事必躬亲,总会累坏自己;善于用人,方为管理之道。一个人的精力总是有限的,成功的人却能在有限的精力内做出无限的业绩来。所以,像柳传志这样成功的管理者无不深通人员管理之道,大胆地任用自己的下属,心甘情愿地将权力下放。学到了柳传志人员管理思想的精髓,你就可以从那些日常琐事中解放出来,从更高的角度去思考自己的事业,为公司的发展指一条明路。
方略21没有充足的人才就没有企业的未来
充足的人才是事业的基石。
——柳传志
人才是企业的灵魂,人才是企业发展的基础,人才是现代企业的传播者、创造者、推动者。拥有人才,便拥有了市场的主动权,企业在发展中也会立于不败之地。作为一个企业的领导者,就必须要树立正确的人才观,如果没有充足的人才,企业就没有未来。
柳传志,他是微软界的传奇人物,他的企业管理秘籍,总是留给人们太多的遐想。在第二届创业家年会上,面对众多来宾和媒体,联想董事长柳传志发表了一场主题关于人才的演讲。演讲围绕“发现人、用好人、留住人”三个方面展开。
柳传志认为,一个企业,人才才是最珍贵的。企业之间的竞争,就是一场人才的争夺战,只有拥有了人才,企业才能崛起。因此,不断招揽人才,才是企业永葆活力的法宝。柳传志将充足的人才定为企业发展的首要问题,一个企业的发展空间和它的人才资源是息息相关的,人才充足,企业才有奔头。
有一次,联想公司内的一位小员工,因为想回家乡的关系,他想辞职。小员工的职位不高,但是在岗位上一直有出色的表现,假以时日,肯定会成为联想内部的一个“精英“人物。这件事传到了柳传志的耳中,让人诧异的是,柳传志亲自去见这位小员工。也许在别的大企业老板看来,一个小员工没什么大不了,走了一个可以来一双,但是柳传志不那么认为。柳传志问出缘由,问小员工为何要离开联想?小员工受宠若惊地说道:“母亲生病了,在医院治疗,需要人去照顾和陪伴。”
柳传志沉思了一会儿,作出了一个决定,他让小员工将母亲接来北京城内,并且帮助小员工支付医药费用,也允许小员工可以经常去看自己的母亲。
有的企业老板秉持着“好马不吃回头草”的理念,白白失去了很多精干,但柳传志对待人才,可谓是煞费苦心,他一直坚信,一个企业,如果没有人才,那么就没有未来。作为一个企业家,要树立正确的人才观。如果一个员工,他是一个不可多得的人才,那么就不能眼睁睁地看着他流失,反而要想尽一切办法留住。有一句话叫做“积少成多”,人才的积累才是企业发展的关键。
企业要不断发展,就离不开各类人才,企业要想做大,那就要准备充足的人才。就比如修长城,人才代表的是基石,一块块地积累,才能筑造世界奇迹。
不论干什么事业,人才都是成功的保障,三国时期有刘备“三顾茅庐”的故事,为了自己的千秋大业,他3次去茅庐请诸葛亮,一个诸葛亮,就让刘备得了一个天下,刘备的气节是企业老板该学习的。
在湖北省,有一个叫做观音岭的地方。这个地方海拔很高,山上都是茂密的森林。观音岭盛产贡茶,贡茶历史悠久,早在明清时代,这里的茶就成为了进贡品。在当地有一家贡茶开发有限公司,公司董事长叫做王新。王新的茶叶公司拥有优良的自然资源,但是产品却很少被人知道。王新根据分析,他发现,公司内缺少了一位有经验的管理人才。
为了找到这个人才,王新不仅在报纸和网络上发布招聘信息,同时还在朋友圈中打听。终于有朋友介绍,说在武汉有个经营了20年茶叶的厂长,姓马。这位马厂长经营的茶叶举世闻名,但是他本人确默默无闻,现在马厂长已经退休了。
王新觉得是一个好机会,他决定亲自拜访马厂长,如果真的和朋友说的一样,他决定把人请到自己的公司做总经理。第一次拜访的时候,王新没有打动马厂长。马厂长用自己年纪大了来拒绝。马厂长的话就像是一盆冷水,王新顿时觉得心灰意冷,他回到家中,仔细思考了一番,他觉得马厂长就是自己需要的人才。
于是,王新再次去马厂长家,这一天下着大雨,马厂长和王新谈了很久。这一次,马厂长还是没有答应王新的要求。在这次交谈中,王新更加坚定了要请马厂长来自己公司工作的决心。在一次偶然的机会中,王新知道了马厂长母亲的生日,于是便在武汉定制了一个大蛋糕,送去马厂长家给其老母过寿。马厂长的母亲知道王新的来意后,她就对儿子说道:“你看人家这么有诚意,你就帮他一起发展吧!”最终,在王新的诚意邀请下,马厂长去了观音岭。
王新的故事就是现代版的“三顾茅庐”,谁人不喜欢真诚的老板呢?王新的坚持不懈,为他带来了公司的发展,如今,“贡茶”的名声响彻大江南北。像王新这样的老板还有很多,他们知道人才与企业的关系。企业要想有充足的人才,那么就要以感情留人、待遇留人、事业留人,明白人才的重要性,做到尊重人才,最终达到企业目标与个人目标共同实现的局面。
只要企业能留住、吸引人才,企业就有发展的后劲。抓住了人才,也就抓住了企业经营的本质。充足的人才是企业未来发展的保障,人才创造效益,人才造就企业未来。
在商言商
企业不仅是一个竞争的地方,它更是一个人才竞争的地方。拥有充足的人才,那么就成功了一大半。
方略22只有与企业同心同德的人才值得培养
选拔人才时要求“德才兼备”,“德”一定是放在第一位的。
——柳传志
当今众多企业,都在内部实施培养人才的计划,而哪些人是值得培养的呢?
