“你要勤于给花草施肥浇水，如果它们茁壮成长，你会有一个美丽的花园；如果它们不成材，就把它们剪掉，这就是管理需要做的事情。”这是通用电器GE公司原总裁韦尔奇先生对于管理的理解。
克莱斯勒公司前总裁艾柯卡曾经说过：“企业管理无非就是调动员工积极性。”
两位管理巨头都认为管理的重要功能就是激励。现在的企业管理者越来越重视激励的作用。不过，许多公司的激励方法并未奏效，虽然留住了员工的人，但是却不能使员工为公司全力以赴。
我们现在提出激励的三个步骤，也许能给读者一些启发。
1.了解员工的需要，增强激励的针对性
员工投效公司，是因为有着不同的需求。管理人员只有了解他们的需要才能有效地调动他们的积极性。身为管理者，是否真的了解部属呢？员工的需要是什么？如果答案是否定的，从现在就开始设法了解他们的需求。这是激励的前提条件。那又该如何了解和分析员工的需求呢？
（1）把握需要的类型。美国哈佛大学教授麦克利兰提出了著名的成熟需要理论，将人的需要分为成就需要、情谊需要和权益需要。主管应运用这些理论去掌握、分析职工的需要，才能找出最有效的方式，深入人心。
（2）认识员工最关注的需求。每个员工的需求是不同的，他们谋求职位时的考虑因素，无外乎学习机会、升迁的途径、工资福利待遇、工作环境的和谐度与从事这份工作可获得的成就感与企业的未来发展。年轻员工比较重视拥有自主权及创新的工作环境，他们也希望能有足够的学习机会。中年员工比较重视工作与私生活的平衡、公司发展的机会与自己的升迁途径。老年员工则比较重视工作的稳定性、分享公司的利润和得到长久的安全保障。管理者要善于控制主要矛盾，掌握职工的主要需求。曾有某工厂为了改善厂区环境，买了不少奇花异草绿化厂区。厂长认为肯定会受到职工的欢迎。可是，不少职工抱怨工厂，还有的甚至破坏花草。原来工人们对工厂不关心职工住房问题意见很大。职工们连房子都住不好，谁还有心思去照顾花花草草，只好拿花出气了。
（3）区分不同的需求。回忆一下，在公司里填过的各种表格，填写过“我们到底需要什么”之类的栏目吗？可能许多职工的答案是否定的，这是管理者的一大疏忽。问卷将会是一个重要的信息来源。然而，由于领导层与职工之间可能存在一些不信任感，员工害怕实话实说会给主管以负面印象。因此，主管必须表现出关心大家的意愿，并且表现出言出必行的魄力，保证绝对不会秋后算账。当然，这样可能仍然无法让员工畅所欲言，这种情况下可以考虑使用两次以上这样的调查。第一次作出需求调查，依照需求调查的结果提出各种改善措施，以此来建立员工的信任。第二次、第三次定期收集员工需求的问卷，而且每次都要能有一些结果，并且确实实施，即使不能实施，也必须在员工大会上明确告知理由，取得员工谅解。以此逐步建立公司的信誉，显示领导层的决心，把激励体制建立起来。
（4）正确引导职工的需求。人的需要是无限的，也是层次不一的。有这些情况出现，必须对职工的需求给予正确的引导，使职工树立正确的“需求观”。可以把引导职工树立正确需求的工作概括为：需要符合企业发展的目标；需要适应社会的需要；需要考虑对整体环境的影响和客观条件的限制；需要考虑到个人的能力。
2.活用激励理论，讲求激励的实效
了解职工的需要不是激励的目的，只是一个前提。了解职工的需求之后，才能拟定适时、适当、适度的激励策略。有三种典型的激励理论可以参考。
（1）双因素理论。根据管理心理学家赫兹伯格提出的双因素理论，工作动机涉及两个因素：一是保健因素，主要考虑工作背景，如工资福利、工作条件及工作安全等；二是激励因素，主要考虑工作的内容或工作本身是否能造成行为动机，如工作成就、社会认可和责任等。保健因素满足了，职工只是不会出现不满意；如果没有满足，职工则会非常不满意。激励因素没有满足，职工不会出现不满意；如果满足了，则会产生强烈的积极性与满意度。有些管理者经常抱怨：我们公司的薪金高、福利好，为什么还会出现大量员工外流的现象呢？也有的抱怨：某某人，我们对他够好的了，分房、加薪都有他的份，为什么他的工作积极性还不高呢？双因素理论给了这些疑问最合适的答案。激发人的动机不能单纯局限于工资、福利、退休方案等，这些东西只能吸引员工投入公司，不能保证他们尽职尽责。一方面，我们要注意保健因素，并设法满足，避免产生不良情绪；另一方面，要通过丰富工作内容、扩大工作范围、委以重任等方式满足员工内在需要，才能充分调动其积极性。
