世界上所有的军事训练都是从练队列开始的，懂军事的人都知道，队列训练所练的并不是士兵们的战斗能力，其目的只是为了培养士兵们的服从命令的能力，也就是——执行力。一支拥有强大执行力的部队是不折不扣的铁军，一个像柳传志那样善于培养下属执行力的企业管理者，则是不折不扣的企业家。
方略16有了正确的决策就该立即执行
执行路线有些像那时拨电话号码，如果认准目标是对的（电话号码是对的），那么就要贯彻坚决性：不因小胜而张狂，不因挫折而气馁，不因诱惑而动摇，就是这种坚决性的体现。
——柳传志
对于一个优秀的企业来说，最好的灵丹妙药就是“执行力”。“执行力”给人震撼的感觉，它能够把简单化为神奇。纵观世界五百强企业，很多都是从小做大的，就比如沃尔玛，它是由一个卖杂货的小商店起家的，还有星巴克，它起初也只是销售牛奶和咖啡为主。这些小企业之所以能够成功，和企业自身优秀的执行力息息相关，是正确的决策，及时的执行力，造就出众多企业的辉煌业绩。
联想在执行力方面很出色，联想难能可贵的地方就在于它有着强大的执行力。在联想执行力背后，还有一个人物在支撑着，他就是柳传志。柳传志对联想的发展，可谓是呕心沥血，他一点一滴地去渗透目标管理、时间管理的概念，让联想形成了“精准求实，从领导做起”的企业氛围，这种氛围对联想执行力的落实很有帮助，可使执行力的效率事半功倍。
联想的企业文化是由4个层组成的，分别是理念层、制度层、行为层、物质层。理念层是通过制度和行为来落实的。首先，柳传志通过“总裁室布道”，让企业内部的干部们做讲师，宣传核心价值观；接着就是让通过考核的新员工“入模子”培训，然后就是业绩考核，建立胜任能力体系模型，让企业文化从理念变为制度和行为；最后就是通过奖励的形式，使其物质化。柳传志研究出来的联想文化，无疑是特色的，他的企业文化能够实现，与联想“执行、执行、再执行”的企业精神有莫大关系。
联想是1984年创办的，从成立到现在，短短几十年的光阴，就让联想成为中国最早的一批具有现代化意识的企业之一。柳传志曾经将联想的执行力比喻成“拨电话”，他说：“20世纪80年代，拨电话号码是件很麻烦的事情，那时电话需要接线员转接，拨不通的话有两种可能，一种是线路忙，另一种则是号码不对。遇到前一种，只有一个选择，那就是不停地拨，遇到后一种，则永远拨不通。执行路线有些像那时拨电话号码，如果认准目标是对的（电话号码是对的），那么就要贯彻坚决性：不因小胜而张狂，不因挫折而气馁，不因诱惑而动摇，就是这种坚决性的体现。”
柳传志做出这个比喻，其实是在告诉大家，只有方向是对的，那么就能不停地“拨”。在柳传志眼里，“拨”还有另外一层含义，其实就是执行的意思，它可以执行领导者的决策，也可以执行企业战略。联想的执行力是业内公认的第一，柳传志说：“‘说到做到’是联想‘执行文化’的外在体现，甚至要‘成为联想人的基因’。”
有句话叫做“光说不练嘴把式，又说又练真把式”，联想的执行力是真真切切的“真把式”，柳传志每一次的决策，都被迅速地执行下去，并且形成企业文化。在柳传志“说到做到”的理念下，企业正稳定向前发展。海尔总裁在企业执行力上，也相当的关注，他觉得，把每一件简单的事做好，其实并不简单，把每一件平凡的事做好，其实就是不平凡。
一个企业每天都有很多事等着去决策，等着去执行，回过头来观察企业需要执行的事的特征，其实都是每日里重复做的平凡琐碎小事。一个企业的战略是关键，但是没有严格的执行力的话，也难以成就企业。
在商言商
常言说：“当断不断，反受其乱。”每个企业每天都有很多的决策等着执行，若想得太多，浪费了太多的观察力，也就会错失很多的机会。这就需要企业的决策者在看到正确的策略时，能够以果断的魄力去执行。当然，这也需要决策者非凡的锐利目光。
方略17做企业也要“知行合一”
不是光知就行了，一定要知与行统一起来。所以真正要做一个好的企业家，一定要有战略实施设计能力。
——柳传志
