后来，他采用了一种新的处理方式。他把几张没有完成的草图挟在腋下，然后跑去见设计师。“我想请您帮点小忙。”威森说道，“这里有几张没有完成的草图，可否请您帮忙完成，以便更加符合你们的需要？”
设计师一言不发地看了一下草图，然后说：“把这些草图留在这里，过几天你再来找我。”
三天之后，威森回去找设计师，听取了他的意见，然后把草图带回工作室，按照设计师的意见认真完成。“结果呢？”威森说道，“我一直想要他买我提供的东西，这是不对的。后来我要他提供意见，他就成了设计人。我并没有一定要把东西卖给他，他自己就买了。”
发生在L医生身上的一个例子也正好说明了这一点。
L医师在纽约布鲁克林区的一家大医院工作，医院想要新添一套X光设备，许多厂商听到这一消息，纷纷前来介绍自己的产品，负责X光部门的L医师因此不胜其扰。
然而，有一家制造厂商则采用了一种很高超的技巧。他们写来一封信，内容如下：
我们工厂最近完成一套X光设备，前不久才运到公司来。由于这套设备并不是尽善尽美，为了希望能进一步改良，我们很诚恳地请您拨冗前来指教。为了不耽误您宝贵的时间，请您随时与我们联络，我们会马上开车去接您。
“接到信后真使我感到惊讶。”L医师说道，“以前从来没有厂商询问过他人的意见，所以这封信让我感觉到了自己的重要性。那个星期，我每晚都忙得很，但还是取消了一个约会，腾出时间去看了看那套设备，最后我发现，我愈研究就愈喜欢那套机器了。”
“没有人向我推销，而是我自己向医院提议买下那整套设备的。”
有个加拿大人也使用这种方法影响了我。那时我正计划前往加拿大的新布仑兹雅克去钓鱼、划船，便写信给旅游局索取资料，显然我的名字列上了邮寄名单，因为许多营地和向导都给我寄来了大量的信件和印刷品，让我眼花缭乱，不知该怎样选择。后来，有个聪明的营地主人寄来一封信，内附许多姓名和电话号码，都是曾经去过他们营地的纽约人。他要我打电话询问那些人，便可详细明了他们营地所提供的服务。
很惊奇的是我在名单上发现了一位朋友的名字，便打电话给他，请教他的种种经验。最后，又打了个电话通知营地我到达的日期。
中国有个圣人名叫老子，他说过一些话，大概对今日的许多读者仍有很大的益处。“江海之所以能为百谷之王，是因为懂得身处低下；是以圣人若想领导人民，必须谦卑服务；若想引导人民，必须跟随其后。因此，圣人虽在上，而人民不觉其压力；虽在前，而人民不觉有什么伤害。”
所以，如果你要想使人信服，你应该遵守第六大原则：
“让别人觉得那是他们的主意。”
用疑问句代替肯定句
用“建议”，而不下“命令”，不但能维持对方的自尊，而且能使他乐于改正错误，并与你合作。
我最近非常荣幸地和美国最著名的传记作家伊达·塔贝尔小姐一起吃饭。我告诉她我正在写这本书，于是我们开始讨论“如何做人处世”这个重要的题目。她告诉我，在她给欧文·杨写传记的时候，她访问了和杨先生在同一间办公室里工作了三年的一个人。这人宣称，在那段时间内，他从未听见过欧文·杨说过“做这个，或做那个”，或是“不要做这个，或不要做那个”。他总是说：“你可以考虑这个。”或“你认为这样做可以吗？”他在口授一封信之后，经常说：“你认为这封信怎么样？”
在检查他的某位助手所写的信时，他总是说：“也许我们把这句话改成这样，会比较好一点。”他总是给人自己动手的机会；他从来不告诉他的助手如何做事；他让他们自己去做，让他们从自己的错误中学习。
