你如果开办的是连锁便民店，那就能在每天清晨卖咖啡和卖点心的时候看见他们；你如果经销汽车，就要每隔二三年或三五年见到他们一次；而如果创办的是计算机硬件商店，你就也许只能在每次推出新产品的时候才能看见他们。
顾客的光临对你应该是一种宽慰，因为是他们帮你支付帐单，帮你为企业雇员发工资，使你的企业得以生存。
你也许已经清楚地了解了他们的需求，并主动花费时间满足和超常满足他们的意愿；或者你还不知道他们的需求是什么，正在努力了解并力争使他们满意。
一位满意的顾客再回来的时候，既是再次和你做买卖的顾客，又是为他自己做出这样的抉择而高兴的顾客。当你想到大多数人在电力服务、有线电视服务、生活用水和污水排放服务及城市电话服务方面，根本没有一点儿选择余地的时候，这种差异点就更清楚了。慷慨地允许我们使用上述服务的那些公司，一般都是垄断者。这样，如果我们想要得到他们提供的服务，就不得不和他们打交道。
当人们不得不和你的企业打交道的时候，你可能会以为自己很幸运。而实际上，是你和你企业里的雇员让这些顾客感到欣慰，使他们觉得需要到你这里来获得良好的待遇，也获得他们所一直期望着的优质商品和优良服务。
新顾客——是第一次或第二次和你的企业进行联系的顾客。
如果你经营的是一家印刷企业，他们也许正在接活台前第一回甩给你一个苛刻的项目；他们也可能是第一次给你这个装运公司的仓库送来货物的人；他们站在你的收银机前，提着货筐，等着付帐；他们按照你登在黄页上的广告、公司的小册子或邮购信，或是朋友的推荐，正在打电话和你联系；他们正在你的餐馆里准备就座；他们正在第一次安装你的软件。
无论他们在哪儿，无论他们是谁，我们只知道一件事：他们非常脆弱。
请为顾客设身处地想一想。对大多数人而言，尝试新事物总会使人多少有些担心。你要是不信，那就问问你自己，上个月有过几回在陌生的饭店里吃午餐。一次，三次，还是一次也没有？又为什么没有？
人们大多都有一种习惯性，愿意墨守陈规。我们在同样的地方吃饭，在同样的地方购物，和那些能提供好于一般水准的服务并能经常满足和超常满足我们需求的企业做生意，在这些条件下，我们往往会感到心里舒坦。
是信任驱使着顾客走进你新开张的零售商店、诊所和饭店，或者与你的路边店铺、上门送货及电话订货打交道。顾客带着某种期盼而来。这种期盼是顾客每次接触事物时都要产生的。
对于这些新的脆弱的顾客而言，第一印象这个概念变得更加苛刻。那些老客户或不太挑剔的客户，或许还能容忍一点错字漏字、系统失控或雇员的粗鲁无礼。可是新顾客，自始至终都带着一种十分敏感警觉的心态与你初次接近，绝不会像老顾客那样宽容。
在现实中，对企业而言常存在“外部顾客”和“内部顾客”之分。外部顾客可以被立刻辨认出来，他们从外部来到你的企业，到这花钱来了。他们以这样或那样的方式对你的企业的存在做出了响应，或步入你的店门，或拨进你的电话，或靠现成的邮政信箱拿钱来交换你的产品或服务。来客在接待处登记住宿，就和服务台的职员之间形成一种外部顾客关系。当你在银行兑现支票时，就涉及了你和银行出纳人员之间的外部顾客关系。当然，这里的前提是你不属于银行职员，不然论题就转成内部顾客了。
内部顾客这一定义稍让人费解一些，其存在也不十分明显，但在各个组织机构中俯拾即是。他们就是工作于你的组织机构中，互相之间做着业务的那些人们。
大多数经营者都能脱口说出成千种外部顾客关系，从某种程度上讲，他们也能辨清每天出现在自己组织机构中的那些人，但却常常不认得内部顾客。那些为你工作或和你一起工作的人，身边都有自己的内部顾客。对于那些工作在人事工资部门的人来说，整个公司都是他的顾客。对于传达室的人，各个办公室的人都是他的顾客。公司里专职负责电话订货的女士，则由运输部、结算中心和编制邮售目录的人为她提供服务。
这些连绵不断的内部关系很容易被忽视，原因只有一个，就是人们对它太习以为常了。“我晓得雇员之间有这种关系”，饱经磨难的企业老板会这样说，“我已经为他们的工作支付了工资，雇了经理和主管人员来保证一切都顺利进行。我得更有效地利用时间，去建立和保持客户关系。”
的确，把目光投向企业外部顾客的要求，既是完全可以接受的，也是为企业求生所必需的。然而，“内部”顾客的需求同样也需要得到满足和保证，要是对这点视而不见，就只能是有勇无谋了。在你的组织机构里，人们日复一日地工作着，遵守着一定的制度、方式、方法和操作要求，来完成自己的任务。
