1.3.1 人力资源与现代企业发展
1.人力资源是企业最重要的资产
美国钢铁大王卡内基曾经说过，将我所有的工厂、设备、市场、资金全部拿去，但只要保留我组织中的人，4年以后，我将仍是一个钢铁大王。在世界知名企业家的眼中，人是企业发展最重要的资产。从世界知名企业成长与持续发展的历程上看，没有一家企业不是把人这种资产当做最重要的资产看待，因而，这些企业都是极力网罗优秀人才为其使用，通过人力资源价值创造保证企业的发展与持续。
事实上，传统企业总是将企业拥有的物质资源与资本资源当做最主要的资产，在现代企业，固定资产与流动资产构成了企业资产账目的绝大部分内容，例如把厂房、机器设备以及在建项目、开工项目等都当做企业很重要的资产，把现金、银行存款、应收账款、存货等也当做企业非常重要的资产，但在企业财务上，基本没有把企业所拥有和支配的人力资源当做一项资产，更不用说是企业重要的资产。诚然，上述资产类别是企业重要的资产内容，但如果企业没有人力资源的支配与使用，这些资产就无法为企业创造价值，对于企业来说，投入的资源要想发挥价值创造的作用，没有人力资源这个要素投入是不可能的。然而，以前在财务上把人力资源视作一种成本要素，很少考虑人力资源的价值创造功能。随着现代技术的发展以及市场竞争的日益激烈，人力资源在企业中的地位与作用越来越得到资本所有者以及社会的认可，因而现代企业的管理理念以及管理方式也相应发生变化，人们通过不同的方式与手段不断激活企业中人力资源的价值创造作用。人力资源不再是企业的负担，而是企业发展所需要的一种重要资产，是决定企业其他资产能否有效利用的关键资源。
首先，企业中的人力资源是企业的其他生产要素，例如机器、设备、厂房、资金筹获得有效利用的能动力量，推动这些资源为企业发展做贡献。人力资源把这些物质资本资源连接起来，通过对这些物质与资本资源的支配、利用以及促进其累积、发展，使企业中的这些“死”资源能够有效运动起来，达到人力资源价值创造的目的。在人力资源价值创造过程中，通过两个方面使物质资源与资本资源发挥作用：一是在人力资源要素的推动作用下，使物质资源与资本资源转移旧价值，从而使企业的产品、服务等能够为社会大众所需要，为企业带来新价值。企业拥有了优秀的人力资源，就可以为企业掌握与控制更多有效资源奠定基础。二是人力资源通过对各类物质资源、资本资源的整合与有效使用，使物质资源与资本资源、信息资源等成为企业价值创造的有用之物，这些资源也就成了价值创造的媒介物。因而，人力资源不仅是企业的资产，而且是企业一项最重要的特殊资产。
其次，现代企业人力资源是包含重要投资于其中的一类资源，人力资源投资而转化为企业的人力资本，存在于企业运营过程中并发挥有效作用。从美国经济学家舒尔茨对“人力资本”进行有意义的界定之后，现代社会已经把经过投资转化的人力资源当做企业发展的人力资本，这是与物质资本等一起发挥作用的资本形式，只是人力资本的重要程度远远大于物质资本。目前很多人力资源公司、猎头公司等都是以高级人才作为经营内容，为世界各国企业提供需要的人才，本质上说，这类公司就是把经过投资的人力资源当做一项重要的资产在经营，这类人力资本在市场上的价值很高。
基于此，很多资本所有者、企业家等都把人力资源看做企业一项特殊而重要的资产，这是收益远大于物质资本的一项特殊资产。基于对待人力资源观念的改变，由此引起现代企业各项管理方式、管理手段的变革，更加重视人力资源的开发、利用。其实企业家本身也是一种稀缺的人力资源，一个优秀的企业家能够使企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，获得持续的市场竞争优势，为社会、客户创造更大的价值，因而，这是一类更为特殊的企业资产。
