换句话说，支撑企业发展的有三种资本，第一种资本是产业资本，或者货币可以衡量的资本；第二种资本是人力资本；第三种是社会资本。腾讯在前两种资本上的积累都无可厚非，但第三种资本一直没有进入腾讯视野中。它在过去12年飞速发展的路上，遭到的质疑越来越多，简单地说也就是好评度、跟大家的融合度，还有与社会其他要素之间的摩擦系数都在增大，这就是社会资本的衰竭。
许晨晔表示，这种落差也一度让腾讯很不适应：“有的时候我们内部觉得做了很多事情，但是来到外部，总会感觉到别人永远认为你做得不够。这种内外差异感特别强，无论是在创新、开放方面，还是收购方面。在公司内部讨论一些事情时，一定有很多人告诉我，我们收购了多少企业，做了哪些创新。实际上这些东西都是自身认知，但是外界是不是真正感受到你做的这件事情就是他所期望的东西？专家的声音对我们会是一个更好的刺激，或者一个反差的提醒，让大家多去反思到底我们做得够不够。”
不过，这种思想和行动上的转变，需要腾讯团队从上到下有清晰的认识，主动进行心态调整。李岷认为，“光明和黑暗的东西同时存在，历史上荣耀的东西，现在该怎么颠覆自己？这还是在于自己。我们今天坐在这里，只是一面镜子，你们照一下，看看外界怎么看你们，但是真正改变时，最重要的还是你们自己怎么想和怎么做，这个很难……下一步腾讯要从内向的企业走向外向或者内向、外向结合”，中间取得一个平衡，“因为完全符合他人的期望也是不行的”。
腾讯团队也意识到了这个问题。CTO张志东表示：“腾讯的团队的确是基因比较简单，是学生气质的团队，我们在成长的过程当中也碰上中国互联网大幅增长的发展机遇，团队在专注做事情的时候获得一个加速的推力，但是这个团队的基因是不停地解数学题，做好产品，可能五六年前这样的方法问题不大，因为当时互联网在社会的普及率不是那么高，产业影响不是那么大，我们在行业当中也能排到五六名。不知不觉我们在五六年里已经成长了好几次，变成了产业的排头兵，我们却没有及时转换角色。
2010年的事件给我们很大很直接的刺激，我们开始意识到自己和外界的看法存在很大的不一致。第一步要解决在这样的成长之后整个腾讯管理层在责任、社会认知方面的平衡，上升到符合社会对我们的期许程度的层面。第二，有了这样的意识，但企业毕竟还是一家1万多人的企业，去年就增加了将近4 000名同事。企业原有的组织形态的设计模式是一个大农庄，每块田地由我们的同事去勤勤恳恳地开垦。要去调整这样的体系，不是很容易，需要很用功，也会出现很多组织不顺畅，磕磕碰碰的情况，会有一些反复，摔一些跟头。成长给腾讯带来了很多快乐，今天腾讯面临的也是成长的烦恼，也许行业内其他企业或者其他行业的企业都会遇到这个坎儿，腾讯也正处于这个坎儿上。”
6） 如何赢得公众的信任？
通常而言，价值观是信任的基石。所谓价值观，解决的是“我们是谁”以及“我们将向何处去”的问题。而价值观又包括短期的价值观（行为驱动力）和长期价值观（即信仰或者使命感），通常企业并不缺乏短期价值观，具有长期价值观的却寥寥无几。比如谷歌的使命是要通过计算机和算法实现全世界的信息高速流动，让人和信息之间能实现无缝对接；而Facebook则信奉“馈赠经济学”和世界的“极端透明度”，强调网上唯一身份，赋予每一个个体以权利。某种意义上，正是因为这种信仰高于大多数人的认知范围，才能指导企业推动整个社会向前。
