张近东语录：
1.房地产确实有暴利，大家都想赚最简单最快的钱，这是人之本性。但我觉得我们苏宁也不错。如果转做房地产，我哪年才能超过万科？
2.马拉松赛跑总要有人在前面，但只能说他是阶段领先，绝不能说是第一。苏宁从来不说自己是老大，但也绝没有说过我们是老二。
3.我将把所持苏宁股权缩减到30%以内，剩下70%给苏宁的产业伙伴、投资者，以及苏宁管理团队，在苏宁高管中再造1000个千万富翁。
4.一个企业的发展绝对不能唯利是图。当企业到一定规模以后，在行业成为龙头之后，必须考虑到整个行业、社会的问题，否则发展就有问题。
5.我们的价值观是，社会、企业、员工、价值共享，我们的理念是合作共赢，是和我们上游的供应商和下游的消费者共赢。
张近东简介：
有媒体曾用寥寥数词形容张近东：“出口成章、吟风诵月的年轻才俊”。
熟悉张近东的人说，他身上有着南北方人性格的奇妙组合，一方面心细如发，另一方面却又豪爽大方；一方面性格猛烈，另一方面又温情动人。
“缜密”一词是张近东的自我评价，这种气质落到企业上，就是一种管理功夫，张近东自己也表示，“企业管理要不断细化，否则千里之堤可能毁于一旦”。
张近东，原籍安徽天长，1963年出生，1984年毕业于南京师范大学中文系，后供职于南京鼓楼区工业公司。1990年12月26日，张近东以10万元自有资金，在南京宁海路租下一个200平方米的门面房，取名为苏宁交家电，专营空调。
19年后，“苏宁”已发展成为拥有近1000家连锁企业、110000多名员工、年销售额达近1000亿元，仅次于国美电器的全国第二大电器连锁销售集团。现为苏宁电器连锁集团董事长。
2009年，张近东以个人财富27亿美元，名列福布斯全球富豪榜第234位。
2009年，张近东以280亿人民币，名列胡润百富榜第10位。
苏宁电器的发家史很大程度上离不开张近东个人的努力和家族的支持，但张近东坚持“强化”苏宁团队的集体奋斗，并以“股权大派送”的形式实现老板与职业经理人的“团队致富”。
达泽兼济天下。2000年12月，张近东出资500万元设立“苏宁教育基金”；2000年，出资30万元兴建希望小学；2001年6月，出资30万元开展“苏宁希望之星”活动，全省范围内资助140名贫困大学生；2001年10月，向南京市社会福利院赠送3万元的家用电器；2002年6月，向南京市社会福利院捐资10万元；2008年，张近东在四川汶川大地震中个人捐赠5000万元，创国内个人捐赠之最。
★第一节：兵贵神速
20世纪末21世经初，中国即将加入WTO，此时正是中国经济的重要转折点，苏宁当家人张近东这时清楚地看到眼前大好的发展前景，一个明确的目标在他脑海中诞生：只有连锁才能合营销网络牢不可破，眼下只有实现网络规模的迅速扩张，并保证对之实施有效的控制和管理。
2000年苏宁开始着手全面制定和大规模实施连锁经营战略。
2001年年底至2002年年初，张近东带领几个分管各品类的负责人到各个厂家拜访，包括美的、科龙、长虹等，还到了顺德的一些小家电厂家，与他们交换合作以及发展的意见。
在这次重要的拜访沟通过程中，他们明显感受到，虽然表面上厂家销售做得很强大，但他们对于渠道依然非常依赖。这使苏宁坚信自身选择的正确性，自建渠道一定会有非常好的前景。可以看出，未来几年流通业的竞争本质上就是速度和规模的竞争。此时，苏宁的新战略应是从根本上以最快的速度、最低的成本拓展竞争空间，或创建新的竞争空间，这正好顺应了市场的需要。
事不宜迟，苏宁很快提出了“横向扩张、纵向渗透”的开店策略，并在此基础上提出城市包围农村，先自上而下，到每个城市先进核心商圈；就近开发，成片开发的拓展原则，即抓住中心城市，锁定骨干城市、支点城市，控制卫星城市，加快全国连锁的步伐。张近东首先把战略目光放在了北京、上海和广州，因为一旦在这些地方扎下了根并赢得胜利，全国市场就可收入囊中。
兵贵神速。苏宁的连锁发展战略就是“数量决定质量，速度决定高度”。我们且看看苏宁的连锁布局：
2000年，在被誉为“中华第一商圈”的南京新街口开设了旗舰店，并精心将其打造成为中华零售第一店，占据了行业制高点。从2001年，苏宁又开始在南京周边地区迅速拓展，进驻合肥、扬州、无锡、苏州以及杭州等城市，将苏浙皖地区连成一片，组成了苏宁连锁全国的大本营。
2002年5月1日，苏宁北京安贞店开业。同日，苏宁上海四川北路店开业。北京、上海的布点成功，为苏宁占据了市场销售和品牌宣传的战略高地，树立了苏宁良好的成长性连锁企业的形象，也培养了大量专业人才，检验了信息、服务、物流平台的威力。
全国扩张步伐加快2003年，苏宁总部一大区一分公司的三级连锁管理体系建设已经相当成熟，人员培养已经进入了良性循环，进入西安、广州、天津、重庆。
