不过，需要领导人有远见的，可不只是新公司。20世纪80年代初期，康宁公司面临痛苦的紧缩期。“康宁”这个品牌，在厨具方面还算罩得住，但在其他方面却每况愈下。公司的生产技术已经过时，市场占有率愈来愈小。原来的康宁顾客纷纷投效到成千上万的外国品牌去了，而公司的管理阶层却似乎束手无策。
董事长詹姆士·霍顿总算觉察到公司需要的是一个美好未来，于是他本人提出了一个理念。霍顿回忆道：“我们请了一位顾问，跟我以及一个新的小组一起工作，他其实是一位推动者，他不断强调新的观念，而那正是我们所需要的。
“有一次，我们又在召开那些可怕的小组会议，每个人都觉得灰心泄气。我起身宣布，公司将投入一千万美元从事品质改革，这一千万在哪儿我还不知道。但是我们将成立品质机构，我们必须这样做。
“其实当时该做的事还多得很。但是我要说，虽然对于如何推行，我还毫无概念；它到底有多重要，我当时也并不能确定；不过我就是有一种直觉，觉得这是一条正确的路。”
霍顿自知康宁必须改进生产品质并加速交货。这位董事长所采取的行动却极富冒险精神，因为他是向全世界最优秀的专家——也就是公司自己的员工——寻求改进之道，而非仅只询问经理与工程师们。霍顿并没有将生产线员工排除在外。他把工人代表小组召集起来一起商讨如何更新制造流程，而那正是工厂的生命线。
经过六个月的努力，他们提出的解决方案是重新设计整个工厂，以减少生产线上的劣质产品，并使机器更快重新整备。小组也同时设法减低库存量，使资金流动更快速。这些改变带来的结果令人吃惊。在推动改革前，光纤包涂过程的不规则率为0.08%，但改进后四年的测试结果不规则率却是零；两年多内交货期由几周缩短为几天；四年后，康宁的税后盈余是以前的两倍。霍顿的高瞻远瞩已将整个公司反败为胜。
管理理论学家沃伦·班尼斯与勃特·那鲁斯研究了几百家成功的大小公司机构，研究重点放在领导方式上。两位专家写道：“一位领导人，首先他要对公司的未来勾画出一幅理想的远景。这种远景，我们称之为‘观想’，它可以如同梦想般朦胧，也可以如同目标或使命宣言那般具体。”两位又解释道：“关键在于，理想使人如同眼见公司未来迷人的景象，那个景象一定在某些重点上比目前状况要更好。”
领导人会问：这个小组的发展方向如何？这个部门有何功能？我们服务的对象是什么人？我们如何提升工作品质？不同的领导人与不同的员工会产生不同的回答。重要的是，应该有人提出这些问题。
领导绝非只有一条正途，其实，优秀的领导人也有各式各样的个性。他们有的喧哗，有的安静；有人滑稽，有人严肃，有人坚强，有人温和；有人热闹，有人羞怯。他们更不分年龄、种族与性别。
要点是，我们用不着找个最成功的领导人，设法去模仿他。因为不管你多么努力，也不过是个翻版。真正对你最有效的领导方式，必须是发挥你个人的特质所形成的领导风格。
弗雷德·艾比是一位著名的作曲家，他曾为百老汇名片《酒店》《蜘蛛女之吻》《芝加哥》以及《希腊左巴》等片作曲。
经常会有年轻作曲家来请教艾比。
艾比说：“我总是告诉他们欧文·柏林与乔治·盖希文的故事。”
柏林第一次见到盖希文时，柏林已是名作曲家，而盖希文仅是刚出道的年轻穷作曲家，周薪才35美元。
柏林对盖希文的才华非常欣赏，于是情愿以三倍的薪水聘请盖希文担任他的音乐秘书。
不过，柏林也同时规劝盖希文道：“我劝你不要接受这份工作。因为如果你接下这份工作，你可能会成为二流的作曲家。可是如果你坚持做你自己，终有一天，你会成为一流的作曲家。”
盖希文坚持自己的乐风，于是美国热门音乐界又多了一颗新巨星。