有的人才,学到了本领后,就会自己出去创业,这样的话,企业就浪费了时间和技术,可以说是得不偿失。联想董事长柳传志在培养人才方面很有心得,他认为,只有和企业同心同德的人才值得培养。
联想集团在培养人方面,一直有着“黄埔军校”的称呼。联想在各个发展阶段,都会有一批优秀的人才储备,比如杨元庆、郭为、刘军,等等,在联想发展的关键时刻,总有重要的人顶上来。柳传志是如何在培养人才方面选人、用人的呢?他认为“实践是检验真理的唯一标准”,要把人放在实践中去检验。柳传志很关注员工的成长意志、学习能力、意志力是否顽强、品德是否优秀,其中心胸是否开阔也是很重要的一条因素。当然,最重要的还是要和企业的利益站在一条线上,把企业当做自己的心脏,与企业同心。
李嘉诚是全球华人首富,是每个企业家学习的榜样。他在培育人才方面,可谓是用心良苦。李嘉诚善于突破固有的、传统的育才模式,他紧随时代的潮流,为公司的发展建造雄厚的人才资源。
李嘉诚选人才也是有标准的,为公司尽心尽力,且有真材实料的人,都是他着重培养的对象。李嘉诚旗下有家长江实业,是由公司元勋周千管理,多年来,周千与企业同在,无怨无悔。李嘉诚便将周千和其儿子周年茂送去英国学习法律,李嘉诚的做法,无疑体现出其培育人才的超人眼光和魄力。
周千的儿子周年茂还在学生时代的时候,李嘉诚就把他当做专业人士来看待,周年茂学成后,被李嘉诚指定为长江实业的发言人,周年茂在职期间,表现优异,处处为公司着想。两年后,他被选为长江实业的董事,而周千也被升为董事副总经理,父子俩均成为长实公司的得力干将。
凡是成功的大企业家,他们都有一套选人才去培养的心得。人才是企业发展的核心,只有与企业同进同退,同风同雨的人,才能为企业带来好的前景。
值得企业培养的人才除了要和企业同心同德外,还应该具备4种基本素质。
第一,高尚品德。员工都要学会感恩,珍惜企业给予的发展机会,这样才能更加用心地为企业创造效益,这样的人也是企业着重培养的对象。
第二,责任心和事业心。员工都应该抱有积极的工作心态,能够有一颗上进的心,在这一方面,柳传志也特别注重。
第三,具有较高的悟性。员工应该善于自己归纳总结学习和工作中的经验方法,犯过的错误不会出现第二次。
第四,自律。优秀的员工必定有很高的自我约束能力,能够自觉完成工作,不依赖于他人的监督。
培养人才的理念很明确,只有和企业同心同德的人,才值得企业去培养。企业培养人才,就要看中其利益是否与公司利益一致,只有志同道合,才能和企业一起成长和发展。
在商言商
企业的发展离不开人才的作用,而人才的成长需要长期的培养,选择培养什么样的人才对企业来说,是至关重要的。只有能一心一意为企业发展作贡献的人才,才是最值得首要培养的人才。只有和企业同心同德的人,才能真正重视企业的利益。
方略23企业需要各式各样的人才
联想需要各种各样的人才,但主要是3种人才:能独立做好一摊事的人;能带领一班人做好事情的人;能审时度势,具备一眼看到底的能力,制定战略的人。
——柳传志
钱学森说过:“中国还没有完全发展起来,主要是缺少了专业人才。”他的这句话也能用在企业当中,一个企业的发展,也需要各式各样的人才,这些人才汇集在了一起,才能产生巨大的动力。
联想企业在柳传志手中,无疑是成功的,其主要原因就在于柳传志对市场有一个正确的把握,同时也离不开联想的各个人才群体。
联想总裁柳传志对人才十分的惺惺相惜,他的企业在发展中,也寻找着各式各样的人才,他将人才分为了3个大类:一类是能够独立做一摊事的人;一类是可以带着一大群的人做好一件事的人;最后一类就是核心人物,这类人是能够制定战略、带好队伍、做出大事的领军人物。对此,柳传志曾经说过:“一个企业都有一个领军人物,我们可以把领军人物比喻成阿拉伯数字1,而各式各样的人才就好比是阿拉伯数字0。有了一个1,带上一个0,它就是10,两个0就是100,3个0就是1000。这些各式各样的人才是企业发展的真动机,也是一个企业的关键性人物。”
柳传志对不同企业需要什么样的人才,从一种动态和发展的角度作出了具体分析。他认为,规模比较小的公司,更多的需要第一类人才,等到公司发展到一定程度的时候,那么就需要第二类人才,最后公司壮大了,那么第三类的人才就显得比较重要了。
从1989年之后,联想集团便着重需要第二类和第三类的人才,柳传志说:“大部分企业家都有一种本领,他们采用一种流水作业的程序管理,把一个个人像螺丝拧在企业机器上,这样才能运行,公司流程也是一样的道理。”
在联想集团人才培训管理上,柳传志根据企业管理的经验,把员工分批训练。就比如说话机灵,性格开朗大方的人,他会把这一类分配到销售部去训练。而心思沉稳,能够独当一面的人,他会将其培养成高层管理人员。只有企业人才各式各样,才能为企业创造出更多的价值。而柳传志在企业人才需求方面,从来不含糊,他反而投入的精力较多。柳传志也坚信,自己培养出来的人更可靠。
如今的联想集团无疑是成功的,它现在的规模已经达到了几百亿,柳传志希望在未来的几年内,继续实行人才战略。
一个企业内的各式人才,就好比大森林中的树木,因为种类不一样,它才显得多姿多彩,因为人才众多,它才显得生机勃勃。一个筷子容易折断,而一把筷子就很难折断,企业需要各式各样的人才,那样才能汇聚成一条奔腾的大河。正如柳传志说的一句话:“用兵无固定方式,如水无固定流向,能依敌情变化而取胜的,就是用兵如神了。”
每个企业都需要各式各样的人才,当然,每个企业拥有了各式各样的人才后,其分配也成为一个重要问题。古语说过“闻道有先后,术业有专攻”,人不可能在每一个方面都很出色,也不会在每一个方面都很差,每一个人都有自己擅长的,只有放在了合适的岗位,那么才能发挥作用。当然,这样的人才需要企业领导人去发觉,需要清楚地了解员工们的长处和优点,然后再分配,那么往往会取得意外的效果。联邦德国最大的冷轧钢厂领导人叫做霍尔曼,她被西方公司界公认为最优秀的女经理,她在1979年访华时曾说:“作为一个经理,应该知人善任,了解每一个下级的工作能力和特长。在安排工作时,应将合适的人放在适合他能力和特长的岗位上。”
三国演义历经千年,一直脍炙人口,它被无数的人喜爱,其中“桃园三结义”、“三顾茅庐”等故事,一直牵动人心。
历史中,人们给予了刘备各式各样的评价,有企业家说:“如果将刘备带到现代,他做企业老板,那么他无疑就是商业内的皇帝了。”也有人说:“刘备知人善用,他眼光独到,在几千年前就深知‘要想成大业,各式各样的人才就是关键’的道理了。”
那么,刘备为何深受企业家们推崇呢?