“知行合一”是哲学家王守仁的理念，所谓“知行合一”，不是一般的认识和实践的关系。“知”主要是指人的道德意识和思想理念。“行”主要是指人的道德实践和实际行动。如今，做企业也提倡知行合一，除了有认知之外，执行力也是企业必不可少的武器。
有的企业领导人会给企业定下很高的目标，但是能够有具体步骤，并且达到目标的企业少之又少。在我们国家，有很多企业都是昙花一现，造成这样结局的因素有很多，其中一种就是没有给自己的企业制定一个合适的战略，或者就是制定的目标不符合实际，难以去实现。企业家本身就应该不停地制定高远目标，然后把它们分解成具体步骤去完成。如此的话，企业要将“认知”与“实现”相结合，做到“知行合一”。
在IBM内有一位很有前途的低层管理人员，他在进行一项风险投资的时候，使得公司在这场投资中损失了1000多万美元，这给IBM带来了重创。当IBM创始人Watson将这位管理人员叫到自己办公室的时候，这位年轻人有些胆战心惊，在Watson没有开口之前，他便率先说道：“您是希望我辞职，对吗？”但是Watson摇了摇头，他让那位管理人员坐下，回答道：“你不需要紧张，这次亏损的1000万美元只不过是替你交的学费而已，对我而言就没有其他意义了。”
看到这则小故事，或许很多人不知道它的意义所在，其实，这故事主要表现了公司处理“知”与“行”的关系，使两者之间的差距越来越小。IBM公司的创始人理解到，他最重要的任务并非是制定战略，或者是决策，而是要为企业建立起一套行动机制，去实现由“知”到“行”的转换，做到“知行合一”。
爱依斯公司的合伙创办人兼行政总裁DennisBakke，他用自己的例子道出了“知行合一”的玄机。在1997年的时候，这位总裁只做过一次决策，当然，这并非是他故弄玄虚，或者是在开玩笑，而是他深知自己不必去了解每一件事，或者是一一去决策，他更加应该去关注如何营造一个环境，让许多人都能“知行合一”。
“知行合一”给企业家们的启示是，所有的成功都来自于执行，只有知行才能改变企业的命运，所以在营造“知行合一”的氛围时，就要建设好企业文化。企业作出决策和战略，并不能靠“喊”，更多的是去实践。
在清华总裁新领导力课堂上，一位企业的总裁在小组讨论中提到：公司在制定企业文化和制度方面，在他看来是非常好的，企业和个人都为企业的发展下足了功夫，本来以为可以更好地调动员工们的积极性，但是在现实中发现，并没有预先想的好，甚至可以说很差。从物质到精神，方方面面，该照顾的都照顾到了，怎么还是无法调动员工们的积极性呢？
在实际的企业经营管理中，很多的企业都会遇到“知而不行”、“知行分离”的现象，通俗点说，就是“道理谁都明白，就是没人去做”。该企业指出，中国企业现在越来越重视企业内部员工素质和技术的培训。培训技术本身是个很好的体系，但是让人可惜的是，只有一小部分的企业在培训的时候去实践，最终是培训技术变为纯理性的“知行分离”，导致知而不行，知行不一的局面。
那么，这种“知行不一”的局面是如何出现的呢？
就体育教练员来说，教练通过向队员传达一种信念和梦想，激发出队员们的潜能，鼓励队员通过训练成就梦想，这样的模式就是“知行合一”，体育界运用这种模式成就了一个又一个的金牌梦。企业在管理过程中，领导者一直没有一个好的方法来解决企业中知行合一的问题，于是便借用体育界“知行合一”的模式。领导者就是教练，而员工们就是体育运动员，领导者向员工们传输企业战略和目标，员工们去执行完成，这便使“知”与“行”达到合一。
2004年的时候，中国女排20年后重夺回奥运冠军，这对中国女排来说是一种荣耀。当中国女排在先输一局后，其内心承受的压力可想而知，“一定要赢”成为了她们的信念，于是燃起昂昂的斗志，女排们团结一致，最终获得了胜利。“知行合一”就是在思维的领导下，在现实当中展开行动，将自身投入到行动中去实践，达到“知行合一”。所以，企业在管理和发展中，要将企业文化和远景输送到每个员工的脑袋中，让他们在实际中操作，不游离在实践之外。
