么是腾讯不可能在半年时间内解决的，那就是其之前长期积累的文化的逆转。“在这一点上，半年可能看不到效果，但是如果方向明确，可能一到两年时间就能逐渐调整过来，再经历更长的时间就能彻底转变过来。在文化层面形成自己的竞争力，这才是在未来的平台竞争时代取胜的真正要素。”
30） 腾讯开放的自身难点在哪里？
经常有人将腾讯比喻为“航空母舰和它的舰群们”，一方面，这显示出腾讯的强大，可另一方面，当航母需要转弯时，它必须一海里一海里地转舵，耗费周期和覆盖半径之长，绝非小船可以相比。
这也折射出腾讯面临施行新战略时的状态。当腾讯向着开放平台加速运转时，其难度恐怕只有腾讯内部的管理者们最清楚。
困难最先是从腾讯内部与外部对于相同事情的认知矛盾开始的。“内部讨论的一些东西是我们很多人对腾讯自身的认知，但是外界是不是真正觉得你做的这些事情就是他所期望的呢？”许晨晔说，“很多时候，外部的人会觉得我们老是在进行一些辩解，我们总觉得自己做的事情够多了，但外界看来其实可能就是辩解。对于行业、媒体包括用户来说，企业做得越大，对自己的要求就要越来越高。你总觉得自己做够了，却为什么永远达不到别人的期望？无论如何，够不够不能只是听自己的声音，而是要听外部的声音。所以，对公司现在做的很多面向开放的事情，包括未来半年可能也会尝试做的事情，我也有相同的担心：真正有谁看到自己做得不够，有多少人从自己做得不够出发去考虑问题。我们有很多经验需要吸取，后续的策略也很难一下子就发生非常大的改变，在这个过程中有些东西会不会不符合外界的期望，不符合专家和其他同行的看法？甚至在有些过程当中，我们的开放是否还会被归为垄断而非开放性的行为？这些都可能发生。”
对于腾讯来说，有意识的战略转向很重要，但在现有阶段，能否在转向过程中达到外界的期望，让别人看到显著的效果，或许也同样重要。这显然增加了腾讯转向的难度系数。
实际上，腾讯内部对于是否要走向开放，是否要这么快进行转向，也有许多不同意见，还在摸索之中。熊明华一直在思考，当大的方向—开放确立下来之后，怎么开放、开放到什么程度，都是问题。“我们要怎么一方面把腾讯的平台做大，让用户的价值得到更好的体现，同时又把与第三方一同建立的生态系统真正做起来？”熊明华说，“腾讯过去相对比较封闭，一直埋头做自己的事，将开放的能力培养出来是一个过程。我们很难说在2011年用6个月就把开放的局面打开，做到让大家都满意，我估计没有两三年做不到。
”他举了一个例子：美国亚马逊公司就是业内云计算的开放平台做得最好最快的一家企业，但它的主要模式实际上和国内的当当网差别不大。但是当当网如果转型做云计算开放平台，估计很多人都会觉得不可能，因为它的创始人没有这个能力，甚至可能都不敢去想“做成中国的亚马逊”。不只是当当，就像微软这样的巨头，它也想做云计算开放平台，其能力并不逊于亚马逊，但是微软在西雅图几万人，亚马逊在西雅图也有上万人—后者80%都是管仓库的，这就是基因不同导致的结构不同、能力不同。“腾讯的难点与此类似，所以腾讯新能力的培养需要一个过程。我们的开放，要想真正把腾讯的平台、用户的价值、第三方合作者的利益都能做好做大，确实需要脚踏实地地慢慢学。”
如果继续向内探讨，腾讯高管在向下推进的过程中，对于内部一些不理解的声音也需要不断沟通。马化腾说：“我们走向开放的必要性，不是我个人明白就可以了，高管层、关键岗位的一些领军人物也要明白。最难的是推动，一是事情比较大，我们自己本身有很多地方需要想清楚；二是高层的意见不统一；三是即便大家都统一了，也不确定这种演化对腾讯的未来到底好还是不好。”具体而言，马化腾提到腾讯过去遇到的很多问题，比如腾讯微博。“现在为什么成了一个独立机构？原来是7个部门一起做，每个部门都有自己的想法，我们开协调会议，7个部门参与，都有自己的出发点。当然，最后大家的意识还是在沟通之后统一了，但是经过了很多外部推动、内部协调，中间有一个较长的过程。”
“只是微博就如此，要真正让整个腾讯转向开放，可能需要更长的过程。下个月，我们就会召开所有中层的战略大会，进行更加深入的沟通。”马化腾说，“也许有人会问，你们这么大的公司，觉悟怎么这么低？就像社会一样，我们内部也有很顽固的人，偏好安稳，觉得变了可能会失败，也有些人会瞻前顾后，只有存在更多的外部推动和外部的声音，或者是更尖锐的东西刺激到他们，才能让我们整个团队得以同步，才能让大家把个人的利益放在一边，更加水到渠成。”
罗马不是一天建成的，就算外部建议再多，腾讯也必须一步一步去做。在大的开放目标之下，如果分解成每个阶段，第一步的施行质量，对今后的影响将至关重要。