刘备手底下人才无数,但是这些人才都是拥有各自的长处,比如张飞,此人虽然鲁莽,但是却天生神力,在战场上杀敌,无疑是天降神将;还有关羽,过五关斩六将,这种勇气和智谋非常人能够比拟的;赵云也是个智勇双全的人物,更重要的是,他对刘备有着一颗忠心耿耿的心。三人功劳功不可没,但如果没有诸葛亮的谋略,似乎事倍功半。
刘备三顾茅庐,为了请诸葛亮下山,他拉下脸亲自去请人。诸葛亮是个智多星,他的智谋,加上武将们行兵作战,刘备这才打出一片天下。反过来思考,如果刘备不将这些人才用在合适的岗位,让张飞做军师,让诸葛亮做将军,结局无疑是惨败的。
刘备打天下,需要的人才各式各样,同样,作为企业家,也应该具有这样独到的眼光。汤姆·彼得斯是国际上一位著名的管理大师,他曾经说过:“企业内最重要的资源就是人,管理就是充分地开发人力资源,这样才能将企业的工作给做好。”
这句话说出了人力资源的重要性,人力资源就是企业宝贵的战略性资源。事实上,如今的企业家众多,一个个都有着创业的冲劲,在这样一个竞争如潮的时代,一个公司能够成功,就在于人力资源,在于企业需要各式各样的人才。这些人才的力量释放后,能够让公司迅速地崛起。
在商言商
公司的员工团队是由各式各样的人才组成的,因为企业需要面对方方面面的问题,诸如管理、技术技能、决策、市场观察,等等,这就注定了企业需要来自方方面面的人才,以应对市场上随时发生的各种问题。
方略24人才培养是一个不断实践的过程
人才的培养过程是一个动态的、不断实践的过程,即:做事能力增长做更大的事。10余年来,联想集团正是在这样的原则下,不断培养和锤炼企业人才队伍。人才的培养和使用是一个系统工程,不能单纯地为培养高级经理人才去培养人才,联想需要的人才是多专业、多种类的,平时要给年轻人更多的锻炼机会。
——柳传志
马克思理论中有一个观点,叫做“实践是检验真理的唯一标准”。在大学期间,学生们主要是进行课堂理论学习,去实践学习的机会少之又少,特别是文史类专业的学生,所以毕业后,都会有一个“实习”的阶段,这儿的实习,指的就是“实践”。同样,企业在培养人才方面,也是一个不断实践的过程,没有实践,那么可以说是一个纸上谈兵的秀才。
一个企业之所以能够不断地发展与壮大,与人才培养计划是息息相关的。在中国,联想企业可谓是一个神话般的存在,无论是联想的管理者,还是观察联想的企业家们,都在无时无刻地思考着联想成功的经验。试想一下,联想是靠什么在竞争激烈的电子市场上生存下来的呢?联想是靠什么跨入世界五百强企业的行列的呢?
答案无疑是:人。柳传志说:“人才是利润的最高商品,能够经营好人才的企业才是最后的赢家。”但企业不能仅仅关注如何使用人才,还必须关注如何培养人才。柳传志得出的结论是,企业要想取得成效,那么就必须注重“人才培养”。
联想十分注重人才的培养过程,最特色的就是让人才不断地在实践中成长与进步。柳传志在培养人才上,说了这样一个比喻,他说:“我们不能一开始就给他一块上等毛料去做西服,而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤,然后再做一般的裤子、衬衣,最后才是做西装。”
联想用实践的方式培养人才,其成功的例子有很多,如今的副总裁郭为就是典型的例子。在1988年的时候,郭为工商管理硕士学位毕业,他进入联想后,没有进入企业高层,而是给柳传志干起了开车门、拎皮箱的工作,后来才做起了柳传志的秘书。离开秘书岗位后,郭为又被调去了公关部门,做起了公关经理。一年后,郭为当上了集团办公室的主任。在此后的5年里,郭为干过很多职位,比如业务部门总经理、企划部的总经理、财务部总经理。
1994年的时候,柳传志又把郭为派到广东惠州联想集团新建的生产基地,让他去学习盖厂房。之后又让他去香港联想负责投资事务。1995年10月,大亚湾生产基地开业的时候,联想邀请近百位政府官员和新闻记者去惠州参加剪彩仪式。郭为带领大家一起参观,人们从郭为脸上流露出的那份欣慰与自信中发现:他已经成长为联想最年轻的副总裁。
郭为在联想工作了8年,这8年岗位就变动了十来次,每一次做的都是不同内容的业务。柳传志这么做的原因是什么呢?柳传志对郭为算得上是别有用心。要想成为一个企业的总裁,那么就必须有广阔的工作经验,郭为在联想,几乎每个部门都涉及过,并且取得不凡的成绩。柳传志就是看着他的才能,才逐一地去培养,最后担任总裁职务。
我们都说,人的潜力是逐步被发觉出来的,在员工培训的工程中不能操之过急,如果在员工能力未成熟的情况下,就调去一个高技术岗位,那么效果只能适得其反。柳传志就是一个耐得住性子的人,他知道凡事都需要一个逐渐适应的过程,人才也是。
杨元庆是联想集团的另一位年轻副总裁,他和郭为一样,也是在1988年的时候进入联想工作的。杨元庆毕业于中国一流学府——中国科技大学。
杨元庆进入联想后,他做起了推销的工作,过了两年,才坐上了业务部经理的位置,然后才被调到联想最重要的微机事业部做总经理。
杨元庆在做业务部经理的时候,他曾经利用与美国惠普公司的业务关系,潜心学习惠普公司的管理方式,他的虚心学习得到了回报,在他的带领下,其营业额有很好的增长趋势,自己的销售队伍也被打造成一支精英队伍。在微机事业部,杨元庆带领下属拼搏进取,他的付出没有白费,只用了两年的时间,联想电脑市场份额就获得了很大的飞跃。1996年,在中国电脑市场一马当先,联想产品脱颖而出,而杨元庆也令许多业内人士刮目相看。
“不积跬步,无以至千里”。人才的培养,就像是一个水滴石穿的过程,它需要日积月累,最终实现“一朝眉宇成,钻破亦在我”的人生蜕变。杨元庆的成功让很多人羡慕,他靠的不仅仅是运气,更多的是自我约束与实践。联想公司给了他一个很好的平台,在内部,只要有能力,并且与公司利益同心同德,那么就有升职的机会。
中国有句古话,叫做“是骡子是马,拉出来遛遛”,在培养人才方面,也是同样一个道理,只有实践才能检验出人是否值得企业去培养。
柳传志培养人才的目的最终只有一个,就是希望“人才”能够在实践中不断地学习与完善,同时也能在实践中发现真材实料的“人才”。多年来,柳传志一直秉承着“培养人才是一个实践过程”的理念,将联想越办越大,底下人才也比比皆是。
在商言商
儒家的经典学说《大学》中,便曾提到“格物致知”,实践才能出真知。在生产发展过程中,任何的理论基础都是空白的。人才处理问题的能力,需要在长期的实践中培养,才能完善身上的不足,一步步地升华自己的能力。
方略25在人才中选拔精英
我们对人才爱用在赛马中相马的策略,这包含三方面的含义:要有跑道,即为人才提供合适的岗位;要有跑道的划分,不能乱哄哄地挤作一团,必须引导他们有序地竞争;要制定比赛规则,即建立起一套较为科学的绩效考核和奖励评估体系。
——柳传志
如果将人才比喻成好马,那么人才中的精英就是千里马。每家企业每年都会扩招人才,在面对人才的时候,又有什么技巧选拔出精英呢?企业管理者在选拔精英的时候,要拥有“伯乐”的眼光。
传说中,天上管理马匹的神仙叫做弼马温,又被称为“伯乐”。在人间,人们把善于鉴别马匹优劣的人也叫做伯乐。
第一个被称为伯乐的叫做孙阳,他是春秋时代的人,因为对马很有研究,人们才叫他伯乐,原本的名字也被人们逐渐淡忘。
有一次,伯乐受楚王的委托,希望能够购买一匹日行千里的骏马。伯乐就问楚王说明,千里马很少,寻找起来并不容易,需要到各地去寻访。伯乐希望楚王不要着急,给他足够的时间才能把事情办好。
伯乐跑了好几个国家,就连盛产名马的燕赵一代,也都仔细地寻访过,历经艰辛后,虽也有很多的好马,但也没发现千里马。一天,伯乐在回齐国的路上,他看见一匹马儿正拉着一车盐,很吃力地在陡坡上前进。马匹累得气喘呼呼,每走一步都显得艰难。伯乐对马向来亲近,不由自主地走上前,马见到伯乐后,不由自主地昂起头来瞪大眼睛,大声嘶鸣,好像要对伯乐倾诉些什么。伯乐从声音中立即判断出,这是一匹难得的骏马。
伯乐于是对驾车的人说:“这匹马在疆场上驰骋,任何马都比不过它,但用来拉车,它却不如普通的马。你还是把它卖给我吧。”
驾车人一听,认为伯乐是个大傻瓜,他觉得自家的马实在太普通了,甚至连别的马都不如,不仅拉车没气力,吃得太多,看上去也是骨瘦如柴,实在没用处。于是,他毫不犹豫地同意了。
伯乐将马带回了皇宫,但是楚王觉得伯乐是在戏弄他,他看着马匹瘦得不成样子,有点不高兴地说道:“伯乐啊,伯乐,寡人是相信你,才让你选马的,但是你挑的马走路都不稳当,能上战场吗?”