中国的企业一直不缺乏战略，甚至连麦肯锡这样顶级的国际顾问都被请来为公司制定战略，但是有了战略，不去执行，那成功还有什么保障呢？在《士兵突击》中有一句话说得好，叫做“知道还要做到”，做企业也是如此，制定了战略后，还要去执行。企业想搞发展，“知行合一”必不可少。
在商言商
我们常说：“知道容易，做到难。”明白道理是一回事，能做得好又是另外一回事。企业的发展，也是同样的道理，制定好的战略方针，能够执行得起来，才是硬道理。
方略18企业修炼执行力
联想若不是拥有一支权威的领导班子、很强的组织系统和文化，很难成功。这根本不是理论能解决的问题，分拆的好处大家都知道，但是在做的过程中有很大的难度，这充分体现出了联想的执行能力。
——柳传志
执行力是指贯彻战略意图，完成预定的目标操作的能力。执行力可以把企业战略和规划转变成效益和成果。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的程度和能力。对企业而言，执行力就是经营能力，衡量执行力的标准就在于规定时间内完成的战略目标多少，完成的任务指令如何。执行力是企业经营的核心内容，但很多企业在执行力上很薄弱，所以，修炼执行力成为企业的必修课。
执行力的强弱决定着一个企业的成败，它是影响企业的重要因素，是与当代企业竞争的重要一环。一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰，无论是个人，还是群体，在竞争当中不仅仅是目标和信念了，还要采取各种措施去实施计划。
潍柴动力股份有限公司是国内最大的汽车零部件销售企业，它创建于2002年，总部在美丽的山东潍坊。该企业是国内第一家在香港H股市上市的企业，并回归国内实现A股再上市的企业。潍柴企业员工达到几万人，公司资产总额也上几百亿，潍柴企业用了几年的时间，就发展到如此大的规模，它成功的原因是什么呢？
潍柴管理部门的人觉得，那就是执行力。潍柴董事长谭旭光曾经说过，企业制定的管理制度其实就是一堆废纸。为什么呢？他说，如果管理制度在工作中得不到落实和执行，那跟废纸有什么两样？
在潍柴企业内，“干就要负责”成为了员工们的口头语，其实就是在表达“执行力”。潍柴的管理并不是最先进的，但是它的执行文化在现代大企业中是少见的。潍柴用了短短十来年的时间，就蜕变成汽车零部件销售行业的龙头，谭旭光认为和企业执行力有很大关系，他觉得执行力就是企业成功的保证。
谭旭光上任后，开始对潍柴企业进行一次彻头彻尾的改革，从精简机构到缩减管理人员，他都一个人拿捏。在这场改革中，很多人的利益被触及了，但是谭旭光个人的态度，以及行动将直接影响改革的效果。谭旭光将管理部门由53个减为35个，管理人员由1550人缩减为700人，单是辅助人员就从4400人缩减到了一半。
正是因为谭旭光雷厉风行的执行力，才让企业在竞争中扎稳了根。
如果没有强有力的执行力，潍柴企业就不可能驾驭市场；如果没有强有力的执行力，潍柴就不可能成功地在香港上市；如果没有执行力，潍柴更不会成为中国第一动力品牌形象。
同样是做PC的，为什么柳传志的联想就能独占鳌头？同样是做超市的，为什么只有沃尔玛独占榜首？关键就在于执行力。其实，执行力不是简单的战术，它是通过提出问题、分析问题、采取行动等流程来实现目标的系统。
企业执行力不是生来就有的，它是在后期慢慢修炼出来的。那么，我们如何加强企业的执行力呢？
第一，好的执行力就必须有明确的目标。
企业确定目标并不是一件容易的事儿，只有对企业和市场进行信息分析，才能确立出目标。企业目标是企业发展的基础，企业目标明确了，企业执行力才有了方向，而不会像盲人骑着自行车横冲直撞。企业目标明确了，各个部门和员工才能团结一致，从而更好更快地去执行任务，达成目标。
第二，好的执行力必须靠管理者推动。
“执行力”反映了企业的整体素质，更反映出管理者的角色定位。企业想要拥有“执行力”，那么就要从培养企业管理者的执行力开始。管理者在企业不仅仅是制定策略和下达命令的存在，更重要的是具备执行力。如果管理者认为不需要执行力，那么就不该上演管理者的角色。
