任人唯亲心理指的是用人者不管德才如何，只是选择那些和自己感情好、关系密切的人，或者任用自己的亲属等，主要表现在以下四方面：
一是“以我划线”。谁拥护他、吹捧他，就提拔谁。
二是“唯派是亲”。凡是帮朋派友，不管是否有德有才，都优先加以考虑。
三是“关系至上”。有“关系”的人起用，没“关系”的人靠边。
四是以血缘关系作为用人的标准，致使组织呈现家族化的倾向。人事上的“近亲繁殖”，扭曲了用人标准，压抑了他人成长和能量的释放。
这从王安公司的失败中可窥一斑。王安公司曾经实力雄厚，在1984年，有33亿美元营业额，雇用24800名员工。王安公司失败的一个重要原因就是缺乏员工之间凝固的社会基础。王安本人受中国传统文化的影响，对本家族外的高层主管不放心，也不信任。当外部环境发生变化，公司经营遇到困难时，他把公司大权交给自己的儿子，本应继承权力的美国经理却遭到冷落，许多有才华的经营主管在关键的时刻离开公司，导致公司业绩一败涂地。
任人唯亲会严重危害企业的发展。表现在四方面：
阻止了优秀人才的加盟，不利于企业素质的提高；
使经营者大权独揽，独断专行，顾此失彼；
导致员工不思进取，缺乏创新和忧患意识；
导致企业内部争权夺利，缺乏凝聚力。
很多私人企业的治理结构原始落后，用人方式任人唯亲，企业高层领导者对亲朋好友重点提拔，而对圈外人则另眼相看，不予重任，生怕自己的位置被人剥夺。这样的企业怎能招聘人才，留住人才。“入世”之后，中国的职业领导者要意识到信任的基础不能建立在“血缘”、“地域”上，而应该建立在现代企业制度的基础上。不管是大鼻子还是小鼻子、黑头发还是黄头发，企业需要的是专业化程度高、热情与激情兼备的职业领导者。
2．论资排辈心理
这种心理是指领导者把资历深浅、年龄大小和辈分高低作为提升和使用人才的主要依据。提拔干部时，不管他有多大才干，机械地按年龄资历从上往下排座次。虽然资历是历史的记录，在一定程度上反映了人们的实践经验，但我们不能把它绝对化，不能把资历与能力等同起来。人的才能高低与工龄长短、资历深浅有着一定的联系，但资历并不完全与实际才能成正比，成反比的现象也并不罕见。领导者用人论资排辈会给组织带来如下危害：
阻碍大批中青年人才的成长，与现代科学文化发展规律背道而驰。
阻碍人才竞争，挫伤人才的积极性和创造性，使真才实学的人被压抑、被埋没，有才难展，有志难酬。
易使资历深、辈分大的一些人滋长居功自傲心理。
人才使用有一个时效问题，一个人的才能不是一成不变的，而是一个抛物线的过程，从才能显现到炉火纯青，再到才能衰减。一般认为，领导工作的年龄曲线在50岁为峰值年龄；技术工作的年龄曲线在45岁为峰值年龄；科学研究工作的年龄曲线在37岁为峰值年龄。这就要求我们破除论资排辈的旧观念，抓住各类人才的最佳年龄阶段，不拘一格选拔使用人才。
邓小平同志曾指出，对突出人才的使用要破除论资排辈的心理，讲台阶，但又不能唯台阶。为人才创造一个公平竞争的环境，同时要大胆提拔，破格使用，在使用中帮助他们克服缺点，这样有助于人才的发挥，有助于组织事业的发展。
3．偏信谗言的心理
在相当多的组织中，总是有那么一些心术不正的人，为达到卑鄙的目的，采用不正当手法，散布流言蜚语，干扰决策者用人决心和意图。使决策难辨真伪，产生偏信谗言的心理状态。造成的恶劣后果是：
压抑优秀人才，良莠不分。给兢兢业业、埋头苦干和有魄力、有能力、敢于冲破阻力，开拓进取的人造成伤害。
使组织氛围恶化，抑正纵邪、是非不分、忠奸倒置，好人受气、受屈，心术不正之辈弹冠相庆，使组织舆论导向、价值导向偏离正常组织目标。
损害决策者威信。由于信、纵谗言，导致人际圈子越来越小。
4．怕担风险的心理
在一些人眼里，年轻人办事不牢靠，个性强的人容易捅娄子，这两种人被提拔进领导班子总是不那么容易通过。尤其在一些国有企业里，年轻人即使进了班子也是往后排，个性较强的有魄力的“野马”要进班子当然就更难。怕担风险的另一表现是用人不讲时效。研究证明，一个脑力劳动者，其工作早期是最富有效率的年代，这些人到40岁以后，年龄和成就之间往往出现了反比关系。遗憾的是，这些研究成果并未引起用人单位的足够重视，在一些人的眼里，30岁属“嘴上无毛”之辈，40岁还是“嫩扁担”一根，硬是要等到人家“老”了、“成熟”了以后才给提拔。可悲！
以上几种不良的心理状态是领导者在用人过程中很容易出现的，领导者要克服种种不良的心理状态，选拔人才使用人才都要出于公心，出于组织的长远利益，出于为了组织的发展，而不是为了自己或小团体的利益，这样才能为组织发展储备丰富的人才资源。
一个企业、团队或组织中，领导者或许会管理着不同级别的更小单位、团队与组织，总计起来或许有成百上千号的人，对于不同的下属职能部门与单位组织，各自有着不同的要求。对于下属和下属职能部门，作为领导者此时更应该清醒，这些下属们都在相互间暗自较劲、对比，同时也在与领导者进行着“暗战”，看看你这位领导者是不是偏听偏信，心有所属。一旦领导者有偏向和不公平出现，则会成为引发“巴尔干”的导火索，下属会有不尽的烦恼与强词夺理的数种理由来列数。
