执笔：罗燕
对于有十几年历程的中国互联网大企业而言，如何赢得公众美誉度仍然是个急待探索的问题。
无论是2010年的3Q大战，还是2011年百度公司总裁李彦宏登顶《福布斯》中国首富之后立刻引爆的版权诉讼问题，都指向同一处：这些公司在规模和影响力上堪与国际巨头比肩，却不断面对着谁规模大谁遭到的质疑就大的问题。换而言之，它们赢得了数以亿计的用户，却还未赢得尊敬。
公众对企业的美誉度，来自于公众对企业品牌的认同程度和情感维系的紧密度。公众是情绪的动物。当这些大公司纠结于按照法律自己并没有垄断，自己并没有比同行业的其他公司更缺乏创新、更不尊重版权，它们就离公众更远了。它们根本没有站在公众的角度，与其进行透明平等的沟通，也不明白他们真正不满的是什么。
事实上，在互联网时代，尤其对于互联网公司，品牌不再是过往那种花费巨资招募模特儿、拍摄广告再进行层层包裹销售的过程。品牌会体现在公司的每个细节：产品的设计、展现形式、营销形式、内部的文化、和外界的合作与沟通……这种种的核心是企业的理想，是价值观，是文化内涵。而公众对互联网企业的品牌预期与传统产业有着天然的不同。科技仍然在人类心中占据神圣位置，互联网天生就是反权威的、平等的、透明的、理想主义和浪漫主义的。
想想苹果的成功之处。在“1984”和“不同凡想”（ThinkDifferent）这两部20世纪八九十年代的广告片中，苹果的气质得以确立：打破强权、叛逆、与众不同，而它在产品、营销、服务各个环节也遵从这些风格。值得注意的是，苹果在21世纪才不可抑制地蔓延开来，证明这个世界在经历过整齐划一的个人电脑时代之后，产品已不再是稀缺资源，稀缺的是思考方式，是创新和颠覆，是站在科技的浪潮之巅对世界的指引。这个时候，乔布斯身上混合着东方禅学和嬉皮士风格的气质，得到公众强烈的心理认同和情感依赖，这更像是一种精神世界。
同样，这也是公众对中国互联网公司的希冀：建立道德底线，树立和输出价值观和文化，天然应该是一个领航者，而不是对不明确规则的空隙利用者。从大变成伟大并不容易，中国的互联网公司需对此认真思索。
1） 3Q大战的处理过程中，腾讯错在何处？
2010年11月3日，腾讯宣布QQ与360（360公司，简称360）不兼容，原因是360的扣扣保镖威胁到了腾讯QQ用户的安全。360随即发出几封致用户信，认为腾讯利用垄断优势打压竞争对手。这场不兼容之战持续几日，业界震惊。虽然腾讯公司坚信，“不兼容”是不得已而为之，但是并没有获得业界和公众的理解和同情。
吴声认为，腾讯的做法错误之处首当其冲是不尊重用户，也失了民心：“不管什么时候都不能把用户推出来，我觉得这是毫无疑问的。我们做得越来越好的时候，往往忘掉了什么是我们最应该重视的。12年以来真正成就腾讯的，其实不是技术，也不是产品，而是用户。但3Q大战的时候，腾讯和360都太自信了，都认为自己拥有很多的客户量、拥有着以亿为单位的巨大的用户量，所以可以作出这种选择，却忘掉了我们以用户价值为核心的出发点。”
胡泳认为：“3Q大战我对腾讯是持严厉批评的态度的，当然我对360也是批评的态度，双方都是在绑架用户。互联网时代，谁都不要以为自己可以永远把用户握在手里。因为很多公司往往都有一个心态，我称其为放牧者心态，它们特别希望圈一块地，然后把用户像羊一样圈在这地里。以腾讯为例，腾讯做的事情很多都不是着眼于改善自己的产品和服务，而是盯着竞争对手，如果这个竞争对手对自己围起羊群的栏杆发起攻击，自己就要想办法修复和加固栏杆，不断保持用户在自己的放牧圈之内。这是错误的道路，正确的道路是想想你的用户需要什么，你能给他提供什么东西，而不是时时刻刻盯着竞争对手。互联网时代中，这个栏杆是非常非常低的。”