往往我们看到，培养执行力只停留在管理者的知识和技能上，相对而言，培养执行力更应该着重于管理者的观念。就好比是一支球队，主教练和球员们达成协议，然后就把训练任务交给自己的助理，助理与主教练来比，在技巧上相差甚远，球员们在助理手中，球技必定事倍功半。主教练的工作就是训练球员，就好比是管理者的工作就是去管理员工，两者都应该通过实际行动完成自己的任务，用“执行”比“说”更有力度。
第三，好的执行力必须靠团结协作。
团结协作是中华民族的美德，更是职场上的道德。每个人在企业中，所追求的利益都不同，但是如何才能团结众心呢？可以从几个方面下手：首先，树立一种美好的愿景，让员工们看到企业的发展方向和目标。一个美好的愿景可以约束员工不正当的思想和行为，有利于员工之间团结一致。其次，对每个员工都建立起工作职责和工作目标，以及合理的薪酬体系。工作职责和目标能帮助员工找准努力的方向，加强团结。最后，加强员工教育，培养团结合作的意识和精神。
一根筷子容易折断，但是一把筷子就很难折断，原因就在于团结力量大。同理，一个人的执行力可能薄弱，但是一群人的执行力就强大得让人咋舌。
第四，好的执行力必须靠管理团队营造。
衡量一个企业的团队水平，从竞争力度上就能看得出来。团队想要提高水平，就得去提升个人的执行力。那么，什么才叫好的执行呢？简单地说，就是“全心全意，立即行动”。做不到这点，就不会有好的执行，团队更不可能会有好的执行力。
做一件事情，它拥有好的决策，但是未必有好的结果，在执行力上不给力，结果也会差强人意。要强化企业的整体执行力，作为企业管理者，首先就该以身作则，努力营造管理执行力的氛围，形成有效执行力的管理团队。
第五，好的执行力必须靠管理机制维护。
员工需要一个开放透明的环境，所以企业必须建立起一个公平、公正的管理制度，形成规范。如此的话，才能提高管理执行力。
第六，好的执行力必须靠执行文化渗透。
如果企业的每一个员工，每天都能花上10分钟的时间为企业想想如何改善工作流程，如何将工作做好，那么管理者的策略才能够彻底地去执行。那么，如何才能让员工花心思将工作执行得更好呢？
关键就在于企业是否拥有良好的执行力文化。从优秀的大企业中可以看到，拥有执行力文化的企业，内部的员工从做事，或者是完成工作的质量上，都是尽心尽责的。企业执行文化造就员工们重承诺、有责任心。拥有执行文化，“执行力”必定不低。
联想企业发展到如今这个规模，它的执行力如何呢？
柳传志曾经说过，执行力是一个热门的话题，很多的公司总经理在说到管理问题的时候，都会提到执行力，都觉得执行力不够是企业发展的重要问题。柳传志将企业在经营战略中失败的原因归纳成两个，一个是只讲制定，不讲实施，还有一个就是只讲战略，不讲战术。
柳传志曾经说过，在1994年的时候，中国在IT领域率先实现WTO，那时候关税降低，所以外国企业大军压境。在这种情况下，很多企业都放弃了和国外企业竞争。因为，国内在资金、技术、产品、管理能力等方面没有国外企业强，但是柳传志不愿意放弃竞争的机会，在层层的弱势下，顶着压力和国外市场狠狠竞争了一番。
就这样，在柳传志的带领下，联想走上了“抗击”国外品牌的市场占有率，并且朝着国际方向不断地发展和壮大。
执行力可以说成是能力和态度，执行力体现在领导者和员工的身上，两者是相互制衡的。柳传志认为，如果员工的执行力不佳的话，可以从3个方面入手。第一是目标，第二是督促制订工作计划，第三是学会检查下属的工作。
企业的本质表现在执行力上，执行力关乎企业存亡。柳传志做出这样一个比喻，他说，如果一个企业有着一流的战略，三流的执行力，那么它还比不上一个有着一流执行力，三流战略的企业。
执行力关乎企业的发展，修炼执行力成为了当代企业的目标，让执行力成为企业价值实现的原动力。
在商言商
执行力是一个企业执行既定策略的方式，提升企业的执行力，是实现企业既定目标的重要手段，它关系到一家企业的发展，没有相应的执行力度，再好的发展策略也是一纸空话。
