一个积极上进的公司里，每个人应该都知道自己在做什么，争取好的表现。如果公司里出现一些没有理由而业绩差的员工，其他业绩好的员工会觉得公司有大锅饭的性质，干不干一个样。主管必须时刻关心员工的业绩情况，对业绩差的员工可以给予一些辅导与建议。适当给予一些机会，但是如果他不能珍惜机会，依然故我，或者经过辅导仍然不能开始进步，这已经证明他并不适合这个岗位。主管应该下定决心立刻处理，免得浪费双方的时间。一味的姑息，只会使其他更有价值的员工离开公司。
（9）对待员工不公正
现代的员工不怕合理的竞争，但是他们害怕一些不公平的竞争。市场的游戏规则定了，所有人都需要遵守，如果出现任何一个可以跨越规则的竞争者，其他人一定会觉得不公平。员工会感觉到关系重于业绩、重于能力，于是开始汲汲于关系的营造，而不是对外的业绩拓展。
（10）未能充分发挥员工能力
主管适当地给予员工发挥能力的机会，员工就会产生遇见伯乐的感觉。应适当地让员工尝试发挥一些未能发挥的能力，使员工得到不同的成就感与荣誉感。如果一直将员工绑在既定的岗位上，他的斗志也会逐渐消磨掉，慢慢地不愿意付出，继而产生惰性。一个优秀积极的员工也许就此一蹶不振。
绩效考核技巧
绩效考核的概念与体系
以往在许多国营企业中存在着大锅饭现象，干不干一个样，干好干坏一个样，严重打击了员工的工作积极性。在私营企业不断茁壮的今天，各公司逐渐意识到改善员工工作效率才能提升企业的竞争力。但是如何改善工作效率呢？上节的激励方式提出很多方法，基本原则就是奖善罚恶。对表现好的员工给予物质奖励、精神奖励、升迁奖励等等，对表现不良的员工给予警告、物质处罚甚至开除。犹如管理俗话中的“一碗水端平”，奖惩措施必须要讲究公平性。主管必须要有客观的依据才能对员工执行奖惩措施。绩效考核，就在于提供这些客观依据。它并不是简单的胡萝卜加大棒子而已，而是对员工在一段期间内的工作表现、取得成绩的一项整体评估，最大限度地全面评估员工的工作得失。
绩效考核主管权力的体现方法，是基于平常员工的工作表现与成效，给予客观、合理的评价，并且依据评价结果，给予适当的反馈。绩效考核的定义是：
绩效考核是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果；是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动；考核它的结果直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。
绩效管理涉及到人力资源管理的各个方面，包含了大量的管理技巧。企业的人力资源管理最终要做到的就是提高企业员工的绩效水平和管理员工绩效的能力。公司领导者必须认真研究绩效管理，努力推动绩效管理在企业中实施，有效利用绩效管理整合企业人力资源管理的方法、手段和水平，提升企业人力资源的核心竞争力。
绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来。经理和员工通过沟通的方式，确定企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容。在持续不断沟通的前提下，主管帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。
绩效考核的特性
企业执行绩效管理需要特别注意绩效考核系统具有下列几种特性。
（1）系统性
绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。无论是在理论阐述上还是管理实践当中，都很容易出现“绩效管理＝绩效考核”的误解，认为绩效管理就是做绩效考核表。所以许多企业在绩效管理时，往往断章取义地认为绩效管理就是绩效考核。企业做了绩效考核表，量化了考核指标，年终实施了考核，就是做了绩效管理了。这种误解使得许多企业在操作绩效管理时省略了极为重要的目标制定、沟通管理等过程，忽略了绩效管理中需要掌握和使用的技巧与技能，在实施绩效管理中遇到了很多困难和障碍，企业的绩效管理的水平一直无法提升。真正的绩效管理，必须具有系统性、符合公司战略性的操作。
（2）目标性
目标管理的一个最大好处就是使员工明白自己努力的方向以及要争取的结果，主管明确了解如何通过考核员工目标的达成情况对员工进行有效管理，提供支持和帮助。绩效管理必须配合目标管理进行，否则根本无法顺利考核员工的绩效。只有明确绩效管理的目标，主管和员工的努力才有明确的方向，才能更加团结一致，共同致力于目标的实现，提高绩效能力，更好地为企业的战略规划和远景目标努力。