他们怎样学到和从哪学到这些方法呢？从最差的角度来讲，其基础也是尝试和失误、偶然性的发现、捷径和言传身教；如果情况再好一些，就是老资格的雇员或业务主管的帮助、在职培训，或者业务主管、经理及其他企业管理人员的指点。在某些时候，还可能是为实现某种目的而采取的上述各种条件的组合。
关键之处在于，这些制度的各个环节，对内部顾客完成其工作来说，要么有益，要么有碍；换言之，会对他们为自己的内部顾客及外部顾客服务产生影响。
1985年，卡尔·阿布里奇所写的畅销书《美国的服务》中有这样一句名言，简明描述了内部顾客关系：“如果不是正在为顾客服务，那你最好为顾客一样的人服务。”
把这句话用到你自己公司的内部顾客关系上，看看能发生什么情况。我们这本书以下各章节，不仅要集中讨论对外部顾客而言特别重要的那些问题，还要讨论在为外部顾客服务的同时改进内部顾客之间相互服务关系所需要制定的制度和策略。
怎样才能得到更大的市场份额？怎样才能比竞争对手更有实力？怎样才能创造一个对顾客、雇员、合伙人和股东都有利的工作环境？
很显然，这是一种苛求，特别是当这些因素都缠绕在一起时更是如此。扩大市场份额的一项因素是让顾客满意，这么说对吧？向顾客提供比竞争对手更多的价值，就会使顾客更满意，随之而来的当然是更多的市场份额。
如果你重视各种人员的要求，就能创造出一个有利于顾客、雇员、合伙人及股东的工作环境，而且满足或更大地满足这些高度分散的顾客群的要求也是有可能的。
4.顾客是企业的生命之泉
我们常说“顾客是企业生命之泉”（尤其是小企业，更经受不起失误），那么还有理由去说“以后再理睬他们”吗？企业的生存和发展都源于交换，是顾客用他们的钱来换取我们的产品和服务，对这一点怎么可以视而不见呢？
一言以蔽之，顾客比我们更尊贵，所以的确要至上。开篇的时候，我把你的企业描述成已经运营了三年以上，如果的确是这样，那么不妨回顾一下以往。第一年里，顾客是你求之不得的，“怎么才能把生意做大呢？我们得去推销自己！不停地打电话，销售，做广告，销售，寻找新客户，销售，提供产品和服务，销售，销售，再销售！”
即使你的公司确确实实在数字上熬过了第一年，情形也不会有太大的变化。就像许多商业记者指出的那样，半数以上的小型企业，都因为投资不足而未能盼来成立一周年的庆典。你依旧需要花费第二年的时间，去挖掘新的顾客。然而，你又可能承担起其他的义务，如雇员、文件、纳税、融资、人力资源配置、存货、资产管理。搜寻宝贵的顾客，仍然是你的首要任务。一旦盈亏持平或开始盈利，其他管理问题又会钻到你的控制范畴中来。或突然或渐进，对顾客的关照和满足变得不再是你的首要义务了。
一些顾客既来之则安之，一些顾客来也匆匆去也匆匆，还有一些顾客侯坐在你的店前，等着你的邀请、拉扯，或者盼着你与他做生意。
在第三年，如果你承担了更多的义务，那么满足顾客的要求与需求、愿望和渴望的办法就将都落入他人之手，或者企业变得像一个所谓的“普通顾客服务部”。
美国最大的一家航空公司的现场直播广告，演示了这种变化：
在挤满经理的大房间的一端，公司的执行董事站在那里悲痛欲绝，原因则是公司最大的一家客户因为要求未被满足而甩手离去。执行董事带着痛苦的表情，言简意赅地说道：“不能怪他们。我们习惯于面对面地为顾客服务，而现今却用传真机、语言信箱来做生意，面临的是对顾客的‘你争我夺’。我们忘记了谁是我们成功的基石！”
这位领导人拿出厚厚一摞飞机票递过去，命令下属上路去与新老顾客重新会面。短短30秒钟的一席话，含义已经很清楚了：“我们对自己的成就过于夸大了。现在应该回到公司基本战略的信念、使命上去，其含义就是‘顾客至上’”。
用这样的方式来思考，就不难看出为什么良好的服务质量既是现在也是将来企业的基础。
第一次上门的顾客很少受到恶劣对待，因为“获得顾客”的目标控制着销售，所有的表现都以极大的殷勤来对待顾客。良好的销售，新顾客经常能成为回头客，但如果服务恶劣的话，这门就变成了旋转门，顾客满怀期望而入，却又带着失望和不满而出，所以销售从来未曾终结。一旦售货员和推销员赢得一个新顾客，重要的是，要看看这个顾客以后是否还继续光顾。
销售或推销应该被视为双面的工作：赢得顾客和保持顾客的忠诚度。“赢得顾客”这方面很少遇到困难，广告、促销和销售，通常占公司全部预算的绝大部分，但是“保持顾客的忠诚度”这方面却完全没有预算，它甚至不被认为是商业经营的合法部分，没有几家公司实行一项策略，目的在于保持顾客满意，或补救不满意的顾客。相反的，大多数公司发现在竞争中赢得新顾客，同时保持顾客的忠诚度，以避免经营中的亏损，这样做似乎更容易一些。