2.人力资源是企业发展的战略资源
人力资源是企业发展所需要的战略性资源。如何对待人力资源质量的提升、如何进行企业内人力资源的开发和利用已经成为现代企业生存和发展的关键性问题，目前的企业已经把对人力资源的开发与利用当做企业的一个战略性任务对待。
企业目前所面临的内外环境发生了重大变动，一是企业竞争愈加激烈化，组织不得不在全球化竞争中配置资源和创造顾客需求；二是企业核心资源日益知识化，组织必须在无边界的人才流动中确保核心员工的忠诚和承诺。这两种发展趋势都使得人力资源的价值性、独特性、难以模仿性以及组织化程度得到了进一步挖掘和拓展，人力资源愈来愈成为企业的“主动性”战略资产。在第二次世界大战之前，企业可以把自然物质资源、资本资源等当做重要的资源对待，但上个世纪开始的高新技术革命所引发的知识经济浪潮，已经使社会经济的发展减弱了对物质资源、资本资源的依赖程度，社会经济发展对于劳动者知识、技能、智力等的依赖，社会、企业的发展对拥有高、新技术方面的技能、创造性的人才的依赖大大加强。目前很多高新企业没有工业化时代企业所拥有的场地、设备等等，但其所创造的价值要远远大于那些企业，例如美国微软公司、我国在美国纳斯达克上市的一些网络公司等。谁拥有优秀的人力资源，谁就可以创造更大的财富，哪个企业能够控制、有效利用优秀资源，这个企业就可以在未来市场竞争中占有先机。人力资源是企业的战略性资源，也是社会经济发展所需要的战略资源，不管是国家还是企业，都应该把人力资源的有效控制与质量提升当做一项战略性的任务看待。
第一是企业需要有效认识现代人力资源的特性。现代人力资源价值创造功能在于其拥有的知识、技能、智力等，这些知识技能必须有效开发才能为企业所利用，很多是潜在于员工身上；另外，现代人力资源已经是一种高度组织化的资源形式，需要与企业的发展方向、组织形式、经营流程等有效匹配才能发挥其创造价值的作用。潜在性技能开发以及有效匹配组织成了现代人力资源价值创造的基本特征，企业在对人力资源开发、利用过程中需要充分认识，有针对性地控制与利用。
第二是企业需要合理经营内外部的人力资源。经营战略性人力资源已经成为企业的一项战略性任务，企业需要具有明确的发展远景与战略目标，在此之下设计合理的组织形式与企业运营流程，有针对性地对本企业的人力资源进行开发利用，并且与社会进行沟通，从社会补充其所需要的人力资源。通过企业内部有效环境的营建保证企业人力资源能够发挥其作用，重要的是对人力资源给予足够的激励，使其能够把个人发展与企业发展结合起来，给予人力资源本身发展、成长的机会与条件，使其成为企业组织这个有机体的一部分。
1.3.2 通过人力资源形成企业核心竞争能力
1.人力资源是企业核心竞争能力形成的源泉
现代经济社会是竞争激烈的社会，企业在激烈竞争的市场上怎么才能保持可持续成长与发展，本质上说需要企业具有独特的竞争优势，从而能够在市场竞争中占有先机，换句话说，企业必须具有自己的核心竞争能力。美国管理学家加利·哈默（Gary。Hamel）和C。K。普拉哈拉德（C。K。Prahlad）在《公司核心竞争能力》一文中首先提出了企业“核心竞争能力”概念。他们认为，企业的核心竞争能力是组织中的一种集体学习，尤其是关于如何协调多样化的生产技能以及把众多的技术流一体化的组织能力。在他们之后，大量的管理学家从不同角度对核心能力进行了界定，总体来说，以下几个标准构成了核心能力的识别标准：一是价值性，核心能力必须是企业能够创造价值，而且投入构建核心能力的成本小于创造的价值；二是独特性，企业核心能力应该独一无二，确保企业间的异质性和效率差异性；三是难模仿性，企业核心能力很难为其他企业模仿，是企业在长期经营过程中积累而形成的；四是组织化，企业核心能力不是所拥有的某一要素、资源等，而是多种能力相互整合而成的组织化系统能力（Scott。