像这种方法，使人们容易改正他的错误；像这种方法，维持了人们的自尊，使他自认为自己很重要。使他希望与你合作，而不是反抗你。
由粗鲁的长者所引起的愤怒可能会持续更久，即使他所纠正的是个很明显的错误，同样也会如此。唐·散塔瑞是宾州威明市一所职业学校的老师，他有一个学生因为非法停车而堵住了一个学校的入口。有一位导师冲进教室，用一种非常凶悍的口吻问道：“是谁的车堵住了过道？”当车主回答时，那位导师吼道：“你赶快给我开走，否则我就把它绑上铁链拖走。”
这位学生是错了，因为车子不应该停放在那儿。但从那天起，不只这位学生对那位导师的举止感到愤慨，全班的学生都尽力地做些事情，以造成他的不便，使得他的工作更加的不愉快。
他原本可以用完全不同的方法处理的。假如他友善一点地问：“车道上的车是谁的？”并提议说：“如果把它开走，那别的车就可以方便进出了。”这位学生一定会非常乐意地把它开走，而且他和他的同学也就不会那么不高兴了。
问些问题不但能使得一张订单被接下来，更能够激发他们的创造力。如果人们能参与决定订单的开出与否，他们就更有可能接这个订单。
南非，约翰内斯堡一家小工厂的经理依安·麦克当时有个机会接张大订单。但他知道他没有办法赶上出货期。工作已经在工厂排定，而这张订单所需要的完成时间，短得使他不太可能去接这张订单。
他并没有督促工人加速工作来赶做这张订单，他只召集了大家，对他们解释这个情形，并且对他们说，假如能准时赶出这张订单，对他们和公司的意义会有多大。
“我们有什么办法来完成这张订单？”
“有没有人有别的办法来处理它，使我们能够接这张订单？”
“有没有别的办法来调整我们的工作时间和工作的分配，来帮助整个情况？”
雇员们提供了好多意见，并坚持要他接下这张订单。他们用一种“我们可以办到”的态度来得到这张订单，并且如期出货。
改变他人而不致伤感情，或引起憎恨，规则的第四条是：
“发问，而不是直接下命令。”
创造接纳的沟通气氛
信任是沟通的基础。
不论你工作时多么紧张忙乱，你绝对必须保留沟通的时间。再高明的主意，不拿出来与人分享，仍是一文不值的。有许多方式可以完成沟通——开会、与同事面对面讨论、与人一起步行经过走廊时、在饮水机旁、在餐厅用餐的半个小时都可以。重要的是，沟通永不停歇。
人与人之间的矛盾、谴责、贬抑、扭曲，以一种“我是老板，你不过是在这儿讨生活”的态度对待别人……不久以前，即使在最大、最有名的公司里这些现象也是常常可以见到的。主管们似乎拥有天赋的“骂人权”，当然还享有窗边的办公室以及历时两小时的午餐。这一套不成文法却通行于家庭、学校以及其他各种组织机构里。
长久以来，人们相信大声吼叫就是权威，顽固不化等于万事通，争论不休就是正直的表现。谢天谢地，我们所有的人——主管与部属，父母与子女，老师与学生——都要感谢那段日子终于过去了。
克莱斯勒汽车公司前任董事长杰利·克林华曾经把从前那些大公司内的沟通状况比喻为一种小孩子玩的游戏。他说：“如果两个住在隔邻的男孩有事要商量，他们只须走过草坪讲几句就明白了。可是如果这两位男孩是属于公司的两个不同部门，那就有趣了。一位男孩会先告诉他哥哥，他哥哥去告诉他妈妈，他妈妈再告诉他爸爸，他爸爸走到隔壁告诉另一位父亲，隔壁那位男孩的爸爸就会告诉他妈妈，最后隔邻男孩终于得到了那个讯息，可是他想：隔壁那家伙到底有什么想说的？”
