魏武挥认为新浪微博的领先还与新浪的处境有关：“新浪是境况最危险的一家公司，它的收入太单一，80%是靠展示广告，所以很危险。新浪三季度的收入才过了亿，它并不是大家平时所谈论的那样一个很牛的网站。新浪经理人的利益与企业捆绑在一起的时候就意识到公司已经处在悬崖边上，而新浪微博完全颠覆了原来这种从一个点向外部传播的平台模式，也因为它已经到悬崖边上了，某种程度上属于背水一战。”而腾讯却没有这种危机。
另外腾讯已经形成大量产品经理贵族，每个人的利益都或多或少与某一个或几个部门相关，而互联网行业新的技术和业务的普及常常伴随着旧的技术和业务的消退，这就更加大了来自既得利益者的阻力。同时，文化层面的困扰也在这里显露出来，腾讯过去一直注重短期回报，对员工的考核也严格遵循这个逻辑，这就让如何评估那些创新者成为问题。腾讯曾经成立了一个独立于各个事业部之上的创新中心，立足于开发各种新的应用，滔滔就是其中一个产品，但最终这个部门以解散告终。
就连腾讯高级副总裁李海翔对此也深有体会：“其实在腾讯内部做创新，从最基层员工的角度来看不太容易，因为有太多现实的限制。现在的机制很难容忍一名员工做了一年业绩却反映不到工作上，至少目前的体系是很难支撑的。”
但腾讯别无选择，如谢文所说，在中国范围内具备强大的技术力量和研发能力的公司只有百度、网易、腾讯这三家，以其他公司的技术能力即使想创新也达不到预期，而腾讯有能力。尽管面临一些问题，但腾讯的基本面还是好的，其收入差不多比它后面二三十家公司加起来还要多。腾讯还积累了大量的局部改进、更新和融合的经验，比如新的广告发布平台、微博、QQ空间、交友等；同时，国内的互联网大公司基本上丧失了创新的欲望和尝试，这对腾讯也是机会，而商业模式上给予腾讯最大竞争压力的Facebook却一直没有进入中国。
周健工的建议是，腾讯应该学会驾驭和发现技术未来的发展方向，而不只是跟着用户体验走。
为此，胡钢和吕伯望都建议腾讯除了设立技术研究院外，还必须设立一个研究企业与外部的社会力量如何产生互动的研究院。这个研究院将把研究的触角从信息技术扩展到整个人类的发展，以及信息技术在其中的作用，还可以帮助腾讯积累其转型需要的社会力量。
而段永朝给出的药方则更加哲学化：学会思考和焦虑，这样腾讯就能应对任何不确定性和变化。“互联网是个极富变化的行当。既然十多年前大家已经共同认识到互联网注定会横扫一切，但为什么今天又忘了这一条呢？我们每个人都不自觉地想扮演先知，不自觉地想可操控性更强一点并认为这是安全，这是好的，但我一直觉得心里不踏实，真正拥有一个确定性的未来真是一件好事吗？所以总的来讲我们对互联网已经进入一个复杂性阶段准备不足，而且是集体准备不足，不是哪一个人准备不足。”
腾讯高管似乎已经意识到了这些。许晨晔坦陈腾讯“有需要补课的东西，技术、社会，还有管理其他方面”。但也许就像他说的，既然是变革，可能一切进展得都比预想的要难要缓慢，“现在腾讯就像一辆行驶着的车，现在我们需要进行调整和扭转，但必须按照步骤，下药也不能下猛药，也不能急刹车，同时还要分析自己的优势在哪里。我们要考虑方方面面的事情，需要有一定节奏逐步地去实施”。
但在他们采取有效的行动之前，必须意识到问题的根源：腾讯的创新更多是着眼于产品层面的创新（这也是导致3Q大战的根源），这种模式让腾讯将庞大的平台优势发挥到极致，也让腾讯试图集中研发体系的努力受阻，因为在过去的模式中开发占有主导地位，而且更多是落实到具体的产品部门。为了与平台开放战略相适应，腾讯必须确定哪些领域的创新才能提供腾讯增长所必需的动力，并制订相应的财务支持计划。同时，帮助腾讯员工认识到这点也很重要，因为他们每个人都背负着短期指标，可能会对创新作出抵触反应—为此，腾讯上下必须认识到自己作为行业领导者的责任以及这一点在中长期意义上的有利可图性。
44） 外部和内部创新，哪种更适合腾讯？