在吴晓波看来，腾讯就像是一个拥有数亿臣民的国家。“在这里活跃的公民看重两个东西，第一是提供什么服务，就是功能问题，好的国家最大的功能就是免费的越来越多，而且免费的越来越好，所以不能放松对用户的技术和服务的改进。第二，人为什么会喜欢一个国家，这是一个价值问题，你的价值观必须能够被认同。其实公司也是两种身份，功能是顺应人类的发展，这个腾讯没有问题，第二部分是最重要的观念，企业是社会化的公司。但腾讯是很难被定义的企业，到今天也是这样。比如新浪是门户网站，盛大是游戏企业，百度是搜索企业，阿里巴巴是电子商务企业，它们都很容易被定义，而腾讯一开始就很难定义，到现在为止，我们几乎每个人都在用QQ，但QQ的提供者的文化和我们什么关系？这个问题腾讯一直没有定义清楚。虽然能赚很多钱，但其在历史上的角色是模糊的。我建议腾讯专门研究下这个问题：我们是谁？”
张鹏也认为：“腾讯应该先明确企业愿景，比如腾讯说想做一家受人尊敬的企业，这是站在自己的角度思考的；反过来讲，一家伟大的企业肯定想去改变什么，并找到它的方向、行为目标。明确了这点，它可能会对自己有新的职责要求，股东的利益也会融合到大的愿景里面去。有的时候一家企业的愿景真的非常重要，它决定了这家企业未来以什么样的行为模式做事情。所以‘成为受人尊重的企业’和做一个想改变什么、相信什么的企业，两者之间还是存在跨度，完成这个跨越对腾讯一定有好处。”
长期以来，腾讯并不认为自己在价值观上有缺失。低调务实让它把握住了即时通讯这一机会，并不断跟进用户需求，改进用户体验，形成了100多项全业务线的产品，并提出“一站式在线生活平台”，进而延伸为“做互联网的水和电”。在腾讯看来，这便是公司一以贯之的价值观。
但金错刀指出：“‘做互联网的水和电’不是价值观导向，是一种应用导向，是不清晰的。”
王斌持有相似观点：“领导力包括三个方面：远见、胸怀和实力，远见和实力腾讯已经不欠缺，但是在胸怀上，它太专注产品，不专注社会，马云讲新商业文明其实是一个口号，腾讯讲要成为互联网的水和电、提供一站式服务，人家看的是人的道德，你看的是人的生活应用，而且水和电都是被垄断的，还是需要提到一种文明的层次。腾讯还是需要一种胸怀，能站到社会的角度俯瞰互联网产业。”
这听起来有些虚，却是企业的核心和灵魂，是企业建立社会形象、进行品牌宣传的前提和基石。金错刀认为：“价值观是一个特别本质的东西，把一家公司一层一层剥，剥到最核心其实就是价值观。最早的创业公司我相信就是创始者的价值观。要变大，就是从创始人相信到别人相信，这是特别难的事情。品牌竞争的技巧不是王道，真正的王道是价值观。而中国的互联网产业包括中国公司都特别缺乏价值观，但现在的世界和民众却有强烈的价值观需求。价值观是一种长期效应，它是一种百年老店，是一种境界上的超越。 ”
一般来说，树立价值观首先必须拥有清晰的道德底线。吴伯凡的建议是：“腾讯要学会从心里做一家善良的企业，我们老说遵守道德是一种规范的要求，其实不是，有时候道德会把你引到一条新的路径，缺德不仅仅是违反道德法制，甚至是犯法，同时会遮住你的能力。有时候做一家善良的企业、有道德的企业，可能会把企业的潜质调动起来，形成一种创新。这种创新就不再是比较初级的创新，而是一个真正善良的，有利于整个环境，和环境之间形成一种积极正面的对流和反馈的机制。不仅仅是腾讯，诸如百度等很多企业都没有学会。如果只是单向发展，强者可能就会变成强盗。但实际上强者是顺着规则做事，而且做得非常漂亮、非常强大，强盗看上去很强大，却是以牺牲规则和原则、危害整个生态为代价的。中国的互联网企业都应该注意这点。”
美国的互联网公司在这一点上要做得好一些，谷歌很早就订下“不作恶”的信条。在2004年谷歌IPO（首次公开募股）时“来自创始人的信”中也进一步阐释了这家公司的理念，其中，两位创始人布林和佩奇宣布：“谷歌不是一家传统意义上的公司，我们不想成为那样的公司。”在计划书的问答部分，他们说公司的目标“不只是简单地扩大自己。我相信，成功的大公司……有义务应用一些资源至少是设法解决或者缓和一系列的世界性问题，最终使世界变成一个美好的地方”。Facebook的扎克伯格也认为，“你必须善良，才能得到人们的信任。过去，人们从来不指望商业公司能够善良，我认为现在这种观念正在改变”。
