笑话中的管理学
心理学家赫洛克做过一个关于反馈的著名实验，他将试验对象分为四个等组：第一组为激励组，每次工作后都对成员给以鼓励和表扬；第二组为受训组，每次工作后都对存在的问题严加批评和训斥；第三组为忽视祖，工作结束后不给以任何评价，他们只是听着其他两组或受表扬或受批评；第四组为控制组，他们与前三组完全隔离，每次工作后不给以任何评价。
实验结果显示：最终成绩最差的为第四组，激励组和受训组的成绩则明显优于被忽视组，激励组的成绩得到了显著提升，学习积极性也高于受训组，受训组的成绩则有一定波动。这便是管理学中所述说的反馈效应：如果及时地对活动效果进行评价，能强化活动动机，对工作起到促进作用。运用在绩效管理上，绩效反馈便是反馈效应承担者，它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。绩效反馈的目的是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格，让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法；双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划，同时，管理者要向员工传达组织的期望，双方对绩效周期的目标进行探讨，最终形成一个绩效合约。
由于绩效反馈是考核公正的基础，为提高被考核者的绩效提供了保证，同时还有助于增强企业的竞争力，因此管理者应及时与被评估者进行绩效面谈，让员工了解上个考核周期中的考核结果，以改进自己的工作效率。有的管理者耽于与员工进行绩效面谈，认为让员工得知自己的考核结果，将会增加他们的心理压力，然而如若员工对于自己的评估结果一无所知，利用绩效考核改进员工工作行为的目的便成了泡影。为了避免绩效面谈对员工所产生的负面心理影响，管理者在进行有效的绩效面谈时，可以参考如下五个方面的建议：
1、 面谈前做好充分的准备。了解员工的基本情况，确定面谈的目的，以备驾驭整个反馈面谈的过程。
2、 创造良好的面谈氛围，与面谈者建立融洽的关系，通过运用“我们”类的措辞增进彼此的相互信任。
3、 一定要肯定员工的成绩，采用“三明治”的方法告诉员工绩效考核的结果，“三明治”的精髓浓缩在三个阶段中：先肯定员工的成绩，希望他们的优点在今后的工作中得到继承发扬，然而指出他们工作中所存在的不足，顺便告知绩效考核结果，最后是一些鼓励的话，表示对其充满信心，希望被考核者再接再厉。
4、 对事不对人，面谈的过程中强调事实，尽量避免主观评价。
避免高高在上的训导，最好不要使用类似于“你应该如何”和“你不应该如何”的句子，而是侧重思想、经验的分享，多用这样的措辞“我当时是这样做的……”。
★不可能的事情——欧弗斯托原则：注重沟通的开始
一个八十岁的老人去做健康检查。在检查的过程中，老人不断地向医生炫耀，他新婚的妻子真是一位难得的好妻子：“我们结婚四个月，你知道她对我有多忠贞？她无时不刻需要我，黏我黏到我都感到厌烦了！”
“而且，”老人又说：“她最近还怀孕了，没想到我在八十岁的时候还能享受做父亲的感觉！”
医生静静地听着。不发一言。
“你一定很羡慕我吧？”老人得意洋洋地问道。
医生抬起头，看了老人一眼。
“这让我想起了一位失散多年的朋友。” 医生缓缓开了口，“他曾经跟我说起过他在非洲狩猎时的一段奇事。有一天，他在草原上遇到了一头狮子，他立刻准备从背上抓下枪来瞄准，然而他突然想起自己根本没有带枪，他只是拿到了一把雨伞。这时，狮子已经站在了他的面前，眼看着就要扑过来。他灵机一动，把雨伞扛上肩，用尽全身的力气大喊三声‘砰！砰！砰！’。”