（2）公平理论。这是一个比较性的理论，也就是平常常听到的“一碗水端平”。职工的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受别人相对报酬的影响。每个人都会把自己的劳动报酬与他人的报酬相比较。这些“他人”，除了公司的其他同事之外，也包括社会上其他公司的员工。员工也会把自己现在的报酬与过去的报酬进行历史比较。当他发现自己的报酬大于或等于他人的同等职务的报酬，或现在的报酬大于或等于过去报酬的时候，便认为是应该的、正常的，因而心情舒畅，可能会努力工作。反之，就会产生不公平感，就会有满腔怨气，工作怠惰。
（3）期望理论。这是美国心理学家弗鲁姆在《工作与激励》一书中提出的期望理论。这个理论的激励公式是：激励力＝效价期望值。效价是指某项工作或一个目标对于满足个人需要的价值。这个公式的含义是，当一个人对某个目标的效价很高，而且他判断出达到这个目标的可能性也很大时，那么，这个目标对他的激励作用就很大。
这一理论给激励提供一些启发：①管理者不要泛泛地采取一般的激励措施，而应当掌握多数组织成员认为效价最大的激励措施。②设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值。③适当调整不同人实际效价的差值，加大公司希望的行为与不希望的行为之间的效价差值。④适当控制期望概率和实际概率。期望值的关键在于适当。当实际概率大于期望概率时，会使人感到喜出望外；反之，则会令员工大失所望。
3. 综合运用多种激励方式，丰富激励的内容
很多管理者误认为激励无非就是加薪、升职。显然这是对员工需要的片面了解、对激励的表面理解造成的误区。激励的方式多种多样，企业可试行各种不同的激励方式，以期收到成效。
（1）物质激励。无疑，薪资等物质因素虽然不是唯一的因素，但却是员工关心的最重要方面之一。运用好物质激励首先是要有合理的薪酬设计。薪酬设计的要素就在于“对内具有公平性，对外具有竞争力”。这就要求管理者要实事求是，以科学方法设计整个薪酬体系。其次是推出员工持股计划。员工持股是能极大地调动员工积极性，增强员工对企业忠诚度的重要激励方式。但是，因为网络泡沫时期各种网络公司的滥用，期权与持股的激励效果已经明显降低。员工常会认为这是公司欺骗员工以压榨劳动力，减少成本的方法，已经具有经营成效的公司，仍然可以使用开放员工持股的方式，达到激励员工的目的。但对于尚未盈利的公司，开放期权的做法，已经大失人心。GE公司对于表现突出的员工实现员工持股，给予股票期权。最后是要不断改善工作环境和安全条件。如果工作环境适宜，员工感到舒适，会有更佳的工作表现与积极态度。
（2）升降激励。升降激励的必要条件是坚持任人唯贤，升降得当。坚持正确的任用方针，唯能是用，德才兼备。选对一人，就会鼓舞一群人；罚对一个，就会教育一群人，才能起到激励作用。如果升降不得当或考核不够仔细，又或是掺杂其他的人情因素，不仅起不到激励作用，还会有严重的反效果。某省民政局的低收入户保证最低生活费的措施，就是一个负面的例子。民政局完全无视法律规定，使真正的低收入户申请低保时困难重重，民政局以申请表格用完为名，让要申请保险的市民明年再来。第二年好不容易拿到表格，申请后一等几个月没有下文。然而，现有的领取低保的人，竟然还能住在一百三十多平方米价格不菲的豪华住房中，而且收入远超过低保的标准。这样的情况，只会使得人民感受不到激励。
（3）舆论激励。主要方式是通过文件通报、报刊、会议以及墙报、广播、网络等各种宣传媒体，表扬优良事迹，批评不良行为，达到弘扬正气、抵制歪风的目的，形成奋发向上、你追我赶的良好气氛。
（4）民主激励。如果一个单位的领导者能够充分发扬民主精神，给予下属参与决策和管理的机会，那么这个单位的生产、工作、员工情绪、内部团结都能表现出最佳状态。员工自己参与决策，必定要支持自己的意见，因为这关乎自己的信誉与能力。员工参加民主管理的程度越高，就越有利于调动他们的积极性。领导者应当为广大员工参与民主管理提供合适的途径，创造有利条件，采取多种形式，使其能切实地行使应有的权力，展现出当家做主的热情，刺激员工的积极性充分有效地发挥。
制定激励措施后，要注意执行的方式