（3）强调沟通
沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通。可以说绩效管理的过程就是员工和经理持续沟通的过程。许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题。绩效管理就是致力于管理沟通的改善，全面提高主管的沟通意识，提高管理者的沟通技巧，进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质。
绩效考核的目的
企业进行绩效评估的目的一般有下列几项。
（1）对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据
绩效考核是对员工在考核期间内的表现给予多方面的评估。除了对工作成效的衡量之外，员工的未来工作能力、对公司的向心力、与公司愿景的结合程度等等，也在评估之列。因此，绩效评估结果会用来作为员工未来职务调整的重要依据。
（2）组织对员工的绩效的反馈
每个人都不希望自己的优异表现被埋没，因此，除了平常主管对员工的优秀表现给予肯定之外，绩效考核正好对一段时期内对员工各种正反面的表现提供反馈，使员工了解他的工作表现、态度一直有人在观察、注意，表现出组织对他的关注。
（3）评估员工和团队对组织的贡献
团队或组织里的每个参与者，对整个团队都有一定的贡献。这贡献的大小，绝不可以以主观的看法或个人的喜好程度来决定。而且每个人都会夸大自己对组织的贡献，要避免这样的情况，必须采用一套客观的标准，绩效考核就是在明确这样的标准。
（4）对员工的薪酬决策提供依据
绩效考核结果，往往用来作为员工下一期间的待遇决策依据，这关乎企业现有可以提供的资源与福利制度。除了提供各种国家规定的福利待遇之外，企业对员工的薪酬多少有自主权，而且可以提供其他方面的报酬与福利，如培训机会、升迁机会、补充福利等等，这些正面的激励资源的分配，往往依靠绩效考核的结果来决定给予的对象。
（5）评估招聘选择和工作分配的决策
绩效评估的结果，是提供给人力资源部进行人力调整的重要依据。除了人员配置是否适当，也可以确定某个职位是否需要拆分或合并，是否需要招聘具有其他专长的人承担某些工作等等。
（6）了解员工和团队的培训和教育的需要
经由绩效评估，可以了解每个员工与团队是否存在欠缺的能力或配合技巧。需要提供哪些培训或教育，才能使他们更好地完成任务。这些培训或教育应该怎么安排，怎么提供，能最快地提升他们的能力，而且最好是在出现负面影响之前培训完成。
（7）评估培训和员工职业生涯规划效果
一个具有优良人力资源制度的公司，会辅导它的员工做自己的职业生涯规划。这些生涯规划是配合员工的自我意愿与公司的职业体系所建立的。随着员工的成长、学习，他们会更了解自己追求的目标与完成目标的途径。绩效评估正好可用来提供给个人检验生涯规划合适与否，而且也明确指出员工所需要的各种协助与培训。
（8）给工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息
上一期间的绩效考核，会对员工的工作能力、成绩表现、品行道德、工作态度提出具体的考核结果。这些结果有助于主管安排下一期间的员工工作计划与预算的评估，并且可以作为部门使用人力资源情况的重要依据。
绩效考核的内容
通常，绩效管理由以下五个部分组成。
1.绩效计划
绩效计划是绩效管理的开始。这个阶段，管理者和员工通过沟通确定下列要件。
（1）员工的主要工作任务是什么。这可以从岗位说明书中得到，但是要确定依照SMART原则来定义，使员工清楚地了解所负责的任务。
（2）如何衡量员工的工作，确定衡量的具体标准。就像学生考试一样，必须有明确的分数作为依据，才能公平地排名。考核员工绩效完成情况，也是如此。必须有明确的量化基准，才能公平地评价员工工作完成情况。
（3）每项工作的时间期限。每项工作一定要有截止时间，截止时间就是考核的最终期间。而且期限应该低于一年，否则，其间无法对员工工作进展作出任何及时地评价。
（4）员工的权限。计划中需要明确授予员工足够大成本项目的权限，否则员工肯定会因为工作中的掣肘而无法顺利完成工作。
（5）员工需要的支持帮助。提出对员工的工作要求之后，还需要了解员工是否具备足够能力完成任务，是否需要其他方面的支持与培训。适当地调度各种资源提供支持，使员工确实掌握完成目标所需的技能、知识与资源。
（6）经理如何帮助员工实现目标。
（7）其他相关的问题：技能、知识、培训、职业发展等。
以上是制定绩效管理目标的过程，最终结果是形成经理和员工共同签字的文字记录，是为绩效目标。
