现代的商业竞争其核心是信息的竞争，因此一个企业的首席执行官必备的职能就是能从事信息技术。
比尔·盖茨认为一个优秀的首席执行官应具有三样东西：第一，首席执行官必须保证把信息技术看做一种战略资源，能帮助企业从它的员工身上得到更多收益。信息技术不应该被看做只是一个成本中心。第二，首席执行官需要学习足够的技术，以便能向首席信息官提出好的、难回答的问题，并要能够判断回答是否圆满。在这个方面，信息技术部与销售部、财会部或制造部没什么两样。第三，首席执行官需要把首席信息官带进公司的审议管理和制订战略的活动里来。如果首席信息官在业务圈子外，那么就不可能使信息技术战略与业务战略一致。
比尔·盖茨还以一系列大公司为例说明了这个问题，阿尔科阿公司的首席执行官保罗·奥尼尔，他的职业开始于给老兵管理局编软件，有一定的技术知识，但强生公司的首席执行官拉尔夫·拉森，他根本没有按术背景。保罗的技术经历意味着他不怕技术。他从一开始就知道，必须整体地对待一家公司的信息系统。拉尔夫没有经验，所以他决心学习。他在两年里利用周末自学，教会了自己使用PC的应用程序。他知道，如果对技术没有更清楚地了解，他就没有他需要的可信度，不能说服在55个不同的国家里经营的180家强生公司把它们的信息系统标准化。在20世纪80年代后期，拉尔夫和强生公司的其他经理们都淹没在纸张文件里了。不是信息，而是纸张。如果拉尔夫需要信息，那么他就要让财会小组准备一份特殊报告。拉尔夫和强生公司经过了“一个痛苦的过程来试图保证每个人都理解，一套共同的系统绝对是必要的，对公司在竞争中能否生存下去是必不可少的。”
当新系统终于上网时，拉尔夫碰到一个经理，并问他：“您收到我的便条了吗？”这个经理说没有。拉尔夫说：“我给您发了一封电子邮件。”这个经理说：“是吗，但我不用电脑。”拉尔夫说：“那么您就再也收不到我的信件了，因为我跟高级经理们书面沟通的唯一方法就是电子邮件。”第二天那个经理就在办公桌上摆了一台电脑。
波音公司的首席执行官约翰·华纳也使用了从顶层带头的战略。第一批使用波音公司新的电子邮件系统的4个人，按顺序是：首席执行官、两个经营总裁以及约翰本人。约翰知道如果高级经理们都在一个电子邮件系统上，那么公司里别的人也都会想上那个系统。波音公司以为要花好几年时间电子邮件才会变成战略性的，但是该公司在系统安装几个月之后就知道情况不是这样。当一个在西雅图的高级经理试图与欧洲的一个销售小组协调做成一笔大订单的时候，维修工人意外地把邮件服务器的电源切断了。因为机器是在美国的感恩节假日期间关闭的，所以花了好几天才把机器修复。波音虽然得到了这份订单，但是从那时以后，公司就给它的电子邮件系统安装了跟公司的其他重要商务系统一样的备份和支持设施。
这些例子的意义就是，首席执行官必颓承认技术的战略重要性，就像他承认其他重要的商务行动一样，并且要身先士卒。你不必非得是个技术专家。事实上，如果你知道太多与技术有关的缩略词，你就没把注意力集中在技术的正确方面。要知道技术能怎样帮助你的企业，你只需要从对电脑的基本了解开始。你怎样获取这种理解倒没关系。同时，首席执行官必须和首席信息官搞好关系。