人物档案
托马斯·达文波特，哈佛大学哲学博士，曾为埃森哲战略变革研究院主任，他是美国巴布森学院信息、技术与管理领域著名教授。他的研究领域广泛，包括信息和知识管理、再造工程以及信息技术在商业中的应用等。2000年，他被《CIO》杂志评选为“新经济十大杰出人物”之一。
我们相信，未来的主题比过去任何时候都更为重要。
——托马斯·达文波特
高绩效企业
高绩效企业这方面的工作主要是由我以前的同事在做，当然我们也不断就此交流。第一步的研究表明，高绩效企业有五种必需的能力：第一，它们都具有制度上的敏锐性，拥有洞察力，以及不断地发现当前和未来价值的重要驱动因素。高绩效企业发觉和应对主要环境变化的能力超乎寻常。第二，它们不仅能洞察到当前以及未来价值的驱动因素，还能将这种洞察力转化为不同的运营模式和企业结构。第三，它们知道哪项核心能力对推动当前和未来价值最为关键，并集中精力掌握这种核心能力。第四，它们不受“当地生产”的束缚，当它们认定某项行为并非核心，或者某项核心需要加快进程的时候，它们就会聪明地将它外包或者寻求联盟与合作。最后，它们都有某种内在的文化特征，使它们预先倾向于成为高绩效企业，我们称之为“遗传密码”。
听起来，这些似乎是对一些高绩效企业考察后的特征总结。但是对大多数企业来讲，更重要的是如何构建高绩效企业。
尽管研究结果显示，高绩效企业的成功没有固定的模式，但是上述五项品质特征说明了这些企业的一个共同能力：平衡当前以及未来的规划；它们能处理看起来相互对立的价值观——例如，全球范围内统一执行的变革行动与地区特点的授权管理，进入新市场的意愿与严格的风险管理；另外，它们知道如何利用技术，知道如何着眼于长期成功而不是短期的投资回报。
现今的商业世界，没有一个企业敢不重视管理理念。选择正确理念的企业将获益匪浅，但企业很少有时间去寻求那些理念。
理念管理
我们相信，未来的主题比过去任何时候都更为重要。这其中至少有三个方面的原因：第一，企业正在面临着商业理念的冲击。叫卖商业理念的，有大学教授、咨询顾问、记者，甚至是律师和投资银行家，这些职业之间的界限也变得越来越模糊。在20世纪90年代和21世纪初，全球咨询行业的增长率大约为20%，在2002年的时候达到了大约1180亿美元。商学院持续增长和繁荣，即便在经济困难时期也是如此。事实上。企业咨询顾问行业是增长最快的经济部门之一。
第二，在过去的几十年里，除了更多的理念提供者和更多的提供渠道之外，理念前进的步伐也加快了。例如，人们对质量和“全面质量管理”的探讨超过了十年。流程再造只流行了大约5年的时间。电子商务引起人们注意的时间只有约3年时间。
我们之所以说现在正是进行理念管理的最佳时机，第三个原因是创新性的商业理念对于公司的产品和服务而言变得更加重要。由于生产的全球化和各国的生产能力过剩，产品质量越来越高。其结果是，处于复杂经济体中的公司必须通过提供“解决方案”而不是只提供产品来满足需求差异化。商业理念经常被用来使得整体服务差异化，事实也是如此。大多数发达经济体在过去的几十年里都已经向服务方向转变了，这一点非常明显。在未来，这种趋势只会变得越来越明显。
转型式外包
现实应该考虑的是一些基本问题，比如什么才是核心竞争力？哪些是能和竞争对手做得不一样的地方？埃森哲战略变革研究院还在考虑转型式外包，即让企业把一部分业务流程交给别人去做，以实现更好的业绩、更富创新。其实我想，布什本人其实也不反对外包，他只是不得已这样做。他也在积极提倡将政府的部分业务外包出去，他只是反对海外外包。
这不仅仅是美国面临的问题，同时也是新加坡、爱尔兰、中国台湾面临的问题，随着这些国家或地区进入了以IT为基础的知识经济，那下一步该做什么，哪儿可以找到高价值的工作，有什么地方是我们可以做而中国和印度做得不够好的，我想这些问题他们都没弄清楚。娱乐工业？也许吧。美国有好莱坞，印度有宝莱坞，中国电影走出来的不多，尽管某个电视节目有全球最高的收视率。也许娱乐业是美国最擅长的地方之一。我们仍得想明白，接下来我们要做什么？不过现在美国国内对此讨论不多。人们不关心怎么去解决这个问题，只关心怎么阻止这个趋势。我现在正想写一本书，对我们接下来可以做什么提点建议，娱乐业、游说业、公关业……
