但张鹏觉得，腾讯的四处扩张并非战略主线不清晰，而是源于其极强的危机感，所以在看到别人做了优秀的、有价值的产品后，才会迅速跟进。张鹏推测，他们的考虑在于：一方面这样不会错失机会，另外至少可以避免被别人突然在一个自己没预料到的地方给颠覆了，这可能是腾讯一个潜移默化的想法。
李海翔和熊明华均承认，危机感几乎是腾讯成长过程中一以贯之的东西，也影响了它的诸多思考和行为方式。“腾讯一直比较有危机感，这和我们发展过程中经历了很多困难有关，看到其他公司的起起落落，也都很担心有一天腾讯也会面临这样的局面，所以危机意识很强。我们日常很多工作的出发点都是这个，看到了一些危机，同时也希望得到一些发展。”李海翔说。熊明华也强调了危机感：“其实我在腾讯内部也多次讲，腾讯要有危机感，尽量把产品做好。另外，腾讯现在是1万多人的公司了，是非常大的互联网公司，内部会出现创新或者改革方面的各种各样的困难。这中间腾讯确实是有危机感的，我们不能保证未来的三到五年腾讯还是中国最大的互联网公司。”
既然如此，那腾讯的核心究竟是什么呢？张涛分析道：“3Q大战中腾讯发布了一个引起震动的声明，无意中也促成了一个检验：究竟腾讯在用户心目中是什么？我所了解到身边的很多朋友，包括我QQ上的一些朋友，他们有一部分人选择360，有一部分人选择QQ。我问选择QQ的人为什么放弃360，90%的人说没有办法离开QQ上面的朋友，虽然还有很多其他的方式，但是没有办法在很短的时间内转移出去，因此用户关系链是很重要的。”
叶滨进一步阐释道：“所有用户的ID入口是腾讯的核心价值，基于此，腾讯可以构建平台，开放应用。”
对此张涛也认为：“为什么会有《狗日的腾讯》这篇文章？因为业界很害怕腾讯，而腾讯也在害怕大家，它害怕出来像美国Facebook那样的新模式，会颠覆自己的位置。为什么大家互相害怕呢？我觉得是腾讯的战略出了问题。腾讯就是做产品，通过有竞争力的产品和对手竞争，而不是作为现在已经是家领导性的公司，做的是整个产业平台的事情，在竞合当中和产业合作伙伴一起成长。腾讯现在还没有思考怎么把腾讯的最大优势发挥出来，整合产业资源，共同成长。”张涛还表示，腾讯也具备建立平台的优势，在庞大的用户群的基础上，腾讯掌握了很多用户信息。谷歌能够分析出用户从事什么样的职业、用户的喜好，能够作出准确度达80%的深入分析，我觉得这是谷歌最可怕的地方。如果腾讯能够做到像谷歌那样，就能在平台中充分释放广告的价值，并从中获益匪浅。”
张鹏的观点也与之暗合：“四处出击并不是危机感的正向释放，结合产业的环境由封闭向开放的变化，未来诸如此类的遏制或跟进策略，应该换成打造一个平台，通过平台与别人合作一起去做。”刘冰也认为：“腾讯虽然不可能放弃在线生活，但原来有一句关于腾讯的流行语‘走别人的路，让别人无路可走’，我们要让它变成‘走别人的路，让别人走得更好’，让其他人也参与进来。”
李海翔对此表示认同：“腾讯以前的危机感强，是因为把安全感建立在了各个产品跟用户的联系上，用户喜欢我们，我们的东西被用户拿来使用，我们就有安全感。的确，我们的安全感不能再来源于和用户之间的联系，必须要来源于产业的价值，腾讯在产业中如果能形成特殊的价值，有很大贡献，它的生命力就会更强，所以我们要反思安全感的来源。”
刘冰还提到，外部的投资创新也能从积极角度构建腾讯的安全感：“腾讯的高管很多次提到安全感这个词，投资内部创新以及更多的外部创新其实也是另外一种层面上的安全感，会让你的气质产生很大的变化。以前腾讯有创新中心，但是这个创新中心做得不是很成功，所以机制很重要。腾讯的掌舵团队要有对创新、对世界顶峰的互联网技术的诉求。”
8） 如何锻造企业的领袖气质？
