在《华为的冬天》里任正非开篇就指出“冬天”来了：“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过？我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。”
不过，任正非也没有想到“冬天”会马上到来，所以，讲话的同时仍然把2001年预期销售额定为370亿至380亿，增长速度为68%，其中传输类产品就达200亿元。但形势的变化比预计的要更快，进入2001年，传出中国电信分拆及电信业重组的消息，同时由于北美及欧洲市场的迅速饱和，导致大量的国外光纤设备产品涌入中国，作为中国电信最大的电信设备提供商，华为立即把传输类产品与其销售额调整为80亿至90亿元。
但IT业的冬天还是不幸被任正非言中，而且如此的漫长：2001年全国电信固定资产投资额2648亿元，比上年增长15.3%；2002年完成2034亿元，比2001年减少了20多个百分点；2003年计划完成投资2000亿元，比2002年又少了1.7个百分点。道琼斯通讯社的分析师也预计，2003年中国电信设备市场将连续第二年出现萎缩，因为各公司仍将消减它们的设备购买量。对于国内制造商来说，这意味着又是苦苦煎熬的一年，电信投资连续两年下滑，是十几年来从未有过的。
为了应对这场寒流，华为选择了逆势扩张。公司一方面强制性地抽调优秀员工到海外去，迅速抢占发展中国家的市场，另一方面大规模招聘人才，在研发上向高端路由器和无线通信网络领域发起冲击，以期用性能价格比的优势在国外市场打击寒流中的竞争对手，进而弥补国内市场的萎缩，维持企业的高速发展。
这种逆势扩张，比华为以前创业初期在国内电信迅猛发展时期的扩展，更加残酷，需要增加投入才可能保住原有份额，于是对现金流的把握变得异常重要。华为将安圣电器出售得来的65亿人民币，保证了华为在冬天有了一件厚厚的棉袄。任正非在2002年的讲话中透露了出卖安圣的另一层意义：“我们现在账上还有几十亿现金存着，是谁送给我们的，是安圣给我们的……这个棉袄够我们穿两年的啊！我们和别的公司不一样，我们现在还没有多大的压力，我们今年的工资肯定够发，明年的工资肯定也够了，就是没有销售额也够了。”
但是，市场比想象的要严峻得多，2001年，华为完成营业额255亿元，增长率从80%下滑到13.7%，而2002年，华为的收入更是出现了下滑，从255亿元下滑到了221亿。华为成立15年来第一次出现了负增长。2001—2003年的这一次发展的低潮期对华为来说是一次寒冷的冬天。
虽然出现了暂时的困难，但是由于华为早有所准备，因此也并没有像别的企业那样一蹶不振。到2003年，华为注重研发和开拓海外市场的努力得到了回报，特别是海外市场的开拓，使得华为在国内市场迟迟不能复苏的情况下，重新活跃起来，并且借助海外3G业务的发展锻炼了队伍，打下了基础，不仅成功地度过了这场寒冷的冬天，而且积蓄了力量，为即将到来的春天做好了准备。
§§§第三节 冬去春来
从2003年，海外市场成为华为销售重点。上半年销售额仅为120亿元，其中海外销售3.5亿美元，同比上升60%。员工人数达到22000人。在海外市场上迅速打开局面让华为2004年开始走出下滑的低谷。2004年，华为的销售额达到了462亿，销售收入首次突破了300亿元，达到创记录的315亿元，同时实现了50亿元的净利润，在中国电子百强利润排行榜上位居榜首。为华为走出冬天做出最大贡献的恰恰是华为从1996年开始开辟的海外市场，在海外市场上，华为不仅销售额达到22.8亿美元，占到了41%。华为的冬天过去了，迎来了又一个发展的春天，但是华为在海外市场的发展也不是一帆风顺。华为在海外的迅速崛起，引起其他对手的敌视，并引起一场江湖恩怨。
一、与思科的明争暗斗
2003年1月3日，思科系统有限公司宣布对华为技术有限公司非法侵犯思科知识产权提起法律诉讼。思科列举了华为四条“罪状”：一、抄袭思科IOS源代码。二、抄袭思科的技术文档。三、抄袭思科公司“命令行接口”。四、侵犯思科公司在路由协议方面至少5项专利。