比如本地服务。有的工作是必须在本地完成的，尽管这些工作可能不太让人兴奋。像汽车维修，在美国就相当繁荣，从业者一年可挣到10万美元。你可以把造车厂放到中国，但是车坏了就不可能送回中国去维修。再如医疗服务，你也不可能对患者说，去中国、去印度治病。
知识管理两阶段论
现在知识管理已非常“流行”，企业不断推出各种知识管理解决方案，包括像IBM及微软这样著名的公司在内的几乎所有IT企业都在推销自己的知识管理理念及技术与产品，而“知识经理（知识主管）”也成为一种非常正式的职位。许多公司都在正式的杂志上刊登招聘知识经理的广告，而且知识管理有非常好的前景。
这样看来，知识管理会一直“存在”下去，那么知识管理的前景或说其下一步的发展会怎样呢？其价值又如何呢？我提出了“知识管理两阶段论”。
第一个阶段：企业像管理其有形资产一样来对其知识资产进行管理：获取资产并将其“存放”在很容易被获取的地方。对有形资产而言，存放地点是“仓库”，相应地存放知识资产需要有“知识库”。在很多企业里，不是没有知识库，而是其知识库太“拥挤”、“繁杂”。比如，有一个公司有3600多种数据库和许多其他“知识目标”。这样繁杂的知识库导致其需求者很难在很短的时间内立刻找到其所需的知识。
第二个阶段：当企业意识到自己的知识库里的“知识资产”太“拥挤”时，企业应该怎么办？它们应该采取哪些措施呢？我认为。这实际上就牵扯到有关知识管理的第二阶段问题。
我认为要解决这个问题，必须考虑知识业务本身的改进与提高。如果我们希望知识的供需实现基本平衡，我们需要首先考虑到底知识工人是怎样做他们的工作的。比如，如果我们的目标是为了提高组织里新产品开发过程的绩效，并做到在最适合的切入点将知识非常好地融入到产品当中，我们就应该考虑让开发者、工程师和市场人员等参与此过程的人尽可能地掌握相关的知识，并将知识与其他新产品开发项目团体共享，从而做到更有效地利用来自组织内外部的知识以尽可能地避免或少犯错误。收到较好的市场效果。
在知识管理的第一个阶段，我认为，我们应该建立Web网或Notes等支持的市场信息库，并合理组织开发者，使他们能够较容易地获取到有关信息。如果第一个阶段已经不可能再重做，我们现在应该补上这一步，我们可以将之称为“新产品开发门户”。
知识管理第二个阶段里的问题是：开发新产品的人员可能已经有了自己的分工。要求他们在接手一项非常重要的任务之前去记住一天艰苦工作所获取的经验，或者是花费特定的时间从广泛的知识库当中去寻找是不太可能取得成功的。相反地，知识管理必须融人工作的始终，使它成为整个工作的不可分割的一部分。这样当需要知识时，从外部导入知识；而当知识被创造出来或已获取到时，又可以及时地将其导出给组织的其他部门。
但是，使知识管理成为工作不可分割的一部分的惟一方法就是要通过不断地获取知识并将之融人工作，同时去掉那些根本不重要的活动来对工作进行设计。比较微妙的一点是，知识工作者往往不喜欢让别人告诉自己怎样完成工作。自治权是许多知识工作者的一项重要权利，这也是他们为什么努力争取成为一名知识工作者的原因之一。因此，对知识工作的再设计和企业业务重组是不同的。这里，可能那种传统的自上而下的重组并不适合，也不会取得理想的效果。
阅读手记：管理是一个方案：
现在几乎所有较大的咨询公司都有自己的知识管理方案，甚至出现了一些专门的杂志及相关业务。而开设这样的课程在满足对管理新知非常感兴趣的学员的需要之外，确实也有实际意义，尤其是对那些打算进入咨询行业或依靠自己的知识来创业的人来讲。当然对一般的公司管理人员也会非常有帮助。
哈佛商学院每年都为新生开设一些技术及操作类的基础课程，以帮助他们更好地理解与掌握最新的技术知识、动态、工具、概念，从而帮助他们更好地发挥领导及管理的作用。而每次开设的知识研究课程所针对的学生数额限制在50人，学生也都有着不同的专业背景，如：软件开发、法律、销售、咨询以及军事与工程等。