领导者要公平公正的对待下属，不能在下级中分亲疏远近。因为，有亲必然有疏。对亲密者的缺点错误会容忍，碍于情面而不批评指正，于工作不利；分亲疏易形成团伙，于团结不利；分亲疏易影响形象，有损领导者的威信。领导者要特别注意与自己性格爱好不同或曾反对过自己的下属多交流，防止可能造成不必要的误会和隔阂。
首先要公平。任何员工均有资格接受短期训练。许多公司的主管挑选被认为有潜质的下属，接受专业训练。安排年资短的雇员接受短期专业训练，有助于他们对该行业或本身的工作，有更多的认识。然而，下属是否有潜质，不容易从很浅的认识中得知。一些表现不甚突出的人，其智慧可能仍在发掘中；相反地，许多表现良好的人，其实已将潜质尽露，难有更佳的发挥。因此，主管若有权派遣员工接受训练，应公平地将所有员工推荐。如下属数目过多，可以分期执行。注意，短期训练不宜安排得太频密，而且上课时间不宜超过一小时半。日间的工作，已令下属精神损耗，如果一星期几天的下班后训练课程，将加重他们的精神负担。
其次，关于薪金的问题。很多年资长的下属均抱怨薪金与年资短的同事太接近，认为公司厚此薄彼。由于公司有薪金制度，而且上司认为新人到公司，担当与旧人相同的工作，过分压低其工资，才是不合理之举。但是自认为公司的元老派或功臣的员工，很少愿意接受以上的论调的。而对年资长的下属多方抱怨，身为上司的你应做出的反应是，不要跟他们正面提及待遇问题；细心聆听他们的牢骚，适当地做出表情反应，切勿冷淡待之；无论任何时间，可以有意无意地强调他们对公司的贡献；私底下要年资短的下属向他们学习，待传到他们耳中时，定有被重视的感觉。不过，遇到懒散而只懂埋怨的下属时，则不论年资长短，均要做出适当的制裁。但年资长的下属对公司有一定程度的了解，一些已被人遗忘的事，他们仍可以拿出来津津乐道。在悠长的岁月里，他们历过无数风浪和挫折，已经没有什么可使他们感到震撼的了。有他们的存在，对其他下属有一定的情绪安抚作用。一些初人行的雇员遇到挫折时，他们告知的经验，起着一定的安抚作用。上司应不时向年资短的下属告诫，要他们对年资长的同事倍加尊重；原因是尊重他们，等于尊重自己，以及使别人尊重未来的自己。
最后，向人表示敬意，能够听取别人的意见，可以聚集比自己强几十倍的人才。只以平等方式待人，可以招徕与自己能力差不多的人才。而如果自恃权势，对人呼来唤去，则只会有一些小吏投靠你。昏庸无道，随意责骂人，则只能剩下留在身边的奴仆。
用制度规范人，用考核显现人
公司制度的热炉法则
管理学上著名的热炉法则说，制度就像一个很烫的炉子放在那里，只要你一碰到这个炉子，就会尝到它的利害。热炉法则形象地阐述了管理要依靠制度。
热炉火红，不用手摸也知道炉子是热的、能灼伤人的警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒他们不要触犯规章制度，否则就会受到惩处。每当你碰到热炉，肯定会被灼伤。也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。
当你碰到热炉时，立即就被灼伤，这是即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不拖泥带水，决不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的。
不管谁碰到热炉，都会被灼伤，这是公平性原则。
热炉法则的具体应用表现为：每个单位都有自己的“天条”及规章制度，单位的任何人都要去遵守这些制度，否则就要受到惩罚。
柯达全球副总裁叶莺对此有过很形象的比喻，她说，你要到一个日本人家里去的话，就非得脱鞋不可，不管你脚下的鞋有多贵、多新，即使连地都没沾，也还是要脱，这是一个入乡随俗的规矩。针对新员工必须遵守的行为规范问题，这位《财富》500强中首位华人女性副总裁观点鲜明——
“你要进入到我柯达的‘新房’，你必须要听我柯达的声音，这是绝对的。”还有一句是：“你要玩我的游戏，当然要跟着我的游戏规则。”希望集团的治厂方针是“以慈母般的关怀善待员工，用钢铁般的纪律治厂”，一向为外界所称道。总经理陈育新用他近20年的企业管理经验证明：在严厉基础上的宽容效果才好，在宽容之后的严厉才更有力度。他认为：必须让员工明白，宽容是有限度的，并且宽容只会发生在提高认识之后。到海尔参观过的人都知道，这家企业的员工走路都被要求靠右行，在离开座位时则须将椅子推入桌下，否则，都将被课以罚款。企业作这样的规定，用意无非是希望全体员工在心目中形成一种强烈的观念：制度和纪律是一条不可触摸的“高压线”。
古人讲：“不奋发，则心日颓靡；不检束，则心日恣肆。”制度规范作为组织管理过程中约束全体组织成员行为、确定办事规则、规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、办法，必须严格执行，实施制度化管理，才能使组织步入规范、科学、系统的轨道，形成良性循环。反之，任何有悖于制度规范的行为和个人，都将使组织蒙受损失，发展受到阻碍。为什么有些企业会在经历了辉煌后不幸夭折，究其原因，其中最重要的一条是制度规范的执行不一、朝令夕改，更有甚者将企业领导者的个人权力凌驾于制度规范之上，犯了管理的大忌。现代企业持续经营的秘诀在哪里？现代企业最终要靠制度管人，而不是靠人管人。