伯乐说:“这确实是匹千里马,不过拉了一段车,又喂养不精心,所以看起来很瘦。只要精心喂养,不出半个月,一定会恢复体力。”
楚王有点将信将疑,但也命令马夫尽心尽力把马喂好,果然,不出半月,马变得精壮神骏。楚王跨马,但觉两耳生风,马匹早已经跑出百里之外。后来,千里马为楚王驰骋沙场立下不少功劳。
在人才中选拔精英,成为企业老板们头疼的问题。因为精英需要及时地去发现、去培养,如果时间越晚,那就好比是千里马的晚年,早已经过了奋斗的奔头,投入再多的精力也惘然。如何能够学伯乐,做到识别千里马呢?
联想总裁柳传志对选拔人才有一套严格的流程,柳传志认为,在选拔流程方面,在对应聘者素质、能力综合评价后,还需要结果测试、面谈、使用等多个方面的考察。联想会对录用者进行合理的安排,派遣到合适的岗位,如果不能发挥所长,那么就会调整岗位。绝不轻易地放弃一个人才,对人才做到负责的态度。
在人才中选拔精英,就好比是“在赛马中识别好马”,柳传志就是采用这种方法。
从1990年起,柳传志在年轻人选拔问题上遇到了很大的阻力。原因有两个方面,一个是,老资格的联想领导都富有活力,有能力独当一面;另一个是,在年轻人队伍中,出现了一种自恃才高、不堪重用的现象。不过,柳传志信奉“人才是在动态中成长的”这个道理,他认为,年轻人就该给予机会,让年轻人自己在事件中去表现,这样才能看出其真本领。
柳传志创造了一种“在赛马中相马”的企业氛围,在这样的氛围下,联想企业出现了一批又一批年轻有为的精英。柳传志说:“企业的人才培养是一个动态的过程,是一个实践到认识到再实践到再认识的进程。最好的认识人才和培养人才的方法就是让他去做事。只有在赛马中才能识别好马,才能发现千里马。”
柳传志还解释:“我们对人才采取在赛马中相马的策略,这包含3方面的含义:要有跑道,即为人才提供合适的岗位;要有跑道的划分,不能乱哄哄地挤作一团,必须引导他们有序地竞争;要制定比赛规则,即建立起一套较为科学的绩效考核和奖励评估体系。”
柳传志利用这样的战略,每年都会有数十名年轻人得到提拔和重用。一开始的时候,年轻人都被安排到副职岗位上,这些年轻人都有老资格的人教导。柳传志坚信,只要是千里马,那就一定能脱颖而出、担负重任。只要给予年轻人竞争的机会,总有一个人会闪光。
如今,柳传志已经不再管理联想内部的事物,这些都是由年轻的总裁们在打理。
精英就是“人才中的人才”,精英不是全能的,但是对某一行业有着突出的表现。每个企业对人才中选拔精英的方式都不同,而每个行业都有各自不同的精英标准。无论是做教育,还是做企业,凡是精英,最重要的就是经验,当一个人累积了足够多的经验时,那么离着“精英”就不远了。
企业要想立足,那么就必须要有精英人物,就像比尔·盖茨、李嘉诚、马云、柳传志等人,他们一个人的精力是有限的,关键还是在于手底下的二把手、三把手们,这些人的管理能使企业步上正轨,能让企业获得利益。所以企业老板们,一定要争当伯乐,懂得在人才中选拔出精英。
在商言商
企业的运作,离不开企业的核心层的领导,而且企业的核心层次又是由企业的精英人物组成的。所谓的精英,也就是“人才中的人才”,他们是企业凝聚力的来源。
方略26培养一层人而不是培养一个人
我要把联想办成一个长期的企业,一个有规模的企业。为了达到这个目标,只有从制度化、从人才上、从班子上做准备。联想现在不是在培养一个人,而是在培养一层人。
——柳传志
在赵薇主演的电影《花木兰》中,我们看见一个强悍的女人在对自己的队伍做操练,操练对象是所有的步兵,而骑兵们另有训练。操练一个人,上了战场也逃不了一个死字,但是操练一群人就不一样。力量是汇聚出来的,力量越大,在战场上就会战无不胜,攻无不克。当今的企业也好比是一个战场,在培养人才方面,不能仅仅针对一个人,而是要把目光放远,面向一群人。
柳传志曾经说过,企业在人才培养方面要有一定的战略,就比如,一个人有什么样的水平,那么就安排什么样难易程度的工作。如果工作简单的话,则不利于一个人的成长,而人工作太难的话,则会严重地消减一个人的积极性和锐气。柳传志给予年轻人发展的机会,给予人才发展的舞台。联想的人才培养计划就是“培养一层人,而不是培养一个人”。
柳传志被人称为联想的“教父”,很大一部分原因是他在选人、用人方面有独特的方法。柳传志十分迷恋乔万尼奥里的长篇小说《斯巴达克斯》,这本小说最让人震撼的就是斯巴达克斯这个人物,勇敢的斯巴达克斯建立了一个“斯巴达克方阵”,这个方阵是不同的人群组成的,有奴隶、有训练有素的队伍,这支队伍极大地撼动了古罗马奴隶主的统治。
柳传志希望自己的公司能够像小说中描述的队伍一样,结成一个方阵,前面的人倒下,后面马上就有人补上,阵脚不乱、气势不减。柳传志常常想着,要是能够做到这样的话,即使公司遇到了大风浪,也会遇险不惊。于是,在2009年的时候,柳传志重出江湖,重新接手联想公司,他此次给自己定下的目标,就是要为公司培养“一层人”,有了这一层人,就会让联想公司经营得如鱼得水。
从联想管理角度来说,就是要有一个好的管理层班子,这个班子不但能指定战略,而且还需要有执行能力和带队伍的能力。当时要怎么做到这一点呢?