其实，华为与思科的较量从1999年就开始了。当时，华为第一次在中国推出了自己的数据产品：接入服务器。一年之内，华为就在中国新增接入服务器市场占70%的份额。随后，华为开始延伸到路由器、以太网等主流数据产品。2002年，华为在中国路由器、交换机市场的占有率直逼思科，成为它最大的竞争对手。路由器、交换机等数据产品，正是思科长期以来最具优势的领域，它在全球数据通信领域市场占有率达70%。2002年，华为开始进入美国市场，当时任正非的口号是“雄赳赳、气昂昂跨过大平洋”。2002年6月，在美国亚特兰大举行的电信设备展，是华为全系列数据通信产品在美国市场的首次正式亮相。华为展示的数据产品其性能与思科产品相当，但价格却比对手低20%到50%。由于价格上的优势，华为的数据产品在美国市场的销售迅速打开局面。
在亚特兰大展览上，思科CEO钱伯斯悄悄来到华为展台，不一会即匆匆离开。据说，此次展览结束后，思科迅速在公司内成立了“打击华为”工作小组，其内部网上设立专门主页，供其全球员工讨论如何打击华为，并开始为诉讼做准备。
2002年，华为的美国市场销售比上年度增长了将近70%。而对手思科的销售额和市场占有率却出现了首次下滑。2002年秋，在巴西举行的招标中，华为的数据产品再次取得佳绩，拿到了400万美元的订单。
2002年12月中旬，思科的全球副总裁从美国来到华为，正式提出了华为侵犯思科知识产权的问题。思科提出了承认侵权、赔偿、停止销售产品等要求，而华为提出的方案是主动停止在海外销售涉嫌有争议的路由器产品，但是坚持拒绝承认在软件方面的侵权事实。
华为和思科都明白这次交涉不过是即将启动的诉讼的一次预热，交锋绝不可能到此为止。在谈判桌外，华为和思科都开始行动，双方纷纷忙着收集对自己有利的证据和外部资源。
思科副总从华为深圳总部无功而返后，华为对这场诉讼就早有预料，但华为人没有想到这么快。思科选择在中国农历腊月二十一，离中国的春节只有9天的时间，此时恰是华为反应速度的最慢的时间。得到消息后，华为立即取消所有高层的春节假期，据说，任正非曾不无轻松地说道“这是思科送给华为的一个意外的春节礼物。
华为承担着巨大的压力，一旦思科胜诉，华为经营6年的国际市场将全面陷入困境。在这样的压力下华为迅速成立由郭平、费敏、洪天峰等华为数位副总裁领导知识产权、法律、数据产品研发、市场、公关等部门参与的“应讼团队”。春节之前华为常务副总裁郭平、徐文伟等就抵达美国。
2003年3月17日，第一次开庭前法庭之外的公众舆论是双方争斗的主战场。一开始具有主场优势的思科完全表现出压倒性胜利。与思科的CEO钱伯斯的张扬截然不同，任正非十分低调，这也分别代表了两家公司的性格。在从前的华为看来，只有做到公司纳税、守法、对客户和员工负责就可以了，华为不需要抛头露面针对外界的各种说法，华为也从不解释。
思科的行动显然收到了效果。2003年，正是华为拓展欧美市场的关键时刻，很多欧美客户因此暂停了与华为的项目。华为不得不抛弃过去躲避媒体公众的做法主动展示自我，华为做的第一件事就是决定换公关公司，华为找到擅长危机公关的爱德曼。郭平亲自去公关公司告诉他们，什么是真实的华为。接着，他们又把律师请到中国让他们参观华为的研发基地，讲解华为的技术实力，华为也努力和美国政府保持沟通。2003年3月，在美国和德国举行的两场电信设备展，华为本来没有计划参展的。但是以正面、积极的形象和姿态出现在这样的国际场合，对华为就显得非常必要，因此华为临时决定参展。
3月17日，华为在沉默了近两个月后，终于走出了低调状态，而且不鸣则已，一鸣惊人。在其正式向法庭提交的一份18页的简明答辩状中，华为对思科的各项指控做出了全面的否认。在法庭上，华为的律师除了反驳思科方面的控诉之外，更提出了三项反诉：即请求法庭宣告华为对思科专利不构成侵权、判决思科专利无效以及思科不正当竞争。
3月20日，华为与思科的老冤家，另一家著名网络设备制造商美国3COM公司结盟，宣布在香港成立合资公司。今后将以3COM品牌在中国和日本以外地区销售华为的多种产品，其中也包括此次案件中涉嫌侵犯思科专利的Quidway系列路由器。思科股价应声下跌。
3月21日，思科发表公告，宣布将收购Links网络设备公司，以进人低端家庭网络用户市场。仅从时间上的巧合来看，舆论多认为这是思科为应对华为与3COM的攻势，巩固股东信心以拯救股价所采取的措施。
3月24日，华为向法庭提交了五份材料，包括一份46页长的答辩状，几份分别来自3COM公司首席执行官Bruce L Clan fin斯坦福大学软件专家Dennis Allison和两位华为公司员工的证言。这些证据都对华为一方十分有利，因此，华为要求法院驳回思科申请初步禁止令的请求。