A。Snell）。对于企业来说，自然物质资源、资本资源甚至信息资源等都不具有上述构成企业核心能力的特征，这些资源都是可以通过市场运作方式和手段获得的资源，对于任何企业来说都不是独特的，更无法打上组织的烙印，因而也无法成为企业形成核心竞争能力的源泉，只有智力资本才能支撑企业形成核心竞争能力。
人力资源是企业持续竞争优势的源泉。Wright等（1994）首先区分了企业的人力资源和人力资源实践，指出企业的人力资源是企业的人力资本集合，而企业的人力资源实践是用来管理人力资本集合的人力资源工具。由于能够为企业赢得持续竞争优势的资源必须是有价值的、稀缺的，并且是不可替代和难以模仿的（Bar-
ney，1991），而一些单个人力资源实践很容易被竞争对手所复制，所以他们认为人力资源实践不能作为持续竞争优势的基础，而有高技巧和高激励工作动力的人力资本集合才是持续竞争优势的源泉。美国康乃尔大学Snell教授在其《通过知识获得竞争力：人力资本管理艺术》一书中认为，企业核心能力来源于企业的智力资本，包括人力资本、社会资本以及组织资本。人力资本、社会资本与组织资本是来源于组织中的知识、技术、关系与客户四个方面的资源，其中知识主要包括顾客知识、技术知识、运营知识与管理知识；技术主要是指企业员工所掌握的，能够在组织中进行分享、传播和增值的核心技术；关系是指组织所建立和维持的各类社会关系所形成的一种资源；流程是指组织内部运作的业务流程以及管理流程。以上四个方面任何一个都无法单独形成企业的核心能力，必须通过相互整合共同形成企业的核心能力，支撑企业的持续竞争优势。本质上说，上述四个方面的内容都是与人力资源紧密联系，是通过人力资源性的投资形成组织中的人力资本，通过组织中人力资本的作用而使组织具有良好的知识、技术、关系与客户，从而获得丰富的社会资本与组织资本，因而，人力资源是形成企业核心能力的源泉。就这一点我们还可以从核心能力的四个特性中识别和判断。
人力资源具有价值有效性。前面已经提到，企业进行生产运营需要投入不同的要素资源，这些要素资源是在人力资源支配、使用下为企业创造价值的，而非人力资源的使用只是转移价值，因而价值创造的来源在于人力资源；而且人力资源通过整合利用非人力资源，使得这些非人力资源有效的发挥其效能。在知识经济时代，企业价值创造的主导要素不仅在于人力资源，更重要的是人力资源所拥有的知识、技能与智力，正是这些知识、技能等使人力资源成为现代社会价值创造的主导要素。
人力资源具有稀缺性和独特性。现代社会人力资源具有稀缺性，社会并不拥有供企业随意获取的人力资源，很多企业为了使企业获得大的发展甚至不惜代价来争夺人力资源，当然人力资源总是流向最适合其发挥作用的地方，例如2005年微软公司与Google公司的人才争夺。企业的人才资源在某个特定时点上是难以为其他企业模仿和复制，也难以在市场上随意获取，需要与企业自身的内容有效结合。通过人力资源的有效开发、企业文化的塑造以及企业内实际工作经验的培育等，企业内的人力资源具有与其他企业不一样的独特性。当然，企业人力资源的这种独特性是与企业特定组织、文化、发展结合起来而形成的独特性，是企业问异质而表现出的人力资源独特性，它是以人力资源具有共同的创新、适应等特性为前提的，否则就不存在人才的争夺。