管理者决定好各种激励措施之后，还需要注意执行的方式。所有的激励措施，都应该在考核期一开始或开始前就宣布，使每个人能有时间努力争取自己的业绩表现，使自己能有机会获得奖励。而且，宣布之后必须执行，也就是必须要让承诺兑现，否则，会出现更严重的后果。
主管定下奖励制度后，可能有以下几个情况。
（1）说了，不做。这会产生强烈的副作用，让员工感觉到主管言而无信。以后的任何制度与措施，都很难再施行。出现这样的情况后，改变的唯一方式，只有更换主管。
（2）不说，不做。这只是一个尸位素餐的主管，他什么也不做，什么也不管。跟着他，就是混吃等死，不需要太紧张，也不用太积极。
（3）不说，做了。所谓“光练不说是假把式，不教而杀谓之虐”。事前没有任何约定，在主管想进行考核时，任意对员工提出各种奖惩决议，这样做只会杀伤员工的积极性。
（4）边说，边做。只有这样的情况，才能真正让员工意识到公司言出必行，而且提供有效的激励措施。
（5）做了，再说。这是完全背水一战，已经做了，结果也已经出现，只能进行补救，而没有返回的余地。
因此，最佳的执行方式是“边说，边做”。
阻碍员工自我激励的十大要素
除了主管要提出合适的激励措施，并且坚持执行外，员工也需要进行自我激励，才能保证工作的顺利进行。但是事实上有许多员工并不会自动自发地自我激励，什么原因让他们不求上进，甚至最后被迫从公司离开呢？领导层需要检讨自己是否让公司存在这些情况，造成员工不愿意积极工作。
（1）企业氛围中充满政治把戏
许多企业中存在各种派系斗争与权力斗争，这些因素会使得员工人心惶惶，生怕自己投身到错误的集团中而被扫地出门。
管理中的一个效率公式是：效率＝外部行销／内部行销。外部行销指的是把各种资源、策略等用来进行与客户有关的服务、销售等行为，可以创造出各种产值。内部行销则是为了统一各种策略，各部门互相之间的沟通、协调所产生的费用负担。如果内部行销的成本过大，效率自然就降低了。因为总体的资源是有限的、固定的，内部行销耗费越大，投在外部行销的资源相对越少。如果公司人员出现斗争，也就不断地产生内耗，效率也就降低，直至降到零。而如果大家枪口一致对外，那效率将会无限量增长。
（2）对员工业绩没有明确期望值
主管如果没有明确给员工的业绩设定目标，员工会出现迷茫的现象。他不知道做到什么程度才会让主管满意，而逐渐地产生悲观心理，觉得自己无论怎么努力，主管都不会满意。在这样的情况下，员工会产生消极的意识，反正干得再多也没有意义，还不如现在就休息吧。
（3）设立许多不必要的条例让员工遵循
员工会有自己的创意、想法。诚然，制度与规定是用来规范员工的各种行为的，是一个公司走上轨道的重要因素与做法。但是过犹不及，如果设定许多不必要的规定与条例，会让员工觉得缚手缚脚。员工会支持并且遵守合理的、必要的规定，但是他们也会对一些没有必要的、繁琐的规定产生排斥感，而这些排斥感，将会侵蚀他们的主动性。
（4）让员工参加拖沓的会议
员工来公司工作，几乎都是为了努力工作，表现自己的成绩让主管认同、接受，从而满足他们自己的需求。表现成绩与能力需要花费一定的时间。如果经常让员工参加一些冗长的会议，会使员工减少工作的时间或推迟自己的下班时间，而且得不到预期的成效。逐渐地，员工会对把许多大好光阴消耗在没有意义的冗长会议上产生反感，对主管的看法也倾向于“光说不练”。
（5）在员工中推行内部竞争
并非每个人都喜欢互相竞争，尤其是不公平的竞争。每次竞争的优胜者只有一人，而大部分员工都会是失败者。没有人喜欢失败的感觉，因此在公司里推行内部竞争，可能造成许多员工出现负面心理。时间越长，员工越多，负面影响也就越大。很可能这样的竞争，确实激励了少部分曾经获奖的人，却伤了绝大部分的员工的心。
（6）没有为员工提供关键数据，以顺利完成工作
主管指派任务时，应尽可能提供关键的数据，方便员工完成工作。即使有些重要数据现在还没取得，也需要提前告知何时能提供，或要求员工自行收集，使员工明确知道他要做的事有哪些，该如何下手。否则，不明确的命令，只会让员工感觉自己做的工作，很可能变成无用功或者偏离指定方向。
（7）提供批评性，而非建设性的反馈意见
对员工的各种反馈意见，应该尽量使用建设性的意见，而不是批评性质的反馈。可以指出员工的不足之处，但是在沟通结束之前，应该表明希望他怎么做，达成什么样的目标。常听见批评性而非建设性的意见时，员工会转而考虑是否主管不喜欢他，会产生主管对人不对事的感觉。
（8）容忍差业绩，使业绩好的员工觉得不公平