公司成立以来，腾讯也进行了一些收购，但主要局限在游戏领域，这与游戏的模式有关：开发分散化与运营集中化。但在非游戏领域，腾讯仍然习惯于内部创新，这样做有其内在逻辑：既然一直以来互联网行业并不缺产品，缺的是推广产品的渠道，而腾讯拥有最大的渠道，何必还要将一部分收入分给外部合作伙伴呢？何况腾讯工程师的文化也让它乐意围绕用户开发各种新产品。
但这种内部创新模式正在失效，创新中心的失败就是一个典型。随着产品的增加，腾讯整体的用户体验正在下降，而新的更单纯的渠道正伴随社交网站等的崛起出现，用户更容易被单一功能的平台所吸引；同时，由于有那么多产品，腾讯也就不在乎某一两个产品的得失—即便这样的产品具有很重要的战略意义。
吕伯望认为，真正促使腾讯转向外部创新的根源是互联网变化速度的加快：“现在两三年主流的产品就会换一拨，未来的市场是千变万化的，各式各样的创新随时都要留意和注意，但创新也不是一下就冒出来的，实际上有两三年的酝酿期，这在腾讯这样注重短期回报的公司是不可思议的。”他的建议是腾讯应该像李开复的创新工场一样，鼓励外部的人创新，并提供资金支持，这样如果最终项目成功，腾讯也能分享胜利果实，如果真有必要，腾讯还能直接收购回来。
这点也是张鹏极力主张的：“国外跨国公司里世界级企业的创新都在投资部，它们为什么要这样做？就是因为它们意识到创新需要玩命干，即便它们在里头可能只占10%的股份，但只要能帮助创业者成功，公司就可以利用它们的产品。为什么非得防止外部崛起，看到新的机会就要跟着做呢？”
肖华则建议腾讯在这一点上要多向IBM学习，“IBM向很多项目投了很多钱，现在美国的这些商业创新里面很多背后都有IBM的影子，这个过程中间IBM一方面扶植了很多创新企业的成长，另一方面如果IBM与创新企业结合更紧密，就会像硅谷的传承一样，价值观可以一层一层传递下去，可以很好维护整个社会行业的共同发展。腾讯作为公司，本身它的策略并不是自己跳出来试探很多新的商业模式，但至少可以做到在有人做创新事情的时候给别人支持，比如说提供经验等方面的支持，鼓励他们做得更大”。
几乎所有的人都对腾讯2011年成立的50亿元产业基金持肯定态度，认为这可能是一个转折。魏武挥认为如果执行到位，这种新的创新方式可望为腾讯的增长模式注入新的活力，他甚至建议腾讯应该将内部很多产品独立为事业部或部门，这样就能最大限度激发其创新动力，“如果腾讯底下有100家公司，即使80家公司倒下了，只要有一家公司成功就赚到了”。
但如何用好这笔钱仍然极具挑战性。首先必须打消被投资对象的顾虑，让创业者们都相信腾讯确实希望和他们一起共同成长。申音就持这种观点：“你是大公司，你要进步，你要和你的小伙伴一起进步。腾讯作为产业基金的提供方，完全可以做一些扶植的工作，但是一定要让别人相信腾讯是在扶植他而不是想吃掉他，因为很多人有这种担心。”
其次，是张鹏所认为的，“腾讯这样做时，必须改变过去贪大的习惯。过去腾讯在投资时，总是追求那些能够做大的机会，但实际上这样的机会即便存在，在一开始时也很难预测”。张颖用实践中的情况证明了这一点：“腾讯要充分利用它的投资手段，来培训腾讯系的朋友，而且要坚持这种友好态势的投资。”
但外部投资这种创新模式也要求腾讯将更多精力用于研究互联网和世界的未来走向。“投资这块未来在平台里面是很重要的一点，这个投资包括产业基金，微博平台的基金，其实也包括你要连接很多东西，就得真正了解世界的走向是什么，确实能够把他们连接进来，在这个层面上这是一件很有意义的事情。”张鹏说。
张志东坦陈腾讯在这方面仍然有很多需要学习：“我们投资产业基金也是期望加大对产业的投资，通过投资的方式来帮助产业发展，而不是所有的领域都要自己去竞争，我们正在练习和培养这方面的能力。”
但另一派观点认为，在外部创新的同时，腾讯也应该深化内部创新。“外部资源整合、收购是很好的，但是内部怎么办呢？做内部创新，把企业现有的管理人才、资金支持等各方面的辅助手段配备好，有额度、有控制地支持内部赛跑，其中能够有一些比较好的项目出来。”张涛说。而马振贵则建议腾讯成立一个团队专门跟踪硅谷的信息变化，第一时间引进来，而不是别人在第一时间进来后腾讯再进来。
