不过对潜在颠覆者强烈的危机意识也表明，腾讯还是一个被动的适应者，它仍然在希望用过去的方式赢得未来，但又害怕来自未来的新力量。“为什么腾讯害怕呢？我觉得是腾讯的战略出了问题，腾讯就是做产品，通过有竞争力的产品和对手竞争，而不是说自己现在已经是家领导性的公司，做的是整个产业平台的事情，是在竞合当中和产业合作伙伴一起成长，没有思考怎么把腾讯的最大优势发挥出来，整合产业资源，共同成长，更没有将思考问题的支点放在五年甚至十年以后。”张涛分析道。
公司高层李海翔对此有更坦诚而深刻的分析：“腾讯以前的危机感强，我们把我们的安全感建立在跟用户之间的关联上，用户喜欢我们，我们的东西被用户拿来使用，我们就有安全感。我们很大的欠缺是安全感不能来源于和用户之间的联系，必须要来源于产业的价值，腾讯在产业里面没有特殊的价值，无论谁都能够很轻易地威胁到它；所以我们要反思安全感的来源，不应该是建立在与用户之间的关系，而是要建立在对产业的贡献上。对产业有很大贡献的企业，它的生命力会更强。”
的确，如果到目前腾讯一直依靠其6亿QQ用户群建立起来的巨大围栏埋头微创新的话，那么未来这个围栏可能将逐步瓦解。这种瓦解的力量不仅来自外部，包括技术的趋势，像Facebook这样的新对手的进入和谷歌这样的老对手的可能重新进入，政府的管制，用户迁移成本的下降，等等；也可能来自内部，比如微博的发展本身就是对QQ的消解，比如腾讯人员规模不断增大后管理上的失控等。避免被新的颠覆者颠覆的最好办法，不是围堵和缝缝补补，而是主动成为颠覆者，既颠覆自己，也颠覆既有的模式。
49） 腾讯有哪些战略性机会？
对拥有近2 000种产品的腾讯而言，仅靠惯性就足以继续研发出成打的新产品来，这一点悬念都没有，但是对于一家收入超过200亿元、市场普遍预期能保持50%以上增长的公司而言，避免公司业务大起大落的唯一途径不是推出更多的无关痛痒的小产品，而是开发更多的战略性业务，在占一半的游戏业务大幅萎缩之前（目前游戏行业的增长已经回落到正常速度），腾讯必须为这一问题找到答案。
胡延平从行业的角度认为，腾讯可能的战略性机会存在于以下几个方面：
第一，从腾讯目前的业务来看，特别看好腾讯Web2.0做的事情，但是没有操作系统层面的机会，倒有一个Web App方面的可能，可能这个部门未来的重要性和价值远远大于具体某一个产业和服务。
第二，QQ Connect已经做了一些事，效果也不错，但是给大家的价值分享、价值回馈不够，怎么样形成价值分享的体系？
第三，优化QQ空间已经形成的合作平台，多开发分享和连接的工具，使得互联网具有更好的连接性，或者说对互联网的连接通过腾讯来实现。
第四，腾讯现在有很多业务单元，在对内打通、互相捆绑、业务互相带动的角度做了很多事情，但是远远不够，腾讯到底是以什么战略指导思想为核心做内部打通和内部协同？各个业务单元之间互相业务带动，还是有一个核心战略，所有的打通都是为了实现战略？
第五，投资广告网络，并且让广告网络在整个互联网的范围内，不仅仅是腾讯的范围内，是无所不在的。它是一个利益共同体或者利益协作体或者价值分享体系形成的关键，在提供数据回流的同时进行价值分享。现在腾讯内部已经有了，下一步两头在外的广告网络很快也会有。这个网络短期内的意义和价值是广告网络，但是长期来讲是内容、资源包括交易分发和回流的网络。
第六，开放一些数据，但开放数据能做什么，这需要考虑。
第七，WebQQ千万不要刹车，目前腾讯似乎对此有些小犹豫，但不管是迎合未来也好，或者把握未来动荡趋势也好，或者还是弱化自己相对比较突出的问题也好，WebQQ不应该刹车，而是全力推，在整个QQ用户里成为更大的市场。
第八，在操作系统和应用之间存在一个非操作系统化的平台化的机会。
王冉认为在确定哪些是战略性机会之前，腾讯需要改变自己的世界观：“很多问题说到底其实是世界观的问题，是我们怎么看世界的问题。乔布斯的伟大之处不是今天的iPad多好用，或者卖了多少，而是他改变了人们对世界的看法。以前的互联网可能基本上都是一棵树的形状，腾讯也是一样，QQ、IM是树干，最后长出了很多分支，很多网站都有自己所谓网站的树，就是他自己网站内部的关系。然后来了乔布斯，一下子世界变成了平台加应用，最直观的反映是在屏幕上，无论是手机屏幕，还是iPad屏幕，还是未来的电视屏幕。这样一种世界观的改变，让我们换了一个角度来思考未来，并坚信这种平台加应用是未来的趋势。未来所谓以树为核心的枝繁叶茂的增长，已经过时了。”
这就意味着越沉在下面，越靠近底层的平台越有价值，而最底层的平台可能是有上千亿美元市值的公司干的。腾讯按现有的模式，即便产品再多，赚钱再多，也不一定能进入这个千亿美元市值公司的行列。