艾比告诉他的后进：“不要模仿他人，坚持做你自己。”
当然，首先你必须先搞明白你自己究竟是什么样的人，再设法发挥自己的特质。这真的重要到值得你做个静默的省思。直截了当地问你自己：“我到底拥有哪些个人特质，可以转化为领导特质？”
对于AMB公司董事长罗伯特·克兰戴尔而言，他的领导特质中有一项是随机应变的能力。带领美国航空公司度过民航界变动年代的人正是他。
奥林匹克体操金牌得主玛丽·雷顿就是把她天生的热情发挥到了极致。她是由西维吉尼亚州一个小城崛起，最后却能登上世界的舞台。
美国国家广播公司（ABC）新闻记者休·唐斯拥有的一项领导特质是他谦虚的态度。唐斯因此得以在竞争激烈的广播界为自己开创了一片天空，并且还能维持谦谦君子的形象。
不论你的优点是什么——可能是一份坚强、钢铁般的意志、丰富的想象力、积极的态度或强烈的价值观——你都可以让它孕育为领导力。而且要记住！坐而言不如立刻行动。
世界顶尖的网球选手亚瑟·阿什同时也是一位成功的父亲——一个真正需要领导力的角色。他深信言教不如身教。
阿什去世前接受采访时谈道：“爱人和我常讨论我们六岁女儿的事，孩子们对你行为的印象比对你言语的印象要深刻得多。那种年龄的孩子让你没办法做假。如果你常常讲道理，只要有一次你自己没做到，他们当场就会直接指出来。”
“我告诉女儿吃饭时把手肘放在桌上是不礼貌的。结果饭后不久我就把手肘放到了桌上。她说：‘爸爸，你的手臂搁在桌上了。’你必须很有勇气地立即承认：‘你说得对！’然后把手放下来。其实，这种学习的效果要比跟她言教几百遍还有效。这表示她前面听进去了，她理解了，并且在看到这种现象时能辨识出来。要达到这种效果，光靠语言是不够的，你必须身体力行。”
领导人往往订立标准并且严格遵守它。举个例子来说，道格拉斯·华纳三世就永远坚持他所称的“完全的透明化”。
曾任摩根银行总裁的华纳说：“如果你要进来向我说个提案，你就得假设你所告诉我的每件事明天都会登上《华尔街日报》头版。在完全透明化的状况下，你是否仍旧愿意如你所提议地处理这件事？如果回答是否定的，那么一切都不用讨论，我们应该先弄明白问题出在哪里。”这就是一种领导力的标记。
能够将理想的未来转化为事实的，靠的就是专注、自信的领导力。特丽萨修女是个最好的例证。当她仍是位年轻的天主教修女时，她在印度加尔各答中上层社区的高中任教，但是她常常情不自禁地看窗外街上的麻风病人。她说：“我看到的是他们眼中的恐惧，害怕不再被别人接受，害怕没有能力接受必要的治疗。”
她无法挥去留在心中的印象。她自知必须离开安全的修道院，到街上为印度的麻风病人建立一个和平之家。多年来，特丽萨修女已经照顾了14万多位麻风病人，提供治疗与无限的爱。
有一年的12月，特丽萨修女在联合国演说后，去访问位于纽约市的一座看守最严密的监狱。她与四位艾滋病囚犯谈话，她立即认识到艾滋病患者正是现代的麻风病人。
圣诞节前，她返回纽约市，立即前往市政府拜会纽约市长爱德华·柯什，她问市长是否可以打电话给州长。在电话中，修女说：“州长先生，我刚由辛辛监狱回来，那里有四位囚犯是艾滋病患者。我想设立一个艾滋病患者中心，希望他们是这个中心的首批患者，你能把他们交给我吗？”
州长回答：“修女，我们整个州立监狱中共有43位艾滋病患者，我会把他们通通交给你的。”
修女说：“好的，我想先由这四位开始。让我告诉你我想把这个中心设立在哪里，你愿意支付费用吗？”
州长说：“没问题。”显然他被修女说服了。
特丽萨修女又转向柯什市长说：“今天是礼拜一，我希望礼拜三能够开张。我们需要得到几张许可证，是否可以请你帮忙代为安排？”
