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吉姆·柯林斯先生在《从优秀到卓越》这本书中提到一个企业要成为百年老店的一个最重要原因就是要找对人上车，就是说企业要建立一支高效率的团队。俗话说，无规矩，就不成方圆，无论做什么事情都要有正确的方法和规范的流程。不同的区域与文化辅以新的思路，关注人才流、工作流和其他各个方面的事情，这都是一个循序渐进的过程。
无规矩，不成方圆。
——吉姆·柯林斯
“人才流”的管理方案
在一个企业里，最重要的资本不是别的，而是人才。即使科技，也是以人为本的。围绕着选、育、用、留、信息化等这样的事情，人在这些事情的背后扮演着幕后的角色。一般人才都是通过张贴广告、参加招聘会、网络等每年不定期的发布招聘过来的。在不断招聘的过程中，我们发现招聘所用的费用越来越多。为了提高人才录用效率，一些管理软件还结合工作流，使招募流程变得更加顺畅和透明。
人到用时方恨少，当我们在培训人员和评定绩效的时候，赢利是最终目的。围绕这个最终目的，在培训的过程中注意提升员工的技能和绩效是很重要的事情，这是人力资源的核心内容。如何辅助一个企业建立一套合理的培训体系并在这个体系里全程追踪培训成本和效果，这是一个重要的过程。这些问题并不是非管理可以完全解决的事情，因为在工作中往往会不可避免地遭遇到很多的信息壁垒，专业的管理软件就是要打破和打通这些壁垒，做成自己需要的利器，它引入的恰恰迎合企业管理层的需求。
众所周知，如今的企业竞争就是人才的竞争，因此，建立合理的薪酬体系是留住核心员工的最直接的方式。然而，各种奖励体系和劳资制度的复杂化，给薪资计算带来大量的工作。如果管理软件在薪资设计上再多一些灵活性，就会大幅度地提升作业的效率。
“工作流”的管理方案
工作流在企业管理过程中处处存在着。国际工作流联盟是这样定义工作流的：谈到企业的工作流，是很有必要说明以下问题的。因为工作流就是一类能够完全或者是部分自动执行的经营过程，它根据一系列过程规则，使文档、信息或任务能够在不同的执行者之间进行传递与执行。
通俗一点地讲，工作流界定了两个要素，即在经营的过程和任务的传递与执行中。通常工作流的建设有几个关键环节：第一是明确目标。划分企业核心流程。确定哪些流程需要信息化，做到胸中有数。第二是计划周全。信息化是一种变革，它必定会改变人们的日常作业方式，企业要做好变革前后的相关配套准备。第三是选择合理的工作流平台。
工作流需要的是搭配，搭配很多其他的信息化系统。在选择的时候要考虑一下系统的集成性和平台的可扩充性、流程的弹性等等的内容。还有就是用户的友好性和系统的稳定性等等的内容。最后是选择以应用为导向的软件厂商。同时还需要懂得对产品进行引导和推广。这些系统都不是目的，使用系统让它本身发挥出效益才是关键。
一个有效的衡量指标是看软件广商客户的企业规模和成功上线率，这是工作流的最基本导向。
“知识流”的管理方案
当时代走到了信息化的时候，知识就是一个企业的战略性资源。如果知识管理是企业面对新形势所做出的战略反应，那么就要对知识进行搜集和整理，让每一个员工能在最大限度内贡献出他所积累的知识，实现知识的共享。这是企业进行知识管理的主要目标。信息化只是为企业打造知识流的一种有力手段，它为做好知识传承提供了有力的支持。一个良好的搜集引擎不仅可以搜集企业内部的资料，更重要的是还可以求助于企业外部，搜集外部知识。其次，轻松建立企业知识地图。知识的合理归类不容忽视，否则充其量只能算文档库。
一个良好的企业，专业的顾问公司或者是有实力的软件厂商都可一个良好的企业，专业的顾问公司或者是有实力的软件厂商都可以提供这些方面的管理咨询。然后是严密的权限和版本的控制，知识在企业的内部被充分共享。知识在企业内被充分共享的同时也不能忘记对核心技术的控管。最后，搭建交流平台，营造知识共享氛围。一个好的交流平台可以帮助管理者统计知识项目发布最多或者阅览项目最多的个体和组织，可以统计某项知识的受欢迎程度，可以进行知识的推荐等等。这些统计数据辅以一定的奖惩管理措施，对营造学习型组织，做好知识传承有很大作用。
“多”与“少”的失调
多与少的比例也是一个企业管理中的重中之重。以红塔香烟为例，红塔香烟的第一代领导人在引进一系列决策和经营理念的时候仍然是先进而合理的，从1979年烟草业向生活卷烟发展的时候，红塔香烟是中国最早的企业。到第二代领导人的时候，红塔开始改弦更张了，并很快就走向了一条跨行业的非相关多元化的道路。
到2002年年底，红塔的投资行业已经涉及公路、医药、旅游、化工、汽车、水电六个行业共74个企业，可是真正回报利润的却很少。虽然当时红塔一天的利润就有7000万元，但是很快就被这样的高投资消耗掉了。
当第三代领导人上任的时候，他首先把企业的规模扩大了，然后要求生产规格高的卷烟产品，要求提高质量，并就创新展开了研讨会。关于品牌质量、品牌文化和其他各个方面的事情都展开了讨论。市场——研究——生产——市场这样的模式就产生并确立了下来。他们广泛地征集意见，并为自己建立了很多的零售商。他们提出把市场作为第一个车间，提出这样的口号很大程度上是争取市场的不二法门。
这是发生在中国的例子，这个例子很鲜明地告诉人们在多与少的对比和把握上，把握的到位和恰当了，才能把企业管理好。
深刻的本质是简单
无论是多元化的战略还是专业化的战略回归，其目的都是要把企业做大做强，要把自己的产品做成品牌并与国际上一流的品牌竞争是很重要的事情，但最关键的是要实现企业的做大做好，做到优秀和卓越这个目标。
美国20世纪60年代就公布了一则有关香烟致癌的报告，在报告中以反烟的这种形式对不同的公司进行定位，认同和修改一些战略定位的问题。非莫公司一直坚持的是三环礼谕，也就是说你对什么充满了热情，你能在什么方面成为世界上最优秀的。是什么驱动你的经济引擎，坚持在所谓的不太利于健康的情况之下，推销产品，如啤酒、软饮料、咖啡、巧克力和奶酪等。
我觉得在实现卓越时，不总是那些经营很景气的公司，有的甚至是处境很糟糕的行业。这些卓越的公司中，没有一个是碰巧在火箭发射的时候还坐在火箭上，否则永远都不能取得成功。很多的时候卓越并不是一个环境的产物，而是一种谨慎决策的结果。
阅读手记：改革中的惯性
在人们的惯性思维中，习惯是以渠道制胜的，然而，技术也可以获得很大的胜利。1994年的时候，因为一个偶然的机会，柯林斯把企业从优秀做到了卓越。这是一个很艰难的过程，公司领导者的任务就是让沉重的轮子运转起来。当轮子的运转速度增大的时候，轮子自身的重量就转化成了一种自推力，公司就飞快地转起来。
那么，推动轮子快速运转的东西到底是什么呢？其实这就是一个突破点。一旦把这个突破点超越了，问题就解决了，就可以在改革中向着卓越的目标奋进了。
吉姆·柯林斯对于人才、工作、知识，以及“多”与“少”的管理都是有自己的先见之明的。很多时候，我们总是于有意和无意之间发现这些珍贵的东西，然后用它来指导我们的理念。