方略19用制度确保执行，用宣传升华执行
贯彻一种规章制度的要求，今天达到了，明天可能就达不到。所以规章制度的事情，定了就要非常认真地执行并宣传。比方说要求你将桌子擦干净，今天你擦干净了，明天就差点，后天可能就不擦了。因此就必须不停地要求，我们把这叫做“反复抓，抓反复”。
——柳传志
凡是成功的企业，都有一套完善的规章制度，就好比是校园校规，它的存在大大减少了学生犯错误的概率，同样，企业制度也能约束员工们不正当的行为和思想。制度即是“法律”，它能够规范企业，能够强化企业的执行力，用制度确保执行，是企业大成所在。
柳传志参加了中国企业家俱乐部，有一回，俱乐部被邀请去美国访问，当时来了一辆大卡车，车能装下50人，30多个企业家，然后加上工作人员，刚刚好塞满一车。
柳传志比其他企业家晚去了一天，隔天早上，柳传志在车中和大家打招呼，因为和很多熟悉的企业家好久没有见面了，如今见面了少不了一阵嘘寒问暖。柳传志对自己迟到的问题很关心，他认为，一个俱乐部组织要想办的长，那么就必须要有一套合理的规章制度，和俱乐部成员的执行力。迟到罚款是俱乐部的规定，以前开会的时候都是严格执行的，现在这么一个大团，而且还是在外国，一天都集合好几次，柳传志想着，昨天自己没有在，那么能严格执行吗？
秘书很得意地告诉柳传志，昨天是第一天，大家都遵守制度，只有执行司库夏华迟到了，罚了300美元。夏华是依文集团的董事长，是一位很有风度的女士，夏华交罚款的时候，她满脸微笑，声音甜美，伸手拿钱坚定不移。后来，柳传志在车上讲话，又将罚款的问题明确了一遍，柳传志表示，罚款不是目的，而是说明制度定了就得执行，不论是什么情况。
在柳传志眼里，他觉得“王子犯法与民同罪”。正好有一个案例，冯仑是最早上车的，但是上了车后发现护照没有带，于是便又匆匆回去取护照，来来回回好几趟，自然就迟到了。于是柳传志问俱乐部内的成员，这样的情况算不算迟到，于是大家的回答都是“算”。不管是什么情况，不管是主观还是客观，只要迟到了就一定得罚款。
柳传志认为，一个良好的公司，就应该要注意“法制”和“人治”，两者结合才能达到完美的执行。换一句话来说，就是制度确保执行。
中国有很多公司的制度还不健全，大部分都是靠“人治”来管理，在这种情况下，领导者的能力是决定企业做强做大的关键因素，没有好的管理，就没有好的效益。柳传志体会到，一个企业靠人的自觉，或者是他人监督，是解决不了所有问题的。不论公司的运行过程是什么，都需要有科学的管理制度。作为企业的管理者，要把制度给完善，制度有了，员工们肯定会遵守。
一个品牌要想人尽皆知，那么最快的方法就是宣传，同样，企业决策除了执行之外，也要去宣传。宣传是用观念的形式来影响人们的思想和行为，从而确保在执行的时候效率更高。
联想企业定下了一个制度，就是迟到罚站的制度，这个制度定下的时候，联想才有几百名的员工，如今已经有上万人了，这些年轻人多数是从大学里出来，或者是从社会上来。他们觉得迟到是一个很平常的事儿，谁也没有把“迟到罚站”当一回事。因此，制度需要去执行，用执行来宣传，那么下次的执行力就会加强。所以，柳传志认为，规章制度既然定下来了，那么就得非常认真地去执行、宣传。
柳传志说：“有的时候，靠着别人的监督是解决不了问题的，再完善的制度也解决不了管理上出现的问题。”社会学家郑也夫也同意这个观点，这就好比严查不严惩，那么哪还有半点震慑力可言？对于当代企业来说，利用强大的宣传系统，可以放大执行力度。
在联想，最有宣传力度的还是柳传志“罚站”的故事。柳传志制定了罚站制度后，他说自己有3次被罚站了，在3次罚站中，有几次都不属于人为原因，比如有一次是电梯出了故障，大家都准时去开会了，没有人知道柳传志被困在了电梯里，柳传志在电梯里无计可施，叫了很长时间才有人注意到他，把他救了出来。这种情况是特殊的，但是柳传志还是遵守制度，自己要求自己罚站，公司内的员工都不在意，但是柳传志很在意，用他自己的话说，既然有制度，那么就要去执行，自己以身作则，正好是一次宣传，虽然不是什么大事情，但是起到了遵守制度，制定制度，以及规范的作用。