1994年,联想成立了总裁办公室,这个办公室不是给一个人的,而是给一群人的。柳传志把公司内具有良好塑造性的人才全部集中到了这间办公室内,这些人中有的是企业一线业务部门的总经理,有的是管理部门的总经理。这些人都不知道柳传志的目的,只是柳传志每次决策项目的时候,都会叫这些人来总裁办公室讨论,而柳传志本人也从不缺席。有时候,一个问题会讨论数次,但柳传志总不厌其烦地和大家一起争论。
渐渐地,在总裁办公室的人员发现,每一次都会学到东西。柳传志的目的也变得清晰起来,他在为企业培养一层人,而不是培养一个人。
如今,很多企业对新进人员都会进行集体培训,一是节省资源,二是可以造就更多的专业人才。就好比柳传志说的,一个倒下了,下一个会立马接上来,不会拖延一个队伍的前进步伐,不会因为人才缺乏而愁眉苦脸。
培养一个人的时候,往往会因为没有对手,使得被培养的人没有竞争力,时间久了,在心里就会怠慢起来。而培养一层人的效果就不一样,每个人都在时时刻刻地竞争,时时刻刻地虚心学习东西。培养一个人,或许最后成为如孙宏斌一样的人物,野心会越来越大,因为没有压制点,最后企业得不偿失。但是培养一层人就不同,他们会相互制约,相互督促。就像杨元庆、郭为、朱立南等,这些都是联想自己培养的人才。联想培养出来的不只是一个人,而是一层人,现在这层人正在撑起联想的半边天。
培养一个人很简单,但是培养一层人就需要耗费很多的精力了,柳传志的付出给予了他回报,如今就算他数月不去公司,联想在“一层人”的带领下,也会蒸蒸日上。
在商言商
企业的发展需要来自方方面面的人才,一两个人的作用是有限的。这就注定,企业培养的不会是一两个人,而是一层人才。
方略27“德才兼备”,以德为先
在一个企业里建班子的时候,要以德为主。我们“德”的标准就是看领导者能不能把企业的利益放在第一位。德很重要,因为企业要由小变到大,班子本身的调整是必然的,如果这个人本身是要不择手段地为自身谋取利益,将来一定会出毛病。当然,德才兼备最好,实在不能兼得的时候,应该将德放在第一位。
——柳传志
司马光曾经说过,权力是需要交给“德才兼备”的圣人管理的。如果没有圣人的话,君子也可以胜任,如果连君子都没有的话,那么只能选择庸人,决不能将权力交给小人。因为君子有德,其才可以用来为善;而小人无德,其才是为恶的工具。司马光虽然是封建社会的政治家,但是他的这一段话,为“以德为先”作了很好的注脚。司马光的道理也能用在企业和政治选拔人员当中。
联想是柳传志打下来的天下,所以他非常注重联想的团队建设。他把自己建设的团队叫做“班子”,他认为,一个“班子”要想不断地发展,那么最重要的就是他的“德”,其次才是“才”。柳传志经常说:“一个进入班子的成员,我会把他的德行放在第一位。”
在柳传志眼里,他定义的人才就是学习能力强的人,选择学习能力强的人组建班子,这也是联想领先其他企业的一个关键所在。联想的班子由联想集团董事局主席杨元庆、神州数码总裁郭为、联想投资总裁朱立南、融科智地总裁陈国栋与弘毅投资总裁赵令欢组成。
柳传志在退休的时候,很多人都在猜测,这5个人当中,谁将会是下一个接班人,人们更为关注的是,柳传志在选择上会有什么样的标准。对此,柳传志表示,他最看重的还是“德才兼备”。“德”指的是事业心与责任心,“才”指的是学习能力与工作能力。
在这5个人当中,就“才”而言,大家都差不多。那么只能从德方面进行评定。柳传志说,他要求的下一代接班人不是普通的事业心,而是要把联想的事业当成命来做,心胸要宽。
联想成立多年,一直强调“德”和“才”兼备。但在柳传志看来,更关键的是“德”,把联想企业的利益摆在第一位的人,才能从5人中脱颖而出。
中国有句话叫做“以德服人”,而人也被分为了四等,依次是:有德有才、有德无才、无德有才、无德无才。有些企业家都希望自己的员工是德才兼备的人,但是鱼与熊掌,怎能兼得呢?
很多企业都有能力高、学历高的人,但是这些人在大多数企业家眼中并不值钱,他们更加看重的是一个人的“忠诚”、“正直”、“诚信”等优良品德。如果一个员工品德低下,时刻尔虞我诈、钩心斗角,那如何能让公司发展起来呢?所以,有才能有品德的人要重用,而有德无才能的人要量才使用,有才能但无德的人坚决不用。
古代许多皇帝在用人的时候,常常被花言巧语迷惑了双眼,最后听信小人之言,落得个亡国毁家的下场。企业家要做到如曾国藩一般,练就一双慧眼。
曾国藩是清朝著名的军事家,他在看人方面很有一手。曾国藩运用他的一双慧眼,识别出了很多的栋梁之才。曾国藩的选才思想和司马光、柳传志相似,都是强调人的品德。
曾国藩讲究的“德”含义广泛,有“忠诚”、”踏实”、“正直”、“勇敢”等。在这样的标准下,他提拔了刘铭传,最后此人成为台湾首任巡抚。曾国藩是如何发挥“慧眼识德才”的本领的呢?
有一天,曾国藩家中来了3个年轻人。曾国藩没有立刻接见他们,而是让他们在客厅内等待,直到黄昏的时候才出去见他们。这3个年轻人是李鸿章推荐的,李鸿章的目的很明了,就是希望他们能得到重用,做出一番事业。曾国藩迟迟不见他们,就是想考验他们。他在暗中注意三人的一举一动,3个人的表现都不相同:一个人在观察屋内的摆设;一个人规规矩矩地坐在椅子上;最后一个则站在门口,看着天上的云朵。时间长了,前面的两人都表现出不耐烦的神色,但最后一个依旧在平静地欣赏美景。
曾国藩见状,便走到了大厅内,和3个人谈了起来。说了一会儿后,曾国藩又有了新的了解。四处观察屋子的年轻人和他有相同的语言,而另外两个则沉默的多。但站在门口的年轻人,话虽然不多,但是却语出惊人。偶尔与自己意见不一致的时候,也会相顶撞。
夜幕降临的时候,3个人起身离开,他对3人做出了职位安排:顶撞自己的年轻人派去军前效力,沉默寡言的年轻人管理钱粮马草,而那个谈得来的年轻人只是做了一个有名无权的小官。对于这样的安排,自然有很多人不解,于是有人问道:“曾大人,您为何将与您最投机的人排除在外,却让一个有些高傲的年轻人去军中任职,还让军中的大将重点培养他?”