人力资源具有组织化特征。现代社会人力资源价值创造无法独立进行，人力资源是一个高度组织化的资源，需要与企业组织系统中的其他有形与无形部分融合在一起才能有效发挥其价值创造的功能。任何游离于组织系统之外的人力资源价值创造功能都会大大降低，甚至失去价值创造的功能。
人力资源具有难以模仿性。任何企业的人力资源都是与企业文化、经营模式结合在一起，与企业组织具有高度的系统性，这使得另外的企业很难模仿和复制。正如海尔集团总裁所指出的，海尔集团的人力资源是一种珍贵的、稀有的、不可完全模仿的，并且可以创造价值的能力，是一种特殊的内部资源。因而本质上说，企业的人力资源必须从内部有效培养和培育，引进的人力资源在某种程度上很难完全认同特定企业的企业文化和经营模式，对企业很难形成忠诚和向心力，进一步也无法发挥出人力资源应有的创造力。
2.基于胜任力的人力资源整合与企业核心竞争力形成模型胜任力（competency）是20世纪70年代初由著名的组织行为研究者DavidMcClelland针对组织在人员的选聘和甄选中采用传统的智力测验、性向测验、学校的学术测验及等级分数等手段，不能预测其从事复杂工作和高层次职位工作的绩效和在生活中是否能取得成功，同时对某些特定人群还存在不公平性而提出的。所谓胜任力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。这些个人特质包括如下六个方面：
第一是知识，是指对某一职业领域有用信息的组织和利用；
第二是技能，是指将事情做好的能力；
第三是社会角色，是指一个人在他人面前想表现出的形象；
第四是自我概念，是指对自己身份的认识或知觉；
第五是人格特质，是指一个人的身体特征及典型的行为方式；
第六是动机/需要，是指决定一个人外显行为的自然而稳定的思想。
以水中漂浮的一座冰山来描述：知识、技能属于表层的胜任特征，漂浮在水上，很易发现；社会角色、自我概念、人格特质和动机/需要，属于深层的胜任特征，隐藏在水下，且越往水下，越难发现。深层特征是决定人们的行为及表现的关键因素。
基于胜任力的人力资源整合与企业核心竞争力形成模型强调，企业核心竞争能力通过企业文化、企业组织结构、企业社会资本与企业资源等进行综合评价，核心在于企业组织内部是否形成具有使人力资源发挥作用的机制与环境，从而通过形成具有使人达到组织胜任力的人力资源管理体系，达到企业核心能力形成的目的。
模型显示的主要内容如下：
第一，企业的组织管理模式，包括企业运营的组织架构、权力结构、利益分配机制、业务运作流程；
第二，企业的文化管理模式，包括企业价值观、企业发展理念、企业行为规范；
第三，企业资源，企业资源包括企业自然物质资源、资本资源、信息资源以及人力资源体系；
第四，企业的社会资本，包括企业发展需要的政治资源、隐性社会资源以及社会网络体系。
企业通过组织文化的创新以及组织体系变革，使其具有良好的基于胜任力而形成的人力资源管理体系，从而有效吸引社会人才，达到整合社会资源、有效利用内部资源的目的，进一步通过资源整合和利用使企业实现其战略目的，提升企业的核心竞争能力。未来社会是个资源整合时代，个人需要具有整合不同资源的能力，企业更是需要，同时匹配相关的资源整合方式和手段，达成企业战略目标实现核心能力提升的目的。在企业内部，通过组织变革以及企业文化创新来有效整合内部资源，使企业内部资源最大限度发挥价值创造的目的；在企业外部，通过资源整合聚合社会资源，形成为企业有效服务的社会网络体系和社会资本。内部资源整合是外部资源整合的基础和前提，而人力资源的有效整合是企业核心竞争能力形成的关键。
阅读材料1-2
构建战略性人力资源管理理念