同时，朱翊还提到了一种既能发挥腾讯人才、资本和平台优势，又可以利用外部知识的方法：“比如微博，微博开放了应用平台，可是产品不算特别多，很大的原因是什么呢？可能是用户有想法，但是不会写程序，就没有办法做出来；而程序员没有想法，也没有办法做出来。那么，怎么解决呢？比如苹果应用商店，它可能都是针对程序员的，或者有一个有想法的小团队，然后再配上程序员，让程序员来实现。你们是不是可以让别人把想法传递给你，然后你们来实现这个想法？比如盛大的说故事，我不懂设计程序，也不懂得美工，只有一个单一的故事，怎样把它改成一个游戏？你能不能开放一个平台让他把故事讲给你听？包括许多产品，要扶持中小型团队，你提供一些资金就够了。”
而程天宇的建议更是让人兴奋，他认为腾讯应该充分发掘几亿用户的智慧：比如让微博上的所有人出主意，有好的主意就给100个Q币，花不了多少钱，但一定要放开，要有专门的人处理这件事情。
但无论哪一种创新方式，都要求腾讯对现有的管理体系和文化作出改变。对此付亮的建议有三：1. 腾讯的高层至少每个月聚到一起洗脑一次，整体提高对行业的战略意识，腾讯的技术意识足够，但是战略意识整体欠缺；2. 从内部创新的角度，对现在腾讯的KPI体系作一些调整，鼓励一些能说但是形不成数字的指标，激发员工的积极性，使其勇于迈出一步，公司对其进行激励；3. 跳出腾讯，现在腾讯已经成为老大了，如果要发展应该跳出公司考虑发展。
而在所有这些中最具挑战性的，或许是要求习惯了短期利润导向的腾讯能容忍一些“吃闲饭做白日梦”的人。“前一阵子腾讯自己收购的由原来腾讯高管做的电影票分销网站，就证明其在腾讯内部永远也得不到支持，但是在外部可以得到，因为他要生存。在中国创新非常难是因为中国人吃饭都成问题，在中国最担心的问题是什么？如果被辞退了怎么办，如果没有工作怎么办？买不起房怎么办？这种情况下不大可能去想创新。所以，无论如何创新研究院也好，实验室也好，都要更多地接地气，让更多的闲杂人等能融进去。”徐财星说。
45） 腾讯应该有所为有所不为吗？
腾讯无论是被视为山寨公司，还是“走自己的路，让别人无路可走”的“全民公敌”，都与一个现实有关：腾讯有太多的产品，而且这些产品之间有许多都属于可有可无，仅仅是为了防止别人的类似产品成功。因此，无论是求脱掉山寨的帽子，还是成为真正全民尊敬的伟大公司，抑或成功实施开放战略，应对未来世界的变局，腾讯都需要重新对走过的路进行反思，有所为有所不为。
“其实有些产品做得也没有什么意义，不是战略性的产品。比如像微信，也不能给腾讯带来特别多的用户，又没有特别大的市场，有几个人用呢？要适当地放弃一些，不要什么事情都插一脚。”屈伟说。
吴伯凡则从社会和商业发展的趋势证明了“应有尽有不如应无尽无”的合理性。他认为，苹果应用平台上的小应用“愤怒的小鸟”之所以能创下下载量超过一个亿、粉丝聚会达六七百场、将其开发商从倒闭的边缘拯救过来，表明贪吃蛇的模式注定会失败，而贪吃蛇的逻辑就是帝国的逻辑，今天腾讯的困境就是贪吃蛇的困境。
他说：“腾讯没有意识到，现在是一个半成品时代，而不是成品时代，诺基亚的手机并不比苹果差，但是它的逻辑是成品逻辑，总是希望给用户一款包含它能够想到的所有功能的手机。但是手机包括今天的互联网已经变成一个半成品，再伟大的产品也是一个半成品，比如iPhone就是半成品，从诞生开始就是半成品，只是一个音乐播放器用手机的逻辑往上加功能，最后又加了一个通信模块，后来根据某种需求把它的面积扩大一点，就变成了iPad，但是苹果有自己的边界，只做一半，另一半绝对不是自己做的，而是搭一个平台让别人做。”他认为腾讯要成为21世纪的伟大公司，就必须学会优雅地放手，做好自己的一半，而将另一半交给市场去做。