曾国藩笑着说道:“那个和我很谈得来的年轻人,他在大厅的时候,就在认真地观察大厅内的摆设。和我说话的时候,我也感觉出,他明明对很多东西不精通,但是又装出很了解的样子,这只能说明他不懂装懂,投我所好而已。而且,在背后发牢骚最厉害的就是他,但见了我之后,他却最恭敬。由此可以看出,他是个表里不一的人,有才无德,不可委以重任。”曾国藩言罢,他评价第二个人道:“那个沉默寡言的年轻人,说话唯唯诺诺,没有魄力,但性格还算沉稳,至多可做刀笔吏。”
曾国藩说到第三个人的时候,脸上露出了赞赏的神情,他说:“那个顶撞我的年轻人,他在大厅内待了很长的时间,但是没有一点怨言,而且还有心情观赏浮云,这份从容淡定就是少有的大将风度。他在面对我这样的高官,表现出来的不卑不亢,不是常人能够做到的。并且他说自己看法的时候也是见解独到,可见品德高尚,是个少有的人才,当然要提拔他。”众人听后,连连点头称是。
受到曾国藩重用的年轻人,就是刘铭传。曾国藩的慧眼十分厉害,刘铭传的表现很出色,迅速成为军中名将,还册封了爵位,扬名中外。
当今社会,大学生遍处都是,曾经有人做过统计,大街上过往的10个人中,有6个人是大学生。所以,对企业家来说,人才一点都不缺,企业唯独缺少的是“德才兼备”的人。作为一个企业的管理者,就应该练出曾国藩一样的慧眼,秉持“以德为先”的准则。一些有才能的人,如果没有品德,那么最终会给企业带来损失,这些例子,我们随处可以见到。
识才、选才、用才,三者是相辅相成、一脉相连的。企业在选拔人才的时候,要遵守这样的原则:“有德有才重用,有德无才可用,无德有才慎用,无德无才弃用。”
在商言商
“德才兼备”,“德”字排在“才”字的前头,由此可见“德”的作用在“才”的作用之上。自古以来,能够领袖群伦的人,大多是“以德服人”。试问,没有好的品德,就算拥有再好的能力、才能,又有什么人敢相信?所以,美好的品德,才是一个人最基本、最重要的品质。
方略28“项链理论”你要懂
对于人才,我有一个看法,对于一般的企业来说,更需要的是管理人才,为什么这么讲?因为好的科技人才和专业人才,就像珍珠,没有线,这些珍珠成不了项链,好的科技人才我可以通过高薪把他挖过来,但挖过来之后,没有好的管理人才,他们还是起不到该起的作用。起决定作用的还是线。因此管理人才是极其重要的。有的人不是珍珠,不能像珍珠一样闪闪发光,但他是一条线,能把那些珍珠穿起来,做出一条光彩夺目的项链来。
——柳传志
珠子再多,但是没有主线的话,那么也是一盘散沙。而作为企业家,在经营人才的时候,就应该学会“项链理论”,用一根线穿起一串珍珠,那才是一条完美的“项链”。在这里,“线”就是企业管理者,“珍珠”就是企业员工,管理者能够将公司员工管理得井井有条,才能代表一个企业真正的实力,在以后的发展中,也会蒸蒸日上。
联想总裁柳传志曾经把管理者比喻成一条线,而把企业的科技人才和专业人才比喻成珍珠。面对一堆散乱的珍珠,柳传志找了一条线——倪光南。
在中关村有一个家喻户晓的故事,3个企业家找到了3个科学家,然后开发出了3个产品,最后成就了3个企业。
柳传志找到了倪光南,然后开发出了联想汉卡,最后成就了联想企业;张玉峰找到了王选,然后开发出了方正排版系统,最后成就了方正企业;万润楠找到了王辑志,然后开发出了四通打字机,最后成就了四通企业。
这3个故事都是有一个很精彩的开头,但是结尾却很悲剧。为什么这么说呢?企业家和科学家在得到了“第一桶金子”后,往往会产生分歧,最终会分道扬镳。柳传志和倪光南就是一个典型的例子。
柳传志说:“从企业家的角度看,或者从真正正确的角度看,研究成果只是企业发展若干环节中的一个环节,千万记住一定是企业家来负全责。科学家完成科研成果的部分,这部分可能很重要,科学家因此在企业里占据很重要的地位,得到很高的报酬,这都是应该的。但是,绝对不能因此就让科学家来管理企业。如果真的让一个科学家来管理企业,他很容易把企业带偏,因为科学家很容易仅从技术的角度来考虑问题,但是在很多时候,不是技术可以做的,企业就可以做,企业要从企业的角度考虑问题。联想曾经有过几十项成果在公司里都卖不出去的,都无法转化为产品的情况。”
柳传志自己也是技术人员,但是和联想企业内部其他一些已经成名的科研人员相比,他差的比较多。柳传志在一开始就给自己明确了定位,他没有随波逐流地去做珍珠,而是力争做一条穿起珍珠的线。在柳传志手中,他穿起李勤、倪光南、郭为、杨元庆、朱立南、马雪征、陈国栋等这些“珍珠”。
柳传志的“项链理论”为各个企业家们做出了一个管理开端。如果一个企业人才云集,但是没有一条主线,那也是散沙。但形成一条珍珠后,那么就有了秩序和协调。
每个企业,它的领导者有重大的作用,其责任也是较重的。企业领导者是一个企业的核心人物,领导者就要学会处理各种人事关系,学会倾听员工们的意见,这样的团队赢的机会大很多。
那么,企业管理者该如何做好主线呢?
