每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好，就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。
彼得原理的不能胜任之职
管理学家劳伦斯·丁·彼得，1917年生于加拿大的范库弗，1957年获美国华盛顿州大学学士学位，6年后又获得该校教育哲学博士学位，他阅历丰富，博学多才，著述颇丰，他的名字还被收入了《美国名人榜》、《美国科学界名人录》和《国际名人传记辞典》等辞书中。
彼得原理正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。”彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好，就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。
每一个职位最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。
彼得原理无意中道破了所有阶层制度之迷。凡一切层级制度社会，如商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界，都受彼得原理控制。一个称职的销售员被提拔为部门领导；一个优秀的医生被提升为主管卫生的官员；一个出色的教师被任命为学校校长，等等。可最终的结果有时却是：原来岗位上的优秀，换一个岗位不一定还是优秀的。最后的结果正如彼得原理所推导的：大部分的领导职位是由不能胜任的人所担任。
由此可以解释：政府为什么效率不高（做领导的不做事，做具体事情的不是领导）？国有企业为什么办不好（套用政府现在的行政级别制度）？为什么官僚在每一个社会中都存在？等等。
由于企业实行的也是层级制度，那么企业用人也存在同样的隐患。
如果简单地将企业的人分成两类，那么将存在两类人。第一类：能胜任现在的工作，但基本已“定型”，不具备自我提升的素质，永远只能做好现职工作，再向上升一级就是错误。第二类：不但能胜任现在的工作，也具备自我学习、自我总结、自我提高的素质和能力，能不断提高自己的能力，从而胜任所有的职位。
如果企业培养第一类人，那么这种状况对于员工和企业双方来说，无疑都没有好处。对于员工，由于不胜任工作，找不到工作的乐趣，无法实现自身的价值。对企业来说，如果员工被不恰当地晋升到一个他们所不能胜任的职位上来，一方面，企业得到的是一个蹩脚的管理者；另一方面，企业也失去了一个能够胜任较低一级职位的优秀员工，因此，企业也是这种不恰当晋升的受害者。
员工在低一级职位上干得很好，组织就会将其提升到较高一级的职位上来，一直到将员工提升到一个他所不能胜任的职位上之后，组织才会停止对他的晋升。结果，本来可以在低一级职位施展优秀才华的人，现在却不得不处在一个自己所不能胜任的、但是级别却较高的职位上，并且要在这个职位上一直耗到退休。
由此可见，企业的用人之道可简单地概括为：发现并培养第二类人。由此推导的结论是：必须充分认识到人力资源部的重要性，成立人才资源部并有效运作，发现（包括招聘和在企业内部发展）并培养企业每一职位的接班人，在人力资源上形成可持续发展的潜力。
集思广益
类似彼得博士收集的研究资料
军事007
华莱士将军为人热诚、不拘小节，言谈爽快风趣，蔑视一切繁琐规则，具有过人的胆识，麾下将士们将他视为偶像，在他的领导下打了许多场漂亮的胜仗。
由于战绩辉煌，华莱士将军晋升为战地指挥官，他所面对的不再是普通的士兵，而是政客和军方的高级将领。
然而，华莱士将军既不遵守必要的交际礼仪，也无法适应传统的客套和谄媚。他经常和高官争吵，然后窝在指挥棚里一连好几天地酗酒、发脾气。
于是，军队的指挥权就渐渐旁落到部属手中了，华莱士将军也晋升到他无法胜任的职位了。
市政府007
杰菲特是市公共工程部的维修领班，他为人亲切和气，深获市政府高级官员的赏识和称赞。
一名工程部的监工说：“我喜欢杰菲特，因为他有判断力，又总能保持愉悦开朗。”
杰菲特的这种性格恰好适合他的职位：因为他不必做任何决策，自然也没有和上司意见分歧的必要。
后来那名监工退休了，杰菲特接替了监工的职务。
和以前一样，他依然附和大家的意见，上司给他的每个建议，他不经选择就全部下达给领班，结果造成政策上的互相矛盾，计划也朝令夕改。不久，整个部门的士气便大为低落，接二连三地接到来自市长、其他官员、纳税人以及工会工人的抱怨。
至于杰菲特，他依旧对每个人唯唯诺诺，仍旧在他的上司和部属之间来回传送讯息。名义上他是一名监工，实际上他做的却是信差的工作。
他所负责的维修部门经常超出预算，而原定的工作计划也无法完成。
杰菲特以前是一名称职的领班，现在却变成不能胜任的监工了。
服务业007
布莱恩在汽车维修公司是一名热忱又聪明的学徒，不久，他被聘为正式的机械师。
在这个职位上他表现杰出，不但能诊断汽车的疑难毛病，还能不厌其烦地加以修复。于是，他又被提升为该维修厂的领班。
然而，在担任领班之后，他原先对机械的热爱和追求完美的性格反而成为他的缺点。因为不管维修厂的业务多么忙碌，他还是会承揽任何他觉得看起来有趣的工作。
