★开玩笑——全面薪酬战略
一家知名公司招聘，一位毕业生前去应证。
面试快结束的时候，老板问毕业生：“你想要什么样的薪酬待遇？”
毕业生充满畅想地说：“我希望一个月薪水10万，每年有一个月公费海外培训的机会，半年在瑞士的分公司，半年在法国的分公司，因为我喜欢这两个国家的风土人情。”
老板说：“我一个月给你20万薪水，一年有两个月公费让你海外培训，公司的分公司你随便选。”
毕业生惊讶地说：“不会吧，条件这么优越？您该不会跟我开玩笑吧！”
老板说：“是你先跟我开玩笑的！”
趣评
毕业生除了对薪酬提出要求外，还希望获得很好的培训机会，并对工作环境给予了格外重视，由此可见，单纯满足员工物质性要求，所产生的激励效果是有限的。
笑话中的管理学
全面薪酬战略是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它源自80年代中期的美国。当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司都渐渐放弃了相对稳定的、基于岗位的薪酬战略，而是采取了相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。
采取全面薪酬战略后，公司把支付给受聘者的薪酬分为“外在”和“内在”两大类，“外在”的奖励主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期奖励薪酬，失业保险金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币性的开支，如住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等；“内在”的奖励则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具（比如好的电脑）、培训的机会、提高个人名望的机会（比如为著名大公司工作）、吸引人的公司文化、相互配合的工作环境、以及公司对个人的表彰、谢意等等。“外在”奖励与“内在”奖励相结合，被称为“全面薪酬”。
全面薪酬管理关注企业的经营，体现了组织价值观、绩效期望以及绩效标准，它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬，使那些绩效优异的人得到较高的经济回报，绩效不佳者因为难以获得高的经济回报，便会被诱导离开组织。全面薪酬战略摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出了一种双赢的工作环境。因此，关注绩效而不是等级秩序是全面薪酬战略的一个最重要的特征。
★为什么不干掉他？——避免薪酬管理的“格雷欣法则”
在一次战争中，将军为了鼓舞士气，准备投身到前线去，在他起身的时候，前方的士兵向将军报告说：“将军！前方20公尺的地方有一个狙击手，不过他的枪法很烂，这几天开了很多枪，没有打死一个人。”
将军厉声道：“既然发现狙击手，为什么不把他干掉？”
士兵说：“将军！你疯了吗？难道你要他们换一个比较准的吗？”
趣评
当一个职位被安排了一个相对低绩效员工时，便等于使高绩效员工失去了对于组织的信任，从而造成人才的流失。
笑话中的管理学
格雷欣法则即经济学中的劣币驱除良币规律，意为：两种实际价值不同而名义价值相同的货币同时流通时，实际价值较高的货币，即良币，必然退出流通领域——它们被收藏、熔化或被输出国外；而实际价值较低的货币，即劣币，反而在市场上大行其道。在双本位货币制度的情况下，两种货币同时流通时，如果其中之一发生贬值，其实际价值相对低于另一种货币的价值，实际价值高于法定价值的“良币”将被普遍收藏起来，逐步从市场上消失，最终被驱逐出流通领域，实际价值低于法定价值的“劣币”将在市场上泛成灾。“良币”的实际价值虽高于“劣币”，但在市场中却享有同样的法定价值，自然会促使“良币”去实现更符合其实际价值的功用，导致“劣币”成为流通的主体。格雷欣法则在现实世界的运行中具有普遍适应性，涉及到企业管理领域，如果企业制定的薪酬制度不合理，也会导致低素质员工对高素质员工的“驱逐”：
1、在很多事业单位里，资历是决定薪酬的主要因素，很多高素质人才空降到企业后，薪酬远不如那些资质平庸的“前辈”，高素质人才便会认为自己没有受到企业的平等对待，以致抽身而去，徒剩下了一些素质较低的人才。