奥尼尔是美国一家汽车公司的销售总监,他工作很认真,每天都是第一个到,最后一个走。但是,奥尼尔总是觉得自己的工作太多,像是没有尽头似的,而自己团队的销售业绩也得不到提高,一天下来,总是精疲力竭。晚上睡觉的时候,他都在想着如何做好业绩。
对于这样的现实,奥尼尔觉得很难接受,明明自己付出的多,但得到的回报总是和付出不成正比。如果再这样下去,自己迟早有一天会卷铺盖走人。于是,奥尼尔开始思考自己的管理理念,经过思考后,他开始把要做的事按照重要性、难易程度来安排。同时,也把各项工作分给下属去做,自己只负责3件事。第一,布置工作。每天都会安排好每个员工做什么,该如何去做。第二,协助下属。这大部分都是指工作之外,一个团队,最主要的就是团结,就像美丽的珍珠,如果它没有一个洞,线该如何穿过呢?所以,在自己的下属遇到困难的时候,奥尼尔都会尽自己最大的努力去帮忙解决。第三,验收。下属完成工作后,自己都要去检查完成的质量,一个季度考核后,会给予员工奖励或者惩罚。
在尝试了这种管理理念后,奥尼尔发现,自己的心渐渐地轻松起来,而下属们也有了工作的积极性,销售业绩步步高升。奥尼尔这样描述自己,他说自己就是一个自动化的工厂工程师,他把生产和装配的任务都交给了机器和工人们,每天只需要观察流水线的生产,为流水线排除故障就可以了。
奥尼尔的管理方法效果很好,每天自己也有充足的时间,他意味深长地说道:“一条项链,珍珠才是最美的,但是背后需要一根扎实的主线,经过线穿起来的珍珠,才会更加的美艳。如今的我,享受到了更多的亲情和生活的乐趣。”
奥尼尔的销售业绩进步神速,他的团队不仅工作效率高,而且也很轻松。从奥尼尔的身上,我们可以看出一个企业管理者身上所发出的魅力。管理者必须要协调好小组人员的工作,分配得当,才能有条不紊。
创业能否成功,企业管理者的素质是关键。对于如何做一个好的管理者,柳传志认为:首先需要管理者心胸开阔,其次就是学习能力强,眼光独到。所以,项链理论走进了很多的企业,取得的成绩也不俗。专业知识可以知道的不多,但“项链理论”一定要懂。
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柳传志的“项链理论”,其实就是通过管理人才,管理好企业各个部门机构,以此让企业井井有条地运作,以求增进团队的协作力、凝聚力。只有这样,企业才不至于是一盘散沙,才能在彼此团结的情形下,取得不俗的业绩。
方略29要把握好内部竞争的度
现在很多企业,都有来自于办公室政治的宗派问题,不把业务放在第一位,而是把互相的争斗放在第一位。我觉得非常重要的一点就是杨元庆始终把企业的利益放在第一位,这也是他在遇到挫折的时候,在员工心目中还是有很高威信的主要原因,也是这次合作的一个重要的保证条件。
——柳传志
学生时期,我们都在竞争学习成绩,为了分数,夜夜点灯到凌晨。毕业后,步上工作岗位,竞争仍然在继续,似乎,竞争成了生命中的一部分。有人认为,竞争使人进步,竞争使人自律。但又有人反对,他们认为竞争会让人远离内心的纯真。
对于企业来说,没有竞争的话,那么就不能带动工作的积极性,但是竞争过度的话,压力将会变大。所以,企业员工在竞争时,需要把握一个度。
柳传志的手底下有很多的人才,他们对所在的领域很精通。柳传志在选拔人才上,不仅仅看中一个人的能力,他更为看中的是品德。就像他说的,建立一个团队班子,如果第一把手没有一个特别好的德行,那么很难把班子建好。所以,班子头就该把企业的利益摆在第一位,同时,心胸和肚量要大,更要具备管理企业的人格魅力。
如果员工不把公司的利益摆在第一位,到处贪污,形成宗派,那么就算是业绩和表现都不错,柳传志也不会重用。柳传志说:“会用人的人,考察属下实质时固然不能离开业绩来说明问题,但是绝不是仅仅看业绩。做领导的完全跟着业绩的风向转,那谁都会当领导,还用我干吗,谁不会根据业绩好坏来换人?”柳传志想要表明的意思很明确,公司内部有积极的竞争,这固然是好事,但是为了竞争而可以损失公司的利益,那么这样的竞争就是恶性的。
杨元庆是柳传志比较看好的一位企业领导人,柳传志会竞争,但是他的竞争有一个底线,就是要把企业的利益摆在第一位。如今的杨元庆在柳传志的班子里中,可以说是第一把手,这么多年来,他一直和联想的利益共同进退。
竞争是必要的,但是要竞争适度,在这儿,“适度”是一个怎样的定义呢?
曾经有这样一个传说,有一个探险队来到了智慧之宫,他们看到了一个大门,但是大门被锁起来了,于是,守卫大门的人拿出了一串钥匙,让探险者挑选。珠宝商挑了一把最贵重的,艺术家挑了一把最漂亮的,工程师选择了一把最精密的,结果都未开启门锁。最后,只有修锁的人开启了大门。原来,修锁匠看中了一把最不起眼的钥匙,但却是最合适的,用它打开了大门,进入了智慧之宫。
这个小故事的道理很简单,一把钥匙只有一个对应的孔,不管它的外形多奢华美艳,只要适合就行。同样,在企业内部竞争的时候,不要把竞争看得过重,那样往往会失去初衷。要给“竞争”准确的定位,竞争需要一个度。
美国有一家著名的企业,是大企业家查尔斯·施瓦布的产业,这个企业是做炼钢生意的,但是效益却不好,因为工厂里的工人们都很懒惰,总是不能按时完成任务。于是,施瓦布为这件事伤透了脑筋,也想了很多的办法,更是换了好几个厂长。最后,施瓦布把自己最能干的手下派去了,但还是起不到效果。最后,施瓦布决定亲手解决这个厂的问题。
施瓦布来到厂长的办公室,他问厂长:“在提高炼钢产量方面,你都做过一些什么?”
厂长说道:“我试过很多的方法,比如,我会劝导他们,但是没有用,那样他们会更加肆无忌惮,最后,我只能骂他们,但他们都不当一回事,我甚至开除过一两个人来杀鸡儆猴,但是他们却不在乎。我总不能把一个厂的工人都开除吧?”
施瓦布了解基本状况后,他决定亲自去车间看看。到了生产车间的时候,正好是白天工人和夜班工人换班,他随口问一个白班工人:“今天你们白天班的一共炼了几炉子钢?”