他总是说：“我们总得把事情做好嘛！”而他一旦工作起来，干不到完全满意绝不轻易罢手。
他事事干预，极少坐在他的办公室。他常常亲自动手修理拆卸下来的引擎，而让原本从事那件工作的人呆站在一旁，并且不会给其他工人指派新的任务。
结果维修厂里总是堆着做不完的工作，总是显得一团糟，交货时间也经常延误。
布莱恩完全不了解，一般顾客并不在乎车子是否修得尽善尽美——他们只希望能如期取回车子。
布莱恩也不了解，大部分工人对薪资比对引擎的兴趣还要浓厚。
因此，布莱恩对他的顾客和部属都不能应付得宜。从前他是一位能干的机械师，现在却成为不胜任的领班了。
这三个例子告诉我们：从胜任到不胜任，生活中不乏其例。
如何避免不胜任
彼得原理不好的结果会出现如下现象：选择传统的晋升机制，会造成人浮于事、效率低下；如果不对表现出众的员工加以提升，又会打消员工的积极性，同样会造成效率低下的结果。如何使管理者摆脱这种两难的处境呢？
彼得先生的对策是：其一，对于个人，他给自己提出了一个座右铭：“身为人类家庭中的一名优秀的成员，我发誓要尊重自己，也尊重他人，并通过言语或行动实践我的主张。我发誓我个人的一举一动或所有决定，都将朝着提高生活品质的目标迈进，而不是向上攀升到自己无法胜任的地位。”也就是说，他宁愿放弃提升带来的福利和利益，而使自己能够在愉快、胜任的职位上工作。其二，对于组织，彼得主张，要为个人提供创意性的工作，就像巴纳德说的组织成员的贡献与满足之间要保持一个平衡，使组织环境（工作、报酬、荣誉等）能够给员工提供足以使之愿意留在胜任的职位上的条件。这样，员工才能够选择根据自己的才干、能力和兴趣来工作，而不是为了追求提升而工作。
现代企业管理能够认识到如下三点，皆可以有效避免彼得原理的负面效应。
（1）充分发挥、使用那些能够胜任职位的人；
（2）培养、锻炼那些在现有职位上仍然有发展潜力的人；
（3）避免、约束那些没能胜任职位能力而又占有职位的人。
玩偶的嫌疑
邮政与电报机构、铁路局、电信事业、航空公司、天然气公司、电力公司等机构在开始起步和发展阶段，都曾经有过一段黄金岁月。每一个新兴的层级体系，刚开始都颇有一番作为，但最后都不免变成暮气沉沉的官僚机构。
在那个阶段，因为成长迅速、朝气蓬勃、创意不断，所以会表现出很高的效率，新兴机构的机动灵活性使员工的才智得以运用到适当的地方。在这段期间，每名员工的工作表现，都会对各自职位的业绩有所贡献。如果一名员工的能力一直很强，那么他的业绩也会持续成长如果体系中大部分职位均保持良好的业绩，月体么整个体系的业绩也会随之升高这就是大多数机构早期的发展状况。
后期，官僚污染限制了优秀员工的表现，却保证了无能员工登上更高一级的职位每一名无能员工都会给工作带来负面的影响，一群无能员工便会使工作呈紊乱状态过不了多久，整个体系会步入萧条期。
这些可怜的人会经过生存、打卡、填表、执行无意义的仪式等阶段。今天已经形成一股庞大的社会势力、包括：普通人、沉默的大众、多数人、一般人或是消费者。同时，他们是功能性的人，对工作的内涵漠不关心，却对发明更新、更好的官僚程序极度热衷他致力十研究行使职务的方法，而非发挥职务的实质内涵。他们非常注重个人归属感从较广的层面来看，他会对自已的国籍、宗教或隶属十大多数人的团体而骄傲不已。从中级管理阶层来看，他可能属十庞大的机构、商业俱乐部和兄弟会社团从高级管理阶层来看，他特别喜爱加人私人俱乐部或成为高级机构的会员。
适应环境、发挥才智及选择的自由，都是人性的特点，但体系萧条，使人性越来越难以彰显。
人类行为深受所属层级体系的限制与操纵人类像一个玩偶，竟然被别人把玩，自己却由别人掌控。
彼得原理的答案
企业必须不断地引导各层级人员加强学习，通过企业培训、专家讲座以及岗位交流等方一式，建立一整套的企业岗位培训机制，来加强各类人员的岗位知识，使他们能够跟上知识发展的步伐，真正做到与时俱进，以期能够持续胜任自己的本职岗位要求。
在企业内部建立相互独立的行政岗位和技术职务岗位升迁机制既可以满足对业绩突出人员的精神激励的要求，让不同类的员工各得其所，义能够提高企业的管理水平和科研实力，从而大大提高企业的整体工作效率。
拉大同等级的员工的薪酬的同时，缩小不同等级员工之间的薪酬差异，实行薪酬扁平化，以及按劳取酬、按效益取酬制度，改变以前企业的那种按职称、按工作岗位拿工资的现状。采取宽带薪酬体系不但可以激励各个层次的员工能够全身心地投入到自己的本职工作中去，实现“在其位，谋其政”，而且通过这一方式还可以在各个层次的工作岗位中留住有事业心的合格人才。
建立相互独立的行政和技术职务岗位晋升机制，才能够防止行政人员和技术人员由于错位晋升而陷人的彼得原理陷阱。要防止同类岗位内部陷人彼得原理的连环套，还必须对不同级别的各个岗位进行工作岗位研究，明确各个岗位所必须的责任，细化各个岗位对具体的诸如管理能力、业务水平、学历等不同能力的要求，并按不同能力所占的权重予以排队。通过这一方式，能够保证各级管理和技术岗位的人员都基本符合本岗位的要求，从而使企业摆脱彼得原理的束缚。
根据不同员工的特征采取相应的激励手段，才能达到预期的目的，一味的晋升只能使企业在彼得原理的连环套中越陷越深。因为晋升并非惟一的激励手段，也不是提高组织效率的惟一方式。