若以1995年张树新创立国内首家互联网服务供应商瀛海威计算，互联网进入中国已有16年，1998年成立的腾讯、1999年成立的阿里巴巴和2000年成立的百度是这十几年间中国互联网行业的佼佼者，它们抓住了中国互联网网民从零到4.5亿这一飞速增长的契机，在规模上已能与国际巨头比肩而立。另一面却是，它们并未赢得公众和行业的尊敬和认可，其中以尚未建立其良好生态环境的腾讯和百度更为严重。
从严格意义上的法律层面讲，腾讯没有形成垄断（见问题16）；从大环境和历史沿袭来讲，山寨是全中国的企业在成长阶段难以避免的问题（见问题34）。既然如此，为何公众如此咬定腾讯在这两方面的过错？
更深层次来看，这不过是竞争伙伴和用户对于腾讯的不满的情绪化释放。如罗振宇所说：“腾讯是一帮工科生创造的思维，是男性思维，公众的语言诸如对腾讯山寨的指责是情绪语言，相当于女性思维，这是一个类似于男人和女人之间相互理解的问题。比如老婆问老公其他女孩好看吗，她想说的其实不是这个。公众说你山寨，说你垄断，都是情绪化语言。背后其实是对腾讯没有展现出领袖气质的失望和不满。”
的确，腾讯虽然规模很大，但在公众和行业人士的心中，“不是领袖，它是老大”。阮京文说：“这次的事情反而使腾讯放低姿态，至少在公众的眼前放低姿态。现在平台开放正好是一次机会，能够把一个老大变成一个领袖，这反而是个好事。”
如何才能做好领袖角色？
“过去大家对腾讯的印象是，这是一家增长非常快的公司，这是一家很赚钱的公司，这是一家能够代表中国互联网发展的公司，但是我们没有看到它对产业作出了什么贡献，它对提升国际竞争力作了什么贡献，它对用户各个方面的提升作了什么贡献。只有汶川地震时腾讯发动很多网友募捐，这可能是让我印象比较深刻的仅有的几件事情之一。腾讯要树立自己是家负责任的公司的形象，但到了艰难决定出来的时候，很多用户要被迫进行艰难选择的时候，大家会觉得腾讯公司是不负责任的。”赛迪顾问副总裁张涛表示，“到了今天这样一个位置，腾讯不能只局限于做好产品，因为你的身份在这里，你的影响在这里。”
喻国明认为：“责任有三个方面，一是专业责任，二是社会责任，三是道德责任。简单地说，专业责任是指对用户负责，任何做法以不损害用户的利益为底线，往上走就是增加用户的福利；社会责任是对互联网产业的责任，对产业负责任、对行业负责任，底线是任何作为都不要损害游戏规则和行业的生态环境，往上走就是要开拓市场的空间和创新的某种启发空间；所谓的道德责任就是对理想负责，底线是不因为我们的存在使社会变得更坏，上限就是增强推动社会发展的价值，挣的钱一定是干净的有尊严的钱。”
李岷指出：“腾讯已经是一家很优秀的企业，现在要学习当领袖有几个要素：第一，除了会赚钱或者实现回报，要与产业链共同分享，让大家都能赚钱，这也是开放的含义之一。第二，做领导者要做产业正确的事情，腾讯以前做了太多商业性的或者技术正确或者对客户正确的事情，但还是以自己的思路来想问题，不管人家对自己的判断。第三，要在产业创新上做出特别领先的东西，可能现在的环境不要求中国的企业在创新上多么厉害，但是如果你是领导者，要让人尊敬，就应该带着大家一起跟着你走。”
刘笑盈则提出了战略方面的三个转向：封闭转向开放，产品型转向平台型，商业型企业转向公共型或社会型企业：“比如说产品型向平台型的转向，我们应该以搭建平台的方式来实现，不一定非得把眼睛盯在某个产品和技术上，而是通过平台的方式让大家进入，也以此实现自己的赢利。商业型向公共型或者社会型转向这个就更值得探讨，比如腾讯要致力于将弱肉强食的互联网丛林法则规则化法律化，避免恶性竞争。”