一份有效的绩效目标必须具备以下几个条件。
（1）有助于公司的战略规划和远景目标；
（2）基于员工的岗位说明书而订定；
（3）目标具有一定的挑战性，具有激励作用；
（4）目标符合SMART原则。
2.持续的沟通
沟通是绩效管理的重要手段，沟通应符合以下几个原则。
（1）沟通应该真诚。一切的沟通都是以真诚为前提的，都是为了预防问题和解决问题而进行的。真诚沟通才能尽可能地从员工处获得信息，帮助员工解决问题，才能不断提高主管的沟通技巧和沟通效率。
（2）沟通应该及时。绩效管理应该具有前瞻性，在问题出现之前就可运用沟通手段去避免，因此及时性是沟通的另一个重要原则。
（3）沟通应该具体。沟通应该具有针对性，具体事情具体对待，不能泛泛而谈。泛泛的沟通既无效果，也没有效率可言。所以管理者必须珍惜沟通的机会，关注于具体问题的探讨和解决。
（4）沟通应该明确时间。经理和员工要约定好沟通的时间和时间间隔，保持沟通的连续性。
（5）沟通应该具有建设性。沟通的结果应该是具有建设性的，给员工未来绩效的改善和提高提供建设性的建议，帮助员工提高绩效水平。
3.收集信息，完整记录
绩效考核就是通过绩效评估提出本期绩效目标衡量结果。为达到考核的公平性，有关员工绩效的信息资料的收集就显得特别重要。主管要注意观察员工平常的行为表现，并做记录，同时要注意保留与员工沟通的结果记录，必要的时候，请员工签字认可，避免在年终考评的时候出现意见分歧。文档纪录的最大好处是使绩效评估时不出现意外，使评估的结果有据可查，更加公平、公正。
4.期末绩效评估
绩效评估一般在年底举行。员工绩效目标完成得怎么样，企业绩效管理的效果如何，通过绩效评估可以一目了然。绩效评估也是一个总结提高的过程，总结过去的结果，分析问题的原因，制定相应的对策，便于企业绩效管理的提高和发展。同时，绩效评估的结果也是企业薪酬分配、职务晋升、培训发展等管理活动的重要依据。
5.问题诊断和绩效提高计划
不存在完美的绩效管理体系，任何绩效管理都需要不断改善和提高。因此，在绩效评估结束后，需要审视企业绩效管理的政策、方法、手段及其他细节，不断改进和提高企业的绩效管理水平。
绩效管理的常见误区
主管要特别注意避免落入下列绩效管理的误区，使绩效管理能真正起到考核员工表现、激励员工积极性的作用。
1.将绩效评价等同于绩效管理
这是比较普遍的误解，主管没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为系统，而是简单地认为做了绩效评价就是绩效管理。这是非常严重的错误认识。绩效管理是主管和员工持续双向沟通的一个过程，在这个过程中，主管和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。
如果简单地认为绩效评价就是绩效管理，一定会忽略了沟通对绩效管理的重要性。缺乏沟通和共识的绩效管理会在主管和员工之间产生一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成员工和主管之间认识的分歧。
绩效评价计划只是绩效管理的一个环节，是对绩效管理的前期工作的总结和评价，不能代表绩效管理。如果仅仅在绩效评价层面上评比，会偏离实施绩效管理的初衷，依然摆脱不了职责不清，效率低下，管理混乱的局面，甚至有越做越糟的可能。
只注重绩效评价的主管认为绩效评价的形式特别重要，总想设计出既省力又有效的绩效评价表格，希望能够找到万能的评价表，实现绩效管理。他们在寻找绩效评价工作和方法上花费了大量的时间和精力，却始终找不到完美的评价表，能够适合所有员工的评价形式。事实上根本不存在适合于所有职位的评价表，一味靠技巧性的表格来控制，绩效管理不可能真正实现，实际上这些主管从源头上就出现了错误的认识。
这与管理者的观念密切关联，观念上转变不过来，或者始终没有真正地去理解绩效管理的原理，而想当然地认为绩效管理就是以前的工作考评，认为只要方法改进就好了的这种错误观念只会导致绩效管理只停留在书面和口头上，不会有任何实质性的改善。
2.角色分配上的错误
企业普遍的一个认识是人力资源管理是人力资源部的事情，绩效管理是人力资源管理的一部分，当然得由人力资源部来做。一些总经理只做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的工作交给人力资源部，做得不好是人力资源部的责任，这也是一些企业的绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。