2003年下半年开始，苏宁在一级重点城市的布局加快：6月，深圳南山店开业。10月，大连天津街店和济南泉城广场同时开业。沈阳中街店的投入运营正式开始了苏宁在东三省的连锁步伐。
2004年，石家庄国贸店的开业完善了华北网络。苏宁连锁在昆明、福州、长春、哈尔滨、青岛、长沙等一级重点城市全面启动。
2005年1月，进入太原。3月，进入郑州。4月，进入呼和浩特、南昌。7月，进入武汉，完成了全国的重点布局。
苏宁的意图十分明确，就是要在实力更强的外资零售企业进入中国之前抢占有利的商业位置，并在一轮又一轮的争夺战中淘汰掉一批缺乏竞争力的商家。这样，通过有效的战略规划与布局，形成较难复制的结构性优势，提高行业进入门槛。从竞争的角度讲，谁慢一步，哪怕半拍，就可能丧失宝贵的资源，在竞争中落后一步，甚至步步退却。
还有这样一组更精确的数据来反映苏宁的拓展战绩：2001年，苏宁平均40天开一家店，经营面积平均为3000平方米，净利润为2525万元；2002年，平均20天开一家店，经营面积平均为4000平方米，净利润为5856万元；2003年，平均一周开一家店，经营面积平均为5000平方米，净利润为9890万元；而到2004年，苏宁平均5天就开一家新店；2005年，苏宁以1天1.7家店的速度进入全国51座城市，初步完成了全国一级市场的布局；2006年5月1日，苏宁连锁发展再次提速，在全国的32家新店同时开业，创下中国家电连锁业一日开店最多的记录。
从这一连串的数字中我们可以感觉到苏宁飞奔的的速度，这是竞争的脚步，现代社会，不管是集体还是个人，都在进行着竞争，竞争无处不在，无时不有。那是一种实力的较量，是残酷无情的，实力强者得以生存发展，实力弱者被淘汰或灭亡；竞争也是智慧的较量，有才能者得胜利，平庸者遭失败。先下手为强，速度就是胜败的关键。中国的家电连锁业态正以一种无可取代的商业优势处于高速发展的成长期。更重要的是，中国潜力巨大的家电市场以及目前尚未发掘的农村家电市场为家电连锁零售企业提供了广阔的发展空间，这预示着家电连锁企业的未来之路还会延续很远。
曾有记者问张近东，每天清晨起床后想的最多的是什么，张近东非常坦率：把苏宁做大，开店、开店、再开店！用最短的时间换取更大的空间，在入世的两三年保护期内不断提速，开拓更多的销售渠道、终端窗口，用最快的速度、最低的成本抢占制高点。
苏宁不但在速度上下功夫，而且自确立全国连锁发战略之日起，就倾力培养和打造苏宁的竞争力体系，张近东要求苏宁的连锁不仅要发展快、做得稳，还要能够持续推进。
连锁模式一日千里式的加速度效应，让苏宁驶入了发展的快车道，张近东2005年在《财富》论坛上的讲：
“10年前，我曾对媒体放出豪言，将把苏宁变成一个全国性的连锁企业。当时我们对连锁都很陌生，甚至有些零售同行嘲笑我在说天方夜谭。可是，苏宁现在不仅实现了全国连锁，而且全国的零售同行都在学习苏宁走连锁化的道路。5月1日苏宁创下了一天开22家连锁店的纪录，可以说，苏宁的成长是中国经济发展15年的一个缩影。”
张近东的“狂言”并不狂，截至2008年5月1日，苏宁电器在中国29个省、直辖市和自治区，190多个城市拥有超过700家连锁店，员工人数10万多名，2007年销售规模近900亿元，在商务部统计的全国前100家连锁企业中，位居前三甲，也是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一，企业品牌价值高达425亿元，成为中国商业领域第一品牌。
连锁的速度就是决胜的力量，好比星星之火发展成为燎原之势，苏宁一日千里，给了对手迅雷不及掩耳之势，让消费者目不暇接，对顾客而言，不论他们走在中国的哪一个地方，都有苏宁的存在，只要走进苏宁，都能感受到苏宁过硬的品质热情的服务；而苏宁当家人独具慧眼，用连锁经营这种最具有吸引力和生命力的经营方式，使苏宁在短时间内成为市场上最富有活力和发展潜力的企业。
苏宁，让人可敬可畏。
★第二节：吹响四大战役的号角
在苏宁公司发展战略蓝图上，上海、北京和广东被圈定为A级市场，是张近东格外看重的“特区”。
北京，作为中国版图上的核心地域，历来是商家必争之地，大鳄云集。北京有1000多万人口，人均富裕程度领先全国，消费需求极大，电器消费也不例外。据业内人士估算，北京市场电器销售行业年业务量达到300亿元，是一块让众多有实力的家电销售企业垂涎已久的“肥肉”。
2002年4月16日，苏宁宣布，“五一”期间，将率先在北京开出一家8000平方米以上的大型电器专卖店。苏宁对此信心十足，宣称苏宁大举进军北京可以加速北京家电市场的整合进程，使强者更强，弱者更弱，从而使北京这个中国最大的消费城市的家电市场重新洗牌。