克林华在任董事长时曾说过：“在克莱斯勒，我们一定要打破这些藩篱。一位线上装配员如果需要另一个人的配合以改善线上工作，他只须走过去告诉他就可以了。千万别报告工头，工头又报告领班，领班报告主管，循序报上去，半年以后，装配线上的另一个人还搞不懂你到底要他怎么做。”
现在，越来越多的人——不论是否是企业领导——都开始重视良好沟通的重要性。有能力做有效沟通的人才能真正激励别人，也才能将好点子转化为行动，这也是所有成功的基石。
有效的沟通，就理论上讲，实在并不难做到。说到底，我们每个人每天都在跟别人沟通，而且是从小就一直在做的一件事，起码我们大家都如此以为。遗憾的是，在成人的世界中，真正的、有效的沟通实在是不可多得。
要想学会有效沟通，并没有什么真正的诀窍，只有几点最基本的观念。以下是三个成功沟通的基本步骤：
一、视沟通为最重要的事情；
二、对别人保持开放的态度；
三、创造接纳的沟通气氛。
不论你工作时多么紧张忙乱，你绝对必须保留沟通的时间。再高明的主意，不拿出来与人分享，仍是一文不值的。有许多方式可以完成沟通——开会、与同事面对面讨论、与人一起步行经过走廊时、在饮水机旁、在餐厅用餐的半个小时都可以。重要的是，沟通永不停歇。
美国航空公司的母公司AMR公司董事长罗伯特·克兰戴尔有一间巨大的会议室。每周一，他大部分的时间都在会议室里与公司各部门主管交流，聆听他们的想法。克兰戴尔不久前说道：“像昨天早上，我们的高层主管与各部门各派出8到12位同事不等，一起研讨相当繁复的分析工作。
“我们希望弄清楚的是，机场目前使用的转运系统在快速的发展中是否仍合乎经济效益。当初我们设计这种系统时，当时的世界与现在迥然不同，而这将直接影响乘客的输送量，当然也就影响到成本。结果是我们谁也无法确定这种设计是否值得保留，因为这是个牵连极为复杂的问题。
“首先，我们需要大量的参考资料。因此，我们昨天花了三个半小时来回讨论，大家从不同的角度发表看法与感觉。最后，我们指派了三四项任务，这些同事必须在数周内提出进一步的资料，我们再坐下来做进一步的讨论：我们现在进行的方式会失误吗？我们能做什么改正吗？希望我们慢慢能找出解决方法来。”
其实，他们的获益是两方面的，克兰戴尔可以由专家处得到资料，而他们也能一起参与为美国航空公司创造未来的远景。这也是建立信任关系的一种基础。
当然，并非非得在大会议室中进行的才算是沟通，许多公司中最成功的沟通方式往往是随时进行的。哈里森会议服务公司董事长沃尔特·葛林用的沟通方式就是他所谓的“面对面”的方式。
葛林说：“我们公司很不幸地已经拥有了固定的架构。我们公司有总裁、副总裁以及许许多多阶层。只有用一对一的方式可以克服困难。通常我利用吃午饭时间会见任何我想谈话的人。而我们的谈话是不列入记录的。只有这样，我才有机会了解他们重视的是什么，他们对公司与自己的工作有什么看法。我希望多了解他这个人本身，我也希望他们认识我人性化的一面，我喜欢他们提出有关公司的问题来询问我。所有这些如果不是面对面谈话根本不可能达到。”这些谈话所带来的结果是，葛林对公司发展有了更远大的理想。
摩根银行的总裁道格拉斯·华纳把这种直接沟通的方式引进了这家历史悠久的银行。他说：“我们主管必须走出自己的办公室，四处走动，而不是坚持每个人都必须进到他的办公室谈话。”