“后来怎么样？”老人急问道。
“后来狮子竟然倒下了，死了。”
“这怎么可能？”老人大叫，“那一定是别人干的！”
“我也这么想。”医生低沉着声音说。
趣评
管理者在与下属沟通的时候，如何能在开口的几分钟就创造和谐的沟通氛围，对于是否能达到预想的沟通效果起着决定性影响。
笑话中的管理学
绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。企业的绩效管理如果缺乏了有效的绩效沟通，那么，企业的绩效管理就不能称之为有效的绩效管理，至少在某种程度上讲是不完整的绩效管理。由于员工常常对绩效考核存在偏见，认为这是企业用于整治员工的一种手段，考核的结果会对员工在企业的地位造成威胁，因此当得知管理者要与自己进行绩效沟通时，员工常常持有不情愿的态度，像面对灾难一样产生抵触感，他们不愿意接受管理者的信息，以防御的心理倾听管理者的讲话，甚至琢磨着该如何反驳管理者的判断。如果秉持这样的心理，沟通便成了一个对抗与反对抗的过程，双方难以实现真心实意的和谐交流。关于如何改善沟通的效果，欧弗斯托原则为管理者提供了有益的借鉴，该法则由英国心理学家E·S·欧弗斯托所提出，他认为：说服一个人的时候，开头就让他不反对，是实在要紧不过的事。
因此，管理者在与员工进行绩效沟通前，应该有一个感情互动的过程，管理者应以员工的利益为立足点，向他们阐述这样一种意识：绩效考核并不是一种企业监控员工的手段，考核的目的是为了提升企业整体的业绩，企业只是以负责的意识谋求员工身职业生涯的发展，在考核的过程中，员工被视为企业的资源，企业致力于员工能力的深度发掘和培训，借助考核结果，通过实施一些修正措施使其达到增值的目的。管理者便是这个任务的执行者，在沟通时，他并不是以企业代言人的身份对员工进行核查、质询、评价，而是针对员工如何改进自己的工作行为，与其进行交谈与协商。
增加预热的步骤有助于平复员工的抵触情绪，当员工的情绪与管理者产生共振后，在随后的沟通过程中，便能够减少沟通的障碍，使员工自发地进入倾听与交流的情境。
★医生的嘱咐——避免绩效沟通的言不及义
约翰发生了交通意外，医生为他的腿打好石膏后，特意嘱咐他：“一定不要拆掉石膏，一定不要下楼梯。”
三个星期后，医生到约翰家为他复诊，约翰问医生：“我什么时候才能下楼梯？”
“难道你非要下楼梯吗？”
“是啊，您不知道，这三个星期爬下水道把我累坏了。”
趣评
如果管理者只是泛泛地告诉员工表面信息，而没有告诉他表面信息所传达的真正用意，员工很可能通只接受了表面信息，却无法明白管理者的真正用意。
笑话中的管理学
绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，双方积极地寻求应对之策，力争通过改良使企业与员工的绩效得到改善和提高。妥善有效的绩效沟通有助于帮助员工优化后一阶段的工作绩效，提高他们工作满意度，从而达到推动企业整体战略目标实现的目的。然而，由于绩效沟通常常涉及员工工作中一些不太完善的地方，在沟通时很可能引起员工的内心不快，管理者便没有给予绩效沟通应有的重视，有时候只是泛泛而谈，做一些表面文章后，便匆匆结束了绩效面谈。比如，在与员工就绩效考核的结果沟通时，管理者只是泛泛地说一句：“你前一段时间工作表现很好，但仍然努力不够，还有很大的发挥空间，公司很看重你，今后要更加努力啊！”上面的交谈几乎就是无效的绩效沟通，因为员工无法从沟通中获知自己工作中存在的真正问题，欠缺是来自工作能力方面还是来自工作态度方面，以及对于今后该如何改进也模糊未知。如果管理者能针对性地指出员工在工作的及时性方面需要改善，员工才能知道是自己的工作效率出了问题，通过一些途径改善这个问题。