树立价值观之后，首先解决了公众对企业的信任问题。秦合舫表示：“为什么大家不认可腾讯的创新呢？一方面是，中国企业要产生像美国企业那样真正具有颠覆性的创新，可能并不容易。但另一方面，腾讯没有把创新统一到价值体系里面，没有这种使命感。使命感本身就包含了你对这个社会承诺什么，你在这个社会中承担什么角色。”金错刀亦指出，因为价值观不明晰，虽然腾讯已经在做高端开发，超越低端化，但大众总还是感觉其低龄化，觉得不够靠谱。
清科投资总监叶滨也认为价值观的模糊导致了公众对腾讯的失望：“我们知道谷歌，知道推特，知道国际互联网上在做什么事情。互联网在中国是最阳光、最有理想的行业，如果我们的老大腾讯是一家实用型的公司，大家是不满足的。现在我感觉腾讯是一家很实用、执行力很强、很有深圳气质，但是没有理想的公司。我们需要有一个很大的事业，需要你带着一个队伍甚至一个产业往前走，大家希望你在精神上是一家更有理想的公司。”
薛蛮子也表示：“腾讯一直是一家缺乏想象力的企业，没有浪漫情怀，没有像我们对互联网形象中的那种大梦想的感觉。腾讯是一个高度军事化、执行力极强的团队，指哪打哪，而且来之能干，干之能胜。但是招法却是大兵所到寸土不留，这样的哲学和文化到最后使腾讯变成了众矢之的。”
肖华则认为，腾讯并不缺乏价值观层面的思考，比如她在和张志东交流时，张志东提到正在思考微博是不是会影响人的正常生活。“我觉得有点意外，这是超出技术层面的思考，更多是商业伦理层面的思考，但是如果我今天不来、他没有提起的话我根本不知道其实你们已经在想这些问题，所以我觉得腾讯可能需要更好的渠道传达出来。”肖华说。这些零散的价值观和思考也需要更加系统化。
郭凯天承认“腾讯的成长太快了，在价值观层面，我们的认识稍微差了一点，导致我们在普适价值和哲学价值上的不足”。
当然，价值观和理想非常重要，但不能流于形式，如果只是把这作为一种标榜，可能会遭遇更大的麻烦。
7） 腾讯对自己的核心战略是否认识清晰？
对于一家企业来说，明确价值观的同时，也应该明确其产品主线和核心竞争力，这样才能应对今后开放、品牌塑造、目标设定等一系列问题。
而腾讯的四处扩张让互联网行业的人心生恐惧，也让人开始质疑它是否有清晰的战略方向。吕本富指出：“我觉得腾讯对未来互联网的战略方向不明晰，正是因为不明晰，它才全线出击，谁有什么东西我就模仿谁的，反正仿照起来也快。对战略方向的把握之所以出了问题，我觉得在于它在两个方面不明确：第一，中国网络经济的进程到底是到了什么地步，中盘、收官还是开局？没有判断清楚。之前我跟他们内部说过，电子商务刚刚开局，不到15%，远没有到中盘和收官的地步。我原来认为信息的传播方式可能到了中盘，虽然没有收官，但是现在随着微博社交网络的诞生，我发现信息生产的方式也还在开局。作为一家互联网企业，必须判断产业进程到了哪里，成熟还是非成熟，这一点腾讯的团队并没有把握，所以才会四面出击。第二，现在这个行业还有没有翻盘的机会，换句话说就是有没有人能把腾讯干掉。原来我也认为这是不可能的，但现在看来还是有。可能未来的信息传播是以Web为基础，实际上是机器之间的互联。假如未来的交流方式变成以人际交流为基础，就意味着还有翻盘的机会，现在已经有人提出要设立基于人际网络的互联网。”
马旗戟也认为腾讯的市场定位与方向不够明确：“腾讯着力强调在线生活的四大模块：资讯、沟通、商务和娱乐。这的确涵盖和部分定义了在线生活。但正因为如此，这个定位在市场传播意义上依然是模糊和不确定的。考虑到每天每家互联网公司和每个技术人员开发与运营的东西都是打造在线生活，那么腾讯强调的在线生活便成为整个行业的价值,而不是腾讯的价值，从行业地位的塑造策略意义上这是一个不明智的策略。”