陈一丹认为从现在来看，腾讯有两件事必须要做。
首先，是完善腾讯的内部驱动力，让车轮真正滚起来。“要做好开放这件大事，其实最需要内驱力，我们发自内心地认识到自己要怎么做。所以高管层或者核心团队在思考腾讯要进行一个真正的转型，无论是开放还是进行一些改变，都要积少成多，这需要耗费很长时间；但是我们要确定一个愿景和方向，到底该怎么走？决心多大？为此愿意付出多少努力？这些确定下来对我们很重要。目前来看，我们讲开放的方向，要走这条路，这个共识已经形成了。”陈一丹说，“然后是开放的步骤，有一些是很清晰的，可以马上做，但是有一些步骤仍然还在反复的思考和讨论中。”经过12年的发展，腾讯公司大了，也有了职业经理人和自己培养起来的团队，每个团队的掌管方式都不一样，因此高管在统一认识和下定决心之后，要再去分解步骤，一步步做。
第二，突破瓶颈。陈一丹说：“腾讯的核心团队打算怎么走，能不能走得长久，这也是一个瓶颈。在日常工作过程中，由于腾讯战线的广度、深度，每年员工的增长率和更换率都非常大。在这个过程中，文化能不能传递？这里也有一个建设的过程，也就是管理半径的问题。就在我们谈论如何转型这样一个核心问题的时候，腾讯二三线可能又会出现说产品有抄袭的事件—在日常经营管理当中，我们本身要求的东西和对各个部门的管理要求，变化得很快，或者执行人发生变化，机制又没有到位，就不能直达神经末梢。所以文化和制度上存在稀释的问题。还有一个问题是，在现有组织架构和文化的影响下，在战线这样长的情况下，我们的核心理念明确之后，每个产品或服务怎么对用户负责，怎样对行业负责？这些不只是核心管理层的问题，是每一个业务部门的问题。”
陈一丹相信，这两个坎儿是腾讯必须要面对的，过了坎儿之后，整个公司都会有一个比较好的提升。
张志东也分别从责任和组织内部提到两点：第一点，腾讯要解决整个管理层对成长之后责任、社会和认知的平衡问题，要能够上升到符合社会对腾讯的期许的程度。第二点则与陈一丹看到的相似，“腾讯毕竟还是一家有1万多名员工的企业，我们去年增加了将近4 000名同事，原有的组织形态，整个设计的模式是一个大农庄，每块田都由我们的同事各自勤勤恳恳地开发。”“整个组织文化和组织体系是这样建立起来的，在体系内部进行改变，也不是很容易。它需要很用功，也需要提前对很多组织不顺畅、磕磕碰碰的状况有一定的心理准备。腾讯在成长中获得很多的快乐，今天则面临成长的烦恼。也许这并不是腾讯一家的问题，中国各行业或者其他行业新的企业，可能都会遇到这样的情况。腾讯也是走到这个关键节点上了。”
除了内部因素外，腾讯还有一些其他难点。“目前来说，腾讯受到的制约很多，比如来自投资者的制约，来自股东的制约，来自现有管理体系部门利益的制约……这些都会影响到整个开放战略。”Keso说，“我们想要看到的开放到底是什么？公司整个架构能为平台服务吗？现在腾讯更多的价值，是来自于它赚钱的产品，而赚钱的产品将来很可能会成为开放平台巨大的阻碍因素。他们可能会反对开放，会保护自己的部门利益—我觉得这是一个很致命的问题，商业模式跟开放不接轨，这可能导致腾讯面临严峻的内部压力。一旦开放触及到赚钱部门的利益，它就会成为最大的反对者。外部的反对力量会更强，而且反对会让很多人觉得有道理：企业总是应该追求营收的，总是应该满足股东价值的需要。这个时候腾讯还能有把握地向着开放走下去吗？”
这时候，腾讯需要的是高管的团结、坚定与有效沟通，或许我们应该相信他们的决心，相信时间。
31） 具体而言，腾讯开放需要注意什么？
经常有人用“企鹅帝国”这样的词汇来称呼腾讯。腾讯看来是如此强大，它是一家赚钱的企业、市值高的企业、有执行力的企业、势力庞大的企业……可是，大而强的另外一面，是战略转型的时候要面临更大的考验，以及之前被证明成功的运行方式要面临更艰难的改变。
1.基于人际的信息网络
整个互联网在未来三五年的发展重点，不是SNS，而是更加广义的、由人占据主要信息节点的信息网络。“这将成为整个互联网的一个核心网络，而且是广通网。”胡延平说。这样的情形对腾讯而言是非常有利的。腾讯要么选择自己在封闭中延伸做大，但这种情况下，毫无疑问腾讯就会成为整个互联网的公敌，而且和互联网上的其他部分互相排斥；要么就是腾讯做开放打通，但也存在一个业务分层的问题，开放打通之后是什么都做，最后将其他社区全部都吸过来。还是打通之后，将自己的价值分享给大家？这是两种完全不同的路线，而且从战略上来讲，结果也是完全不一样的。
2.谁开放，谁受益