“一共6炉子。”工人答道。施瓦布皱起了眉头,这明显是比较少的,但是他什么也没有说,只是在车间内的小黑板上写下了一个阿拉伯数字“6”,之后就离开了车间。
夜班的工人们走进车间后,他们都看到了小黑板上的数字,他们不知道这个数字的含义,于是便打听这个数字的来历。门卫告诉他们道:“咱位的大老板今天来过这,问白天的工人们炼了多少炉子钢,知道是6后,便把数字写在了黑板上。“
第二天早晨,施瓦布又去了车间,他直接走到小黑板前,看到了夜班工人把“6”换成了“7”,施瓦布什么都没说,但十分满意地离开了。同样,白天上班的工人们看到了黑板上的“7”,一位激动的工人说道:“这意味着夜班工人比我们强,我们要让他们看看谁的工作能力最强。”就这样,夜班工人和白班工人形成了一个对比,小黑板上的数字一点点地在改动,数字越来越大,直到出现“10”。
施瓦布的法子很简单,他是让白班生产工人和夜班生产工人做比较,这样才能激发两个班队的积极性,从而创造出业绩和工作效率,这样的竞争是有益处的。作为企业,最需要的就是建立一个竞争机制,实行科学公正的竞争规则。为此,有3个规则需要认真执行。第一,公平原则;第二,公开原则;第三,动态原则。
把握好企业内部竞争的尺度,是每个企业管理者都需要学习的东西,在和谐的竞争制度下,创新公司辉煌业绩。
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有人的地方,就会有争斗,这也是企业员工之间所不能避免的。凡事有利有弊,员工之间的竞争,可以保持员工心中的压力感,并在压力感的驱动下,不断地寻求进步。但是如果竞争当中用上低俗的攻击手段,这就超出了正常竞争的范畴。凡事要有一个“度”,作为企业的领导者,应该懂得如何把握好这个“度”,不让竞争出现越演越烈的情形。
方略30奖惩必须严明
只要你完成了任务,有了功劳什么都好说;如果你完成不了任务,就应该受到批评,不必强调客观原因。
——柳传志
凡是一个成功的企业,它都有一套严格的奖惩措施。学校管理也步入了企业化管理行列,学校管理制度中,每个班主任就像是一个小主管,学生们就相当于是员工,给予了奖励就会学习更加进步,给予了惩罚,就会下苦功去学习。
很多企业都实行了军事化管理,所谓的军事化管理首先就是要奖惩制度分明。如果员工的业绩不错,那么就给予奖励,因为奖励能够激发一个人的积极性和创造性,而业绩低的人,就要给予惩罚的措施,惩罚能够使一个人自律,总结自我不足。
联想公司的奖励和惩罚十分严明,柳传志是如何完善惩奖制度的呢?
联想公司在创办初期,公司员工完成不了任务的时候,总是寻找外部的客观原因,而不是从自身出发,寻找内在的主观原因。于是,柳传志便率先提出了“只讲功劳,不讲苦劳”的思想,并且组织出这样一个团队。
柳传志的这种管理思想,突出了工作的目的性,虽然起到了一定的作用,但是也有一些隐患。柳传志又进化了最初的思想,他把“只讲功劳,不讲苦劳”修正为“讲功劳也讲苦劳”。就比如,在一个公司当中,一个员工不管做了什么,做得好,或者不好,但都得有一个前提,就是为公司的利益着想,那么他都得受到奖励。
1999年的时候,柳传志在联想大会上说道:“在联想工作,现在已经不是强调只讲功劳不讲苦劳的年代,那是公司创办时期的口号。而今天联想强调的是运作驱动,不但要完成任务,而且要了解你完成的手段,一招一式是否规范,也要考虑领导者是一个人拼死累活地干,还是组织队伍一起干;是你把工作方案一个人装在脑子里,别人都是简单的执行者,还是让下级都能成为主动的参与者,调动起下级的积极性,这两种领导的得分是不一样的,升迁也是不一样的。”员工做出了功劳,那么就需要奖励,柳传志意识到,提高员工的待遇是非常重要的,这也是对员工付出的肯定。
在早期,联想的规章制度还不健全,但是联想所谓的“天条”一直被口口相传,这些制度员工都在参照。就比如,在联想工作就不能去谋职第二份工作,不许吃回扣,不许收红包,不许谋取私利,等等。但是对于表现优异的,联想公司都会给予提高奖金、提升职务职称、出国学习工作等方式奖励,对于犯错误或者违反公司规定的职工,联想公司会给予批评、扣发奖金、退交人事部门,甚至开除等处罚。
柳传志所成立的联想公司,其奖励和惩罚的制度严明,这些制度都促使公司不断地进步。曾经,联想公司有5个年轻人违背了公司的规章制度,并且触犯到了法律,后来被柳传志送去了司法机关。几个年轻人从监狱出来后,他们第一个要做的事儿就是去感谢柳传志。
其中比较经典的奖惩规章有:
一、在业务活动中不得以任何理由收取任何形式的回扣。凡违反本条规定者,予以开除处分。
二、不得从事第二职业,凡违反本条规定者,予以开除处分。
三、不得利用职务或工作之便牟取私利,违反本条规定者,没收违法所得,并扣罚相同数额的奖金。
四、收取公司以外的劳动报酬,必须报告本部门主任经理(或总经理),并将所得报酬交主任经理(或总经理)处理。凡违反本条规定者,扣罚所得报酬两倍的奖金。
五、在业务活动中收受礼品,必须报告部门经理。礼品价值50元以下的,由部门经理处理;价值50元至100元的,由部门经理交主任经理(或总经理)处理;价值100元以上的,由主任经理交人事管理部处理。凡违反本条规定者,扣罚相当礼品价值两倍的奖金。
六、不得相互打听奖金和福利。违反本条规定者,扣罚当月奖金。
七、本规定适用于公司所有员工(含正式工、临时工)。
这些规章制度让联想公司成为赫赫有名的大公司,由此我们可以看出奖罚制度的重要性了。员工奖励与惩罚严明的话,可以加强员工遵纪守法的主动性、自觉性,同时也可以规范员工行为,提高员工素质,维护公司正常生产、经营、管理秩序,保障公司各项规章制度的贯彻执行。
从现实的角度来看,惩罚与奖励是两个最直接,也是最有效的工具。联想公司的奖惩制度无疑是给其他公司创新了先河。
柯达公司大约有100多年的历史了,它是世界上最大的电子影像产品有限公司,位居世界五百强企业的前端。业务遍布150多个国家和地区,全球员工加起来有8万多人。柯达是乔治·伊斯曼先生创建的,当初,他收到了一份建议书,建议书是一个普通的工人写的,内容不华丽,但是很朴实。
这位工人向伊斯曼建议,希望他能让生产部门将玻璃窗户擦干净。这件事对于一个企业可以说是一件小得不能再小的事情了,但是聪明的伊斯曼先生却看出了信中的真实意义。他的理解是,这位员工向他建议的行为是员工积极的表现,于是,伊斯曼决定公开表扬这位工人,并且发了奖金。从此建立起“柯达建议制度”。
制度制定后,柯达公司的走廊外被放置了一个建议表,每个员工都能取到,并且可书写建议书。专职秘书会将这些建议书送到相关的部门审议,对于有价值的建议,会给予奖励。另外,柯达公司为奖励和惩罚制度,还制定了一个小册子。
从柯达创立到今天,公司在100多年中已经采纳建议100多万个,这些建议大小不一,但都从客观上对柯达公司的发展起到了推动作用。柯达管理人表示,对作出贡献的员工奖励是必需的。
伊斯曼的制度在不断地完善公司,使公司的利益蒸蒸日上,创造出更高的效益。同时,奖励措施也提高了员工们的干劲,让人无形中感觉到一股精神力量。
所以,现代企业必须要有一套奖惩措施,而且要执行严明,这不仅是为公司负责,更是对员工负责。
在商言商
奖励可以激励员工的工作积极性,惩罚则可以警告员工遵循公司的各种管理制度。作为企业的领导者,应该懂得奖惩有度,只有这样才能让员工心服口服,才能促进企业的良好发展。