市长看着这位站在他办公室里的瘦小修女，连连点头道：“可以。只要你别叫我去刷洗地板就行了。”
真心真意表示关注
真诚地关心他人，没有比这更有效、更有价值的了。
《职业妇女》杂志主编琳·波维琪曾经在《新闻周刊》工作了很长时间。她曾经是一个秘书，后来升任为研究员，最后荣膺《新闻周刊》第一位女性资深编辑。这个职位表示她必须督导作家与编辑，而他们以前曾经是她的主管。波维琪回忆道：“事情发生了有趣的改变。”
其实大部分的同事对她的晋升都非常认可，只有一位编辑不以为然。波维琪说：“那位编辑从开始就无法接受这个安排，倒不是因为讨厌我，而是因为他认为我得到这个职位凭的只是性别，而非真才实学。我是从别人那儿听说他的想法，当着我的面，他却若无其事。”
波维琪尽量保持平静，她让自己尽快进入新角色。她协助提供故事的新点子，她经常与作家们交谈，她对属下的六个部门——医药、媒体、电视、宗教、生活方式与理念——都表现出真正的兴趣。
波维琪晋升六个月以后，有一天这位编辑走进她办公室坐在她对面的椅子上，对她说：“我得告诉你，当初我对你的晋升很不平，我觉得你太年轻、经验不足，只因为是女人就得到了这个职位。
“但是，现在我想告诉你，我真的很感激你对工作的浓厚兴趣，以及你对作家们与编辑们的关切。在你以前的四位资深编辑，我对他们只有一个印象，那就是他们只把这个职位当做跳板，没有一位真正关心这份工作。而你却完全不同，你是真正对这份工作感兴趣，并且对每个人感兴趣。”
不用说，波维琪把她多年培养起来的管理风格带到她在《职业妇女》杂志的新职务上。她说明道：“你应该认真对待每一个人，绝对不能拒人于千里之外，而且必须经常与他们沟通交流。我常常走动以便与同事交谈。我们有一套聚会系统，因此每一位同事都知道某一天的某个时间，会有机会与我单独谈话。他们一定会有机会、有时间说想说的话。我对他们的所作所为很感兴趣，我对他们的工作感兴趣，我对他们这个人本身更感兴趣。”
对他人表示真正的关注——只有这样才能令别人对你感兴趣。人们只有在别人的真诚关切下才会有所回应，因为他们没办法不回应。
其实，这其中有着最基本的心理因素。别人关注我们，总会让我们非常高兴，让我们觉得与众不同，更让我们觉得举足轻重。我们喜欢跟对我们感兴趣的人来往，我们喜欢跟他们建立友谊，我们也对他们关注以报答他们的关切之情。
汤姆·哈特曼蒙席已经成为纽约长岛天主教会中的一位名人。多年来，他总共主持了3800场婚礼，并曾为一万名以上的新生婴儿施洗。怎么会有这么多人请求这位蒙席的主持呢？难道就没有别的神父可请了吗？当然不是，只是哈特曼蒙席所表现出来的对人浓厚的关
切之意，比任何人更真诚。
哈特曼主持婚礼并非一成不变地制式化。他通常会花时间真正了解这两位来找他主婚的新人。他请他们到他的住所，又登门造访他们。在那几个月里，他常引导他们谈论自己。就是用这种方法，他才能主持一场真正符合他们个人需求与兴趣的婚礼。
他会对新郎和新娘说：“好，我答应主持这场婚礼，但是我不只把它当做一个礼仪，我真正想发掘的是其中的奥秘，我要把它设计成超乎想象的美好。因此，我想先了解你们，我会跟你们谈谈你们对彼此关系的看法，你深爱对方的是什么。我想了解你们之间是否面临过挑战，你们又是如何克服的。在你们的婚礼上，我也会谈到这一点。”
哈特曼的工作绝非易事。但是他对人的关注，却使新人更了解彼此，这才是最重要的收获。哈特曼说：“当他们发现我对他们一生中的关键时刻是如此重视时，他们在其他方面也会对我言听计从。”