仅仅把握今天是不够的。面临着科学技术发展速度日益加快、企业经营竞争压力日益增大，任何企业管理者都必须为明天的生存和发展未雨绸缪。所以现代企业都十分关注战略。战略是什么？简单地说就是方向，是企业把对未来环境变化的预测与对现在优劣势状况的把握结合起来对未来发展方向的规划。当企业的总体战略明确之后，能否按照拟定的方向运行，最重要的因素莫过于人力资源因素了。因为人力资源是企业系统中最难协同而又贯穿于经营过程始终并控制每一个环节的系统构成。这就像一条船要既快又准地到达目的地，最关键的是要有一帮好的船工，掌舵者要善于号令，划桨者要力大耐久，合理搭配，所有的人都明确前进的方向且能和谐一致地配合，也就是说要有一个导向明确的有效的人力资源体系。因此，构建战略性企业人力资源管理体系是企业成功发展的决定性要素，也是人力资源管理充分发挥作用的必要条件。
所谓战略性人力资源管理体系是指在企业总体战略框架下对人力资源进行使用、管理、控制、监测、维护和开发，借以创造协同价值，达成企业战略目标的方法体系，包括战略性人力资源管理理念、战略性组织管理体系、战略性工作管理体系、战略性人力资源配置体系、战略性薪酬管理体系、战略性绩效管理体系、战略性培训教育体系以及战略性人才培养体系等。
人力资源价值观决定了人力资源管理观念的取向。所谓人力资源管理观念是关于人力资源各项具体管理职能的思维导向和所应抱持的态度。由于企业战略导向和价值观的不同，在具体的人力资源管理上所采取的观念就会不同。比如在人员招募管理上，采取成本领先战略和采取差异化战略的企业其管理观念有着很大的差异。按照成本领先战略，人员招募观念是以最小的投入雇佣劳动力，从而决定其招募行为是雇佣经验少的，薪资要求低的人员，并主要以内部招募保障组织发展；而按照差异化战略，人员招募观念是不惜手段引进专家，从而决定其招募行为是以高投入挖掘引进各领域的精英，以外部招募来满足组织发展的需要。国内知名企业海尔在企业用人的管理上，改“相马”为“赛马”的观念，其企业战略从以创新性的产品和品牌服务争取市场转向以成本领先确保规模经济，企业由差异化战略向成本领先战略转变。管理观念不仅随着企业的战略发展阶段改变，还会随着企业所处社会经济环境的改变而改变，这是战略必须保持相对稳定性的结果。因此客观上要求具体领域的管理在观念上必须同步或者超越战略的要求。比如在如何留住人才的管理观念上，我国改革开放以来，随着国家经济政策和整体经济环境的改变，留人观念出现了快节奏的变化。最初是“待遇留人”，随之发展出“感情留人”、“事业留人”、“环境留人”、“观念留人”、“伙伴留人”，它们分别表示了不同阶段的不同人力资源价值观取向，也反映了我国整体经济迅速由资本积累步入了大规模经营的阶段。但对于企业个体，大量存在尚处于创业初期的企业，可能仅仅能做到“待遇留人、感情留人、事业留人”，但要适应环境的要求，也必须考虑引进“环境留人、观念留人、伙伴留人”等新的管理观念，甚至通过一些新的价值观和管理观念创立出更具发展性的企业战略。这说明了一个关键道理：要构建战略性人力资源管理体系，不应在企业战略完全确定之后规划设计行动，而应与企业战略的制定同步考虑战略决策行动。
联想的柳传志曾经说过，“办企业就是办人”，“在联想，人才比资金更重要”。正是有这样的人力资源价值观，联想以奇迹般的速度成长，并造就了一大批人才，一大批富翁。从乡镇企业发展起来的万向集团，能被誉为民营企业中的常青树，连连实现“奋斗十年添个零”的战略目标，其人力资源战略的作用功不可没。人力资源管理是所有管理者的事情，因此构建战略性人力资源管理体系是每个企业管理者重要的职责。当你成为企业人力资源管理者时，特别是当你坐上企业决策管理者的位置时，请第一时间确立战略性人力资源管理理念。