在进行绩效沟通前，管理者应先全面解读绩效考评结果，只有认真全面解读了绩效考评结果，管理者才能在绩效面谈时触及沟通实质问题，使绩效考核结果发挥出改进员工行为的效果。解读绩效考评结果需要明确如下四个问题的答案：
员工应该做什么；
员工已经做了什么；
员工为什么会得到这样的考评结果；
员工应该朝什么方向改进。
完成上述步骤后，管理者在面谈时才能有的放矢，使员工真正地知道自己过往的哪些行为得到了组织的肯定，哪些方面还需要改善，以绩效考核结果所反映出的信息为参考标准，进而修正今后的工作细节。
★车 祸——对低绩效员工不宜心软
一架拖车行走在高速公路上，车上载着一只狗、一只猪和一匹马。
不久，拖车失控，被撞翻在地，狗，猪，马和司机同时被抛出了拖车，一会儿，一个警察赶到，他首先看见了那只狗，摇摇头说：“脖子断了，太可怜了。”于是掏出枪把它杀死。接着他又见到了那只猪，见到猪的背骨都碎了，又掏出枪把它杀了，尔后他又见到了那匹马，看着马的四条腿骨头都折断露了出来，摇摇头又把他杀了。这一切都被司机看得真真切切，最后警察发现了司机，走过去，问：“你觉得怎样了？”只见司机强撑着站起来说：“我从来没有觉得如此地好。”
趣评
警察杀死动物的行为确实残忍，但是面对组织中的低绩效员工，管理者却需要具备警察魄力：当低绩效员工无法在管理者的指导下改正工作行为时，管理者即使心有不忍，也只能对其实施解雇。这不仅有助于提升公司的人力资源素质，还会使其他的员工引以为戒，避免了员工的怠工行为。
笑话中的管理学
一个非常遗憾的事实是，组织中总会存在一些低绩效员工，他们无法履行职能范围内的义务，不能按照组织的要求按质按量完成自己的工作，他们的表现既削弱了团队的实力，糟糕的表现也使客户对公司产生不好的印象。面对这些员工，虽然深知他们拖了组织的后腿，但管理者往往容易表现出心慈手软，耽于就绩效问题与他们进行沟通。但是组织作为一个系统，某一个环节的缺失都会导致系统运转的失败，比如某个员工在客户服务方面能力欠佳，结果正好一个重要客户是由这位员工接待的，结果可想而知，客户由这个员工迁怒整个公司，从而放弃了与公司的合作。因此，管理者对低绩效员工心慈手软，往往会后患无穷。
当然，告诉某一个员工，他的工作表现达不到组织的要求是一件尴尬的事情，很可能造成员工的心理压力，使员工产生被组织驱逐的心理。但事实是，这确实是管理者的工作职责，如果想成为一个合格的管理者，这便是他避之不及的工作任务之一。管理者只有把员工的工作结果反馈给他，并提出组织明确的绩效期望值，才会使低绩效员工改进自己的行为，不会成为实现组织绩效的逆反力量。
而且，面对低绩效员工，解雇并不是唯一的解决方案，员工无法胜任目前的工作，并不意味着他不能有效地完成其他的工作，管理者可根据员工的能力与兴趣，为其进行部门调换，有时候低绩效的原因并不在于员工的能力素质，而是组织把不合适的人才安排在了错误的工作岗位上。
如果管理者多次就低绩效问题与员工进行了沟通，并对如何改进自己的行为提出了指导性意见，但员工仍然一意孤行，对管理者的建议置若罔闻，甚至产生抵触情绪，管理者只能执行下下之策：解雇低绩效的员工。因为低绩效员工的如此表现不仅使他自身的工作无法有效完成，还会使其他员工产生不公平的心理，影响他们的工作积极性。
管理行为确实有时候会比较残酷，但“以结果为导向”的考核理念注定了这种竞争规则，企业作为营利性机构，只能对那些低绩效的、无法与组织目标一致的员工说：不！