一周之内，华纳或他的高级助理总要与摩根银行的三四十位高层主管在一起喝几次咖啡，进行“眼对眼、直接而非正式的沟通”。（按照华纳自己的说法）即使像摩根银行那样的机构都发现这些非正式谈话的价值，当然高层主管之间也同样可以这样做。“我们总共有三百多位处长，每天中午一起在大餐厅聚餐——除了在纽约本地的，也邀请来访的海外主管。这样每天才能有一起讨论的机会。”华纳说。
康宁公司的品质主管大卫·路德也说明了他公司的做法：“我称之为向下撒网。到公司底层去弄清楚到底是怎么回事？他们烦恼什么？他们说些什么？他们反对什么？你能帮什么忙？”
成功的交流并非只在办公室内进行。它会延伸到家庭、学校、教会甚至科学研究的领域。任何人与人会面的地方，交流都是不可或缺的关键。
以前，一位科学家可以终其一生，专心一意地在研究室中追求自然界的真理。现在则不然。在今天这个竞争激烈的时代中，即使科学家也得学会与别人交流。
沙克氏生物研究所一位声誉卓著的研究教授罗纳·伊文博士说道：“许多科学家不知如何让别人了解他们所进行的研究。虽然他们清楚自己的研究，也相当了解研究的目的，但是要把这些想法让实验室以外的人也了解，他们就有困难了，这真的是各阶层主管工作上最大的限制。你不能说服别人相信你工作的重要性，又怎么可能争取到经费呢？”
当李·艾科卡进入福特汽车公司工作时，就发现许多汽车设计师与机械师都苦于同样的限制。他曾说过：“我发现许多机械人员有许多了不起的创意，就是没办法让别人了解。看到一个人无法向董事会或委员会说明自己的创意，实在是一件遗憾的事。”
不擅于这种最基本的人际沟通的能力——也就是表达与聆听的能力，在任何公司、学校甚至家庭里都无法适应良好。最近卡耐基公司执行副总裁利文先生的家里出了一点情况。孩子们日渐长大，意味着要进行更多的活动，像儿童聚会、生日宴会、棒球比赛、体能课、宗教教义课等，每一次活动都需要他太太哈丽叶的接送。
史都·利文热爱他的工作，可是不断的出差令人万般无奈地剥夺了他与家人相处的时间，这表示哈丽叶常常必须独自照顾杰西与伊莉莎白这两位可爱的小孩。
哈丽叶回忆道：“杰西跟伊莉莎白都经常看电视，因此阅读时间也都不够。更糟糕的是，我们一家人几乎难得聚在一起谈话。”
为了避免情况更加糟糕，利文全家召开了一次家庭会议，并且订出一项计划。这项计划是全家组成一个家庭议会：每个周日晚餐过后，大家围坐在餐桌旁平心静气地谈谈自己心中所想的事情。哈丽叶说明道：“这样总算全家每周有一次定期的聚会，至于讨论什么，倒不是那么重要。”
于是，利文家的家庭会议开始处理所有的事务。孩子们是否在看电视前都阅读了30分钟？爸爸是不是能赶回来参加足球季赛？哈丽叶什么时候才停止供应同样的鸡肉晚餐？
会议结束前，孩子们会得到他们下一周的零用金。每个人都应该参与，只要他们讲的是实话，就绝不会惹上麻烦。
以前经理所犯的最大错误，除了以为自己是最聪明的人之外，就是不能理解沟通绝对必须是双向的。你必须学会分享你的想法并聆听他人的想法。这也就是沟通的第二项原则：对他人保持开放的态度。不论他人的地位是高于你，低于你，还是与你平起平坐。
罗马剧作家帕布里亚斯·席洛斯在两千年前就了解到人性的这一面。他写道：“只有在他人对我们感兴趣时，我们才对别人产生好感。”
如果你愿意接纳同事的想法，他们可能也比较愿意接受你的——并且较愿意提供你所需要的资讯。表现出你关心公司的将来，表现你对同事的关切是不需要含蓄的。对你的顾客，当然更要让他们知道你关切他们。