2、企业追求平等主义，为所有员工制定了相差无几的薪酬，高素质员工也会心理失衡，因为他们认为与自己同列的人能力低于自己，反而享受着同样的待遇，自己看不到发展的前景，便选择离开组织。
3、即使高素质人才的薪酬高于低素质人才的，但如果他们对企业的相对价值不成比例，也难以留下高素质人才。比如甲为高素质员工，乙为低素质员工，甲对于企业的贡献是乙的五倍，薪酬却只是乙的两倍，高素质员工仍然无法产生公平感，会转而寻求薪酬制度更公平的工作环境。
对于高素质员工而言，薪酬是自己成就大小的最好证明，他们注重自己在组织中的相对地位，通过薪酬的多寡来获得心理和外界的认同，公平感的缺失常常是他们离开组织的关键原因之一。对于企业而言，人才的流失便意味着企业失去了后续发展的支持力量，为此企业意欲将高素质人才留在企业内部，便要采取合理的薪酬制度，权衡按贡献定薪酬和按资历定薪酬的利弊，尽量在两种制度中找到一个平衡点，使低素质员工和高素质员工都实现最大化的满意度。
★犹太老人的高招——德西效应：重视外在报酬，兼顾内在报酬
一位犹太老人退休后生活在位于乡村的住所里，每天下午，一群小孩就跑到老人的住所外面，大声喊着：“犹太佬！犹太佬！”接连几天后，老人走出了自己的住所，对孩子们说：“我一个人住在这里很寂寞，幸亏有你们在这里，为了奖励你们，今天我付给你们每人50分，如果以后你们每天都来叫喊几声，我就继续每人付给你们50分。”孩子们拿着钱很高兴地答应了。
一周以后，老人和这群孩子商量：“政府给我的退休金并不多，我现在没钱付给你们了，你们能答应我每天还在我的住所外叫喊吗？”“哼，不给钱，还想听我们叫喊，想得美！”孩子们摇着头跑开了。
趣评
叫喊本来是孩子们的乐趣，但聪明的犹太老人把叫喊与奖金关联后后，叫喊便从孩子们的乐趣沦为了奖金的交换物。
笑话中的管理学
德西是一名心理学家，他在1971年做过一个关于奖励的实验。他选择一些大学生为被试者，让他们在实验室里解有趣的智力难题。实验分为三个阶段：第一阶段，所有的被试者都没有奖励；第二阶段，将被试者分为两组，实验组的被试者完成一个难题可得到1美元的报酬，而控制组的被试者没有任何报酬；第三阶段，被试者可以选择在原地自由活动，也可以选择继续解题。结果，受到奖励的实验组的人员在第二阶段十分努力，第三阶段则很少有人愿意继续解题，这表明兴趣与努力的程度在减弱，而没有奖励的控制组在第三阶段仍然愿意花更多的休息时间继续解题，表明兴趣与努力的程度在增强。
德西通过实验得出了一项结论：在某些情况下，如果人们可同时获得内在报酬和外在报酬，不但不会增强工作动机，反而会降低工作动机——这便是德西效应。德西效应表明，进行一项愉快的活动（即内感报酬），如果外部提供物质奖励的话，反而会减少活动对参与者的吸引力。笑话中的孩子们的“无奖励便不叫喊”的做法正是德西效应现实体现。
德西效应对于管理学有着很大的启发意义，企业常常将薪酬、奖金及一系列评比活动作为激励员工的手段，然而如果薪酬激励使用不当，反而会南辕北辙，减弱了员工工作的自发性。比如得到高物质奖励的员工会认为自己只是为钱在工作，从而大大伤害了员工自发的忠诚和绩效。企业还常常会发生这样的状况，明明提高了员工的薪水，增加了奖金发放的力度，但是依然无法留下那些高素质的人才。究其根本，这是因为人们想从工作中得到的不仅仅是金钱，他们在乎工作中的乐趣、自我在工作过程中的发展、所获得的培训的机会以及和谐的人际关系等。
因此，企业在激励员工的时候要摆脱对于薪酬激励的倚仗，薪酬虽然是企业管人的一个有效硬件，但是薪酬并不具有绝对的绝对的激励优势，如果使用不好，可能会带来“德西效应”，不仅不能激励员工，反而造成负面影响。在IBM公司的绩效文化中，有一条众所周知的原则：加薪非必然。虽然IBM的工资水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但IBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必然的。IBM薪酬政策的精神是通过有竞争力的策略，吸引和激励业绩表现优秀的员工继续在岗位上保持高水平。IBM注重将外在报酬和内在报酬相互挂钩以避免“德西效应”的产生，这种激励模式对于其他企业有很高的借鉴价值。