柳传志用自己的例子做了一次很好的宣传，所以，下次别人迟到罚站，自然会去遵守制度，并且执行。从那以后，员工在开会的时候即便是迟到了，也会很自觉地去罚站，用行动去执行制度。柳传志说：“贯彻一种规章制度的要求，今天达到了，明天可能就达不到。所以规章制度的事情，定了就要非常认真地执行并宣传。比方说要求你将桌子擦干净，今天你擦干净了，明天就差点，后天可能就不擦了。因此就必须不停地要求，我们把这叫做‘反复抓，抓反复’。”
在执行制度方面，必须要有领袖带头。柳传志显然是内行，他懂得用自己做示范，拿自己作为宣传。贯彻一种规章制度的要求，今天也许能达到，但是明天可能会达不到，比方说今天能够把桌子擦干净明天可能会又蒙上了一层灰尘，那层灰尘是用肉眼看不见了，但久而久之，灰尘就会越积越厚，被人的肉眼所看见。柳传志表示，制度也可以像广告一样去宣传，这样做的目的就是希望企业的策略和制定能够顺利地执行，并且执行得更加透彻、完善。
一个员工在企业待久了，制度会透入骨子里、血液里，自然而然地遵守和执行。制度可以使企业规范，制度可以确保执行。企业坚持制度，会使企业在发展过程中减少很多的阻碍。一个好的公司，除了有好的制度和强有力的执行力外，更需要的是对企业制度和执行力的宣传，有宣传才会扩大企业制度的影响力，进一步完善企业执行文化。
在商言商
好的管理制度，不光可以保障员工团体的工作效率，也是保障执行力度的良好方针。而有效的宣传方式，则是执行文化的一种延伸，也是扩大执行力影响度的良好方式。
方略20好的执行力得益于好的管理团队
班子统一了，才能制定正确的战略。
——柳传志
一个球队频繁得分，除了队员自身的能力之外，最大的便是队员们的团结。队员们团结一致，工作分配得当，投球概率会高很多，并且球队在管理上会显得很轻松，定下的制度也能被更好、更快地去执行。做企业也一样，好的执行力源自于好的管理团队，员工们相互协调，在企业中扮演好自己的角色，企业业绩便能在无形中增长。
企业发展的速度要快，发展的质量要高，发展的规模要大，发展的寿命要长，除了有正确的决策外，还要有好的战略，好的管理和技术，更为重要的一点是要有好的执行力。柳传志曾经说过，企业发展有百分之二十是靠企业的策划，百分之六十是靠企业各层管理者的执行力，余下的便是管理团队。企业管理团队的好坏能够影响企业发展速度，以及企业执行力的强弱。
联想在2005年的时候并购了美国IBM的PC项目，给人们上演了一幕“蛇吞象”，联想也变成了全球第三大个人电脑行业。在之后的6个年头里，联想集团的国际化道路走得颇为曲折，一而再，再而三地陷入了亏损当中。
在2009年的时候，已经在悬崖边上的联想集团进行了管理层充足，柳传志重新出山，担任联想的董事局主席。而原来的董事局主席杨元庆担任集团的CEO。柳传志上任后，在此后的7个季度里，连续取得利润，并且还并购了NEC的PC部分和一家德国公司Medion。
在这样的背景下，联想走上国际化道路，无疑是成功的。柳传志在发表讲话的时候表示，在未来，联想集团发展的好，那么和国际化有关系，发展不好的话，那么与国际化策略完全没有关系了。对于联想能够成功的标志，柳传志认为包括两个方面，第一就是做到业绩可持续发展，第二就是走上真正国际化的道路。柳传志说，当时联想营业额亏损了将近216亿美元，占全球12.2%的份额，年底肯定变成全球第二大PC企业。
柳传志在并购IBM的PC业务后，品牌、技术、国际化资源，等等，都全部就位，柳传志对此说道：“Thinkpad这个牌子是IBM做的精品，技术方面，能够把原来IBM的日本大和研发团队（开发Thinkpad的主力团队）调动起来是了不起的事情，虽然现在不能说很完善。有关国际化资源，我们在并购之前就想到市场的风险，人员会不会走散。文化磨合的困难谁都知道，但是现在我们也过了这个关。”