其次则是腾讯缺乏应对和解决问题的主动性和气度。
马旗戟把这称为“腾讯领袖气质的自我丧失与抛弃”—将自己降低到了居然做出不符合自身行业地位的缺乏远见的行为的层次。
罗振宇则建议：“作为业界老大，这个时候只有两个办法。第一是‘明犯强汉者，虽远必诛’，上去就一通拳脚，其实有更好的处理方式—事发第二天早上应该先开一个发布会宣布‘中国互联网2010紧急安全通报’，说明360扣扣保镖对于腾讯用户的影响，用一天时间征询全国网友的建议，看看应该怎么办。下午3点钟紧接着开第二次新闻发布会，表示有若干名网友告诉我们该跟360软件不兼容，然后发动一个网友投票，咨询到底该不该不兼容？结果是不兼容的话，也仅限三天。第二招是，表现出老大气度来，你打我一下，反正也不疼，上去摸摸对方的头说‘别闹了’。马化腾可以讲，‘急于上市，理解你，但是何必用这种招法呢？可以某月某日找我谈’。这才是老大的做法。”但相反，腾讯的公关策略明显准备不足，只能按照对方的节奏不断退缩。
暴露的另一个问题，是腾讯和公众间不透明，对诸多指责并无清晰解释。何兵表示：“腾讯始终没有向公众解释清楚，到底360在用什么样的形式伤害QQ的利益，不能用可以让一个普通人都非常明了的方式来表达自己的伤害多么危急，多么大，而对手的方式是多么的不法。”
另一个例子是，王琳向马化腾提出质疑，网上有新闻称，腾讯会把一些犯罪嫌疑人的QQ聊天记录提供给警方，这是不是涉及侵权。马化腾回答：提供聊天记录只是谣传，腾讯一般只能定位用户的IP，再定点到具体地址。而且这必须要有公安部的公章，QQ聊天记录在服务器上也没有存档。但显然，腾讯在这个问题上并没有向公众作出及时而清楚的解释。“这是非常严重的侵害个人信息的事件，如果没有的话就一定要进行澄清，澄清是非常关键的。”王琳说。
申音也表示，腾讯宣布“二选一”之前和用户的沟通很不到位：“3Q这事从企业竞争层面来看是没有对错的，其实在美国谷歌和Facebook打仗也很狠。但另一方面，反击之前你要把客户利益放在第一位，因为QQ的用户可能是中国互联网用户最多的，你要先告诉他们，也可以让用户帮你作决定，至少需要特别坦诚地先取得用户信任。比如你的对手说你存在侵犯用户隐私的问题，你觉得受了委屈，那应该首先告诉你的用户自己是怎么做的，把这个过程坦白出来证明自己没有窥探用户的隐私，而不是先去指责对手。对手要打你，你要还击有两种方式，一种是流氓泼皮的方式，大家都拿着砖头上，你要拍我一砖头我也拍你一砖头，什么招数都用上。还有一种就是大家要有规矩，黄飞鸿打架之前都会摆出一个姿势，告诉对方自己要打了。江湖中可能有很多挑战武林高手的人，你总不能天天跟人家打。少林寺也不是天天开着门就让人来挑战的，大家可以先聊一聊，说说你到少林寺来是什么目的，不是你上门来打擂，我们就要接这个擂，因为少林寺的本质不是打架。所以这件事情损失最大的是用户，他们对中国互联网产品的信任度都降低了。”
方三文的建议则是，腾讯要多去了解公众对于腾讯的心态，忌出“苦情招”：“3Q大战中，我只是一个看打架的人，就说一说看的感受。两个人打架，即使一方说‘打完之后，我很可怜，我很受伤’，看打架的人也只会说两个字—‘活该’，没有任何同情。打架时只有两种人值得尊敬，一种人说‘我打死你！’大家为他鼓掌。第二种说‘我可以打死你，但我不打’，大家就会觉得好帅！”尤其是，在公众的眼中互联网就是一个颠覆所有传统社会的权力机构、身份机构、社会结构的场所，公众倾向于同情弱者和创新者，体量巨大的腾讯已经积怨不少，此时想示弱去博取公众同情是无法奏效的。