这些嘉宾的论述虽然各有侧重，但有几个共通点：一是要注重对生态环境的建设，二是引领潮流，三是规则和标准的设定。尤其在走向开放的进程中，标准的设定对互联网产业非常重要。刘怡说道：“现在各家大公司都在做不同层面的开放，开放的方式方法都是可以创新的，但是开放也意味着标准的构建，这恰恰是今天腾讯的一个机遇。当腾讯有了开放的地位之后，一定要着手标准的制定，并和产业的各个环节共同探讨战略、方向、节奏，以及其中用户体验的实现。要用不同的方式，把标准渗透到产业的各个环节，推动产业发展。具体一点，现在很多企业在和腾讯合作，但是它们要么是很大的企业，比如中央电视台，要么是特别小的企业，中型企业很惧怕腾讯，怎样才能真正地把它们拧合在一起？都得不断探索。”
无论如何，这些都要求腾讯首先要改变心态，像申音所说：“过去腾讯都是以创业公司的心态做事情，今天其实就是要有大公司的胸怀，能包容。要帮助小公司，让它们跟你一起成长，你有这个责任。即使你是创业者，难道互联网创业的时候真的很担心被大公司消灭掉吗？没有，那都是散布的舆论而已，该做起来的也做起来了。但是为什么会有这种舆论？是因为大公司并没有充分表现出自己的胸怀的气魄。胸怀和气魄是非常重要的。腾讯现在如果做开放做产业基金的话，就要做一些扶植小企业成长的事情，但一定要让大家相信你是真心在扶植而不是要吃掉小公司，很多人有被吃掉的担心。”
要进行这种变革，腾讯领导层自身的改变也迫在眉睫。长期以来，其最高领导人马化腾最常被贴上的标签是“超级产品经理”，他自己也认同这一说法。如今，黄建东建议腾讯的高管层不能只专注于技术和产品，要转变为管理型：“腾讯高管一谈到产品和技术，都是两眼放光，说起来没完没了，但说到跟其他企业的关系等问题就比较沉默了。一家互联网企业在刚刚开始的时候，靠产品和技术起家是毫无疑问的，但是当企业已经长大了，就要改变原有的经营模式。一家企业究竟走什么路，实际上和企业高管团队的思路关系最密切。
高管层要不要关注产品和技术？肯定要，但是我们恐怕更要关注的是把这家企业带到哪个地方去的问题，而企业要想实现刘笑盈老师所说的三个转型—封闭转向开放、产品型转向平台型、商业型企业转向公共型或社会型企业，首先高管层必须转型。德鲁克有一个观点我很认同，企业的结果存在于企业的外部，而不是在企业的内部。因为管理者整天在企业内部，关注企业内部的管理、内部的员工、内部的产品技术怎么用，恰恰对企业外部正在发生的一些事情、一些变化看得比较少，所以才出现自我认知和公众预期相差很远的情况。在这种情况下，管理层应该从完全专注于产品和技术上跳出来，着眼于更大的格局。德鲁克还提出企业不应只跟着潮流走，而要想办法站在潮流的前面去领导别人，这个是要看大趋势变化的。”
9） 腾讯应该在哪些领域作真正的前瞻性思考？
与传统行业不同，互联网还是一个飞速发展的新行业，正在互联网上发生的变革会完全颠覆人们之前的认识模式和行为模式，它让这个世界变得更“平”更透明，让全球化加速，削弱了掌权者的力量，打破了全球权力平衡，
正如郭凯天所说：“互联网有很多社会性，还不简单地像食品行业，食品安全的问题是全民最关注的。互联网行业涉及方方面面，会引出很多问题，诸如法律问题、社会问题、新的伦理道德问题等，不仅仅限于商业的问题。”
而腾讯的角色注定更为复杂，处于社交网络行业的它掌握诸多个人信息，对社会的影响和相应的责任更加重大。比如，网络社区诞生以来，一方面让人在快节奏的生活中重拾亲密感，另一方面也让人际关系更加疏离。
在美国，有人曾预言，Facebook的所有用户将会构成一个想法和感受的全球组合体，这可能会朝原始的全球性大脑的方向转化。因为，当所有的个人信息集聚在一起，就可能被复杂的软件分析，并且了解这种感情与想法的聚集体中的新东西，可以提炼出“国民总幸福指数”等。这样一来，把握和度量全球的情感就成为可能。