柳传志觉得，企业要想做得好，那么首先就是要建立好自己的班子，也就是管理团队。统一了管理团队，才能制定出正确的决策，更能有效率地去执行。柳传志介绍，联想的管理团队中，杨元庆选择了8个人，中国人和外国人各一半。团队成员在开会的时候，都会经过讨论之后定出决策，然后就去执行。
那么，企业该如何创建好的管理团队呢？
团队建设需要做到5个统一，分别是：统一目标、统一思想、统一规则、统一行动、统一声音。
统一目标：目标是管理团队的前提，没有目标就称不上是团队，因为先有目标才有团队。有目标是企业管理团队的第一步，第二步就是统一团队的目标，让团队的每个员工都认同团队的目标，为了达成目标积极地工作。
统一思想：思想是团队发展的灵魂，如果团队内思想不统一，就会你说东，他说西。就如一位学者说的，人在与思想做斗争的时候，行为效率会明显地减低，所以思想不统一的话，会让团队出现分歧，执行效率减低一大截。
统一规则：无规则不成方圆，一个好的管理团队必定有属于团队自己的规则。规则可以告诉团队成员什么该做，什么不该做，让团队明白企业底线，如果没有规则，那团队在执行战略的时候，只会一塌糊涂。
统一行动：好的管理团队必须有团结一致的精神，大家在做事的时候，不会有人闲着没事干。就好比是团队创造业绩，团队里的每个人都去制造业绩，汇合起来的总业绩自然就大。团队在行动的时候需要沟通和协调，让行动统一有序，流程衔接合理，每一个环节都能相扣。
统一声音：好的管理团队做出决策的声音会是一致的，不能在开会的时候不说，开完会的时候乱说。总之，团队队员们要声音统一，朝着一个方向前进和发展。如果一个团队里面出现太多的噪音，自然会掩盖其他的声音，降低团队的执行效率。有这样一个例子，有一家美资企业做得非常好，他们的管理方式有些不一样，他们鼓励团队成员在大会上激烈地争吵，甚至可以和总经理辩论，但会上产生的决议大家都要严格地执行，不能有任何不协调的声音。
好的管理团队都能达到5个统一标准，当然，好的管理团队在执行的时候，也能表现出四大特征。
第一，凝聚力。
凡是成功的企业，或者团队，都有一个共同的特点，就是能够将人心汇聚在一起，这便是凝聚力。曾经有一个领导者，员工们希望他能创造出一个环境，结果他利用众人的力量，为企业营造出了一个未来。正是这种凝聚，才使得企业在执行的时候，更好更快地完成。
第二，合作。
大海是由无数条河流汇聚而成的，而河水是由无数滴水滴组成的。在管理团队中，每个人都是团队中的一员。中国有句话叫做“人多力量大”，一个人的力量是抵不过团队的，而一个好的管理团队更能展现出“合作”的魅力。个人的成功是偶然的，而团队的成功是必然的，只有团队成员相互配合和合作，执行力不怕不强。就比如是在打篮球，个人能力强，没有队友们的配合，想要赢得比赛，恐怕比登天还难。
第三，组织无我。
企业是团队成员共同的事业，而企业的发展和成败与团队成员息息相关。成功靠管理团队共同地推进，每个成员都该明白，团队的利益，团队的目标，这些个人利益都没有企业利益大。如果个人利益大于企业利益，组织一定会崩溃，团队也会解散，那执行力更是烟消云散。
第四，士气。
没有士气的团队，不仅缺乏凝聚力、战斗力，更缺乏执行力。没有士气的管理团队，看上去毫无精神，遇到困难的时候只会退缩。柳传志带领着自己的团队走上国际化的道路，他的管理团队就表现出一股士气。这股士气能够无形地化为“执行力”，带领企业走上新的台阶。
好的管理团队需要拥有一个组织领导，不论是学识还是人品，在团队中是佼佼者，如此才能让团队成员信服，才会心甘情愿地去执行领导的命令。同时，在管理内部强调“三办事”的原则，即：按程序办事、按制度办事、按客观规律办事。
执行程序的人要对事情负责，而不是对人负责，要管理团队就要淡化个人的作用，以团队为核心。
在商言商
执行力的保证，来自于对团队的良好的管理方针。因为执行力的直接实施者，就是企业的员工团队，个人的作用是微不足道的。因此，要想保障执行力，首先要优化团队的管理策略。