总而言之，腾讯在3Q大战中失去了用户的信任，损失是比较惨重的。单从公关的“术”而言，长期以来和用户及公众沟通不足是其中的重要原因。正因为双方的鸿沟长久存在，公司对于外界对自己的看法、预期、可能产生的反馈等方面了解都不够，才会显得处处被动。
2） 3Q大战是偶然还是必然？是否仅是一场公关危机？
乍一看，3Q大战是件偶然发生的事情，事实不然。从2010年5月《计算机世界》刊登《狗日的腾讯》一文后引发的大讨论，到3Q大战的爆发，是腾讯与业界积压多年的矛盾，也是公众对腾讯多年负面印象的集中爆发。就算没有360，就算不是3Q大战的形式，这种矛盾的爆发也是迟早的事情。而在3Q大战之前，腾讯对于自己产业形象和公众形象的日益下滑没有太多认识。在《计算机世界》登载《狗日的腾讯》一文之后，腾讯采用的也是让其道歉、并向政府机构申诉的形式，这更是激起了民众对于弱者的同情。因此，腾讯员工张雪梅也表示：“3Q大战中，腾讯最大的失败是激发了很多用户对腾讯的不满，不过这种不满可能只是一种集中爆发，3Q大战只是导火索。这个导火索显然和腾讯用户对腾讯的一贯印象保持了一致性。”
吕伯望认为：“《狗日的腾讯》这篇文章当时应该引起腾讯高层的注意。腾讯处处是敌人，业界都说腾讯是走别人的路，让别人无路可走，在这种情况下，3Q大战当中腾讯在公关方面并没有太大回旋的余地。”也就是说，3Q大战中腾讯公关手段的失效只是表面现象，实质是腾讯公司整体战略以及和公众的沟通都出现了很大问题。“这是一次社会生态和产业生态的危机。”吴伯凡说。
腾讯高层并非对此没有意识。马化腾在“诊断腾讯”中已经表示：“（以前遇到问题）我们往往会在很多场合辩解、解释，说是什么情况，我们内部怎么样，甚至会给大家解释细节上的来龙去脉，争取大家的谅解和同情。但我们反思时忘了一点，即这样的印象，不是一天一夜形成的，而是长期很多很小的事件累积形成的。我们过去也在管理团队内部不断讨论，是不是自身出了一些问题，同时也深刻地体会到，我们自身确实存在很多的问题。”
究竟存在什么问题呢？胡延平认为，腾讯对产业趋势判断不足是主要原因：“归根结底，问题出在腾讯核心决策层对整个产业和市场存在一种错觉。在这种错觉下，业务布局、业务开展的方式都有问题，公关市场变成了消防员，四处救火。当前整个互联网正在发生变化，整个产业互联网体系正在快速从封闭走向开放，同时大企业竞争正从产品服务业务竞争向平台级竞争转变。互联网领域内最大的企业，或者最牛的企业，一定不是自己做更多产品服务的企业，而是把整个互联网连接起来，通过自己开放平台把整个互联网架构起来组织起来的企业。从这个角度来讲企业定位竞争方式是完全不一样的，而腾讯则完全具备这个条件，而且可能比任何企业都有优势，但是腾讯在这个方面步伐太慢了，腾讯从2008年开始研究相关的事情，并开始准备相关的事情，要是2009年能早一些行动，或者其他业务布局按照这个调整就不会发生3Q大战这样的事情。”
喻国明则指出，腾讯在产业生态链建设上没有作出应有的贡献：“一个行业的领导企业跟一般的企业是不同的。不同就在于它不仅是一个市场份额的最大占有者，同时还应该是一个市场规则、市场秩序、市场氛围的建设者，而这种建设本身既有利于自己，同时也有利于整个互联网行业的发展。但在腾讯已有的发展逻辑当中，其更关注利用自己的优势强占份额，把自己的这种优势变现为市场优势和市场利润，在开拓新的市场空间、建立新的游戏规则、把这个市场的环境建设得更加良性、更加健康上做得很有限。这就让人觉得你冷血你没有关怀，缺乏对整个行业生态建设的贡献。3Q大战只是一个集中体现，在这之前已经有相当多的人没有感受到腾讯给这个领域的温暖。人家只是感觉到你的金戈铁马、竞争态势的强悍，你的攻无不克战无不胜。”