具体来说，他为腾讯指出了下列几大可能的战略性机会：
第一，社交平台。“社交会跟商务越来越紧密地结合，包括跟娱乐都会融合到一起，但这恰恰是最难的，而且Facebook已经在做了，中国的消费习惯还不支持腾讯在Facebook模式方面有大的进展。比如，美国用户会用Facebook跟好友保持联系，进行日常交流，但中国是一个高度浮躁的社会，大家都很没有耐心，社会上机会很多，他们根本没有那么多时间沉浸在一个纯粹的所谓社交环境里面。但有没有可能从今天的微博，或者其他跟微博相关的产品里派生出一个中国的Facebook来？即使有机会，但是仍然解决不了第一个问题，即我们怎么促进跟更成熟、更主流的人的关系，很明显在这一点上，新浪已经有了相对优势，我们可以把产品做得比新浪好，但这种人物关系已经在新浪微博里形成了。”
第二，娱乐产品分发平台。“怎样去帮助社会，百度没有做到，我们有没有机会做到？比如说文学作品的分发，比如说音乐作品的分发，有没有可能形成一个大的一个分发平台？这个分发平台本身会让腾讯跟主流人群更接近，使用这些文化产品的人不只是高中生，还可能是十五六岁以下的群体。”
第三，统一大平台加应用小平台。发展包括娱乐、视频等在内的多个应用平台，这些应用最后通过统一的ID在后台实现集中。
第四，云服务的平台。在这个角度，腾讯还有机会跟年龄更大的人群建立更多的联系。
第五，无线应用的集成和分发平台。“但是这样做时，要避免从更底层入手，因为从更底层入手，对于市场中相对比较弱势的硬件厂商而言，就变成了腾讯帮他们，而不是他们帮腾讯。”
但机会归机会，到底什么样的机会适合腾讯，这才是最重要的。甚至这也不是最重要的，在此之前，腾讯必须首先放弃跟着别人走的打算，真正发自内心地自己独立思考这个问题。恰如王冉所说：“腾讯未来如果想成为一家令人高山仰止、令世界尊重的企业，根本不用去想谷歌，不用去想雅虎，不用去想Facebook，腾讯谁也做不了，只能做腾讯，找到自己的路。”
50） 在原有的领域，腾讯还有哪些机会可以挖掘？
战略性机会都很遥远，需要持续的关注与努力，而收获期则可能是三年甚至更久以后，因此腾讯的高管不得不在高速行驶中完成换挡—如何让公司的业务仍然保持可观的增长，不至于太拖累资本市场的表现？腾讯未来的转型可能需要更多的投资甚至收购，保持较高的市盈率对这一战略有利。其实，即便在腾讯现有的业务中，也还有很多事情可以做，其中一些甚至可能会发展成战略性机会。
吴声的建议是“迪士尼化”：“很多时候QQ还是被定义成一种工具，属于互联网应用层面，怎样让它形成迪士尼化？迪士尼到底是什么？它是一个延续了100多年的故事，是我们情感的载体。腾讯要不断地适应互联网入口的变化趋势，Web2.0要强化，QQ这个品牌是由用户定义的，并不是我们坐而论道，所以要把QQ这个品牌的印象交给用户，我认为腾讯在用户身上要做加法和乘法。”
不过申音认为互联网恰恰需要工具化，需要向底层和互联网的应用层面延伸：“要换一个角度看创新，有一本书叫《金字塔底层的财富》，书中讲全球大概可能有20亿人处于中低层，像深圳的农民工这些就是最典型的，他们在过去很长时间不接触互联网，后来有了手机以后，他们就成为最早的移动互联的用户。今天的创新应该来自中国本土，应该为草根阶层解决问题，这样的创新是真正的创新，而且非常急需。互联网并没有变成生产工具，现在很多人都在利用QQ打游戏，聊天等，腾讯可以鼓励很多小公司去解决草根阶层的问题，解决三线城市四线城市甚至五线城市那些人的互联网需求，能让老人和小孩乃至整个草根阶层能够真正用上互联网，这是真正的创新。”
但腾讯掌握的大量数据可能才是最值得投巨资开发的宝藏。“如果腾讯能够像谷歌一样把用户的精细化管理、分析能力和控制能力做到极致，那将是非常可怕的力量。中国移动有能力分析谁是最有商业价值的，但精度只有70%多，而谷歌能够分析出用户从事什么职业、用户的喜好，准确度可以达到80%，我觉得这是谷歌最可怕的地方。腾讯也具备这样的基础，如果这件事情能够做好，腾讯的转型是非常容易的。广告可能是未来腾讯很大的增长点，如果能够做到精准的分析和掌控，广告的价值一定会最大化，可以在腾讯的平台下做更多的事情。”张涛分析道。
他认为这才是腾讯最大的优势：“中国移动把腾讯和另外几家互联网公司叫OTT，OTT就是‘在云端’，这几家公司有着巨大的力量，甚至让这个垄断性的运营商巨头都为之担忧—它害怕腾讯掌握了这么庞大的用户，有这么多庞大用户经营管理的能力，进而可能会颠覆运营商的基础。腾讯客观上具备这样的基础，但是现在还没有这样的能力，但是运营商已经在担心这个问题了。”