浙江嵊州天乐集团针对企业产品型号多、模具需求量大、手工开模速度慢、一致性难以保证的问题，于1995年开发基于C曲线、C曲面造型理论的CAD/CAM系统，实现快速制图和开模，提高了模具的一致性和精确度，经统计，1996年7月到1999年6月共加工模具2万多只，以每只500元（内部成本价）计，创直效益1000多万元。产品开发周期由平均7天缩至2天，年开发新产品数由5个左右增加到20-30个，浙江诸暨机床厂于2000年初，根据市场需求和因家产业政策的要求，决定开发KDCL15型全功能数控机床。该数控机床是机电一体化的高新技术产品，复杂系数高，按传统的设计方法，至少需要8-12个月才能完成设计任务。由于采用了CAD技术，结果不到3个月就完成了设计工作。CAD技术也使该厂CJK1630ZX大孔径数控机床数据产品的开发大大加快，使整个制造周期缩短1/2到1/3，使企业占据了市场制高点，在市场竞争中取得了主动权。目前，该厂在浙江省内数控机床的市场占有率由原来的53%提高到68%，国内市场占有率从12%提高到17%。首期CAD工程投入仅58万元，而由工时、材料成本节约等所产生的效益就达到了168万元，直接投入产出比为1：3。
信息主线，也称之为决策主线，主要是实现企业内、外部信息在企业中的准确、快捷的流动，为决策提供依据，其关键就是实现设计信息、生产信息、管理信息的有效整合。该路径开始于20世纪50年代的单一事物处理系统（TPS），用于处理组织中的基本活动和事物，服务于组织的操作层；60年代，该路径发展为可以处理结构化问题并直接为企业中层管理服务的管理信息系统（MIS），MIS可以在线获得组织当前的状态和历史记录，起监督控制、决策制定和组织行为管理的作用；70年代，决策支持系统（DDS）出现，借助灵活的人——机交互与强大的数据调用功能，支持中高层管理者有效的处理其面临的半结构化（（semi-strucrure）和非结构化（unstructured）的决策问题；80年代，高层管理信息系统（ESS）出现，它从MLS、DSS以及企业组织外部提取信息，为管理者对企业现状和前景进行分析。该路径随着系统的复杂性和管理层次的升高，由注重机器效率到企业信息资源直至成为企业的战略武器。
新昌日发集团凭借自身技术优势，自主开发适应企业实际的MIS系统，相应建立起内部局域网和电子邮件系统，整个系统基于C/S（客户机/服务器）结构，将日常管理纳入了信息化。天乐集团针对生产分散、产品品种多、客户分布广的特点，建立了计算机辅助决策系统。公司管理部门、生产车间及部分分厂通过光缆联网，全国办事处拨号联网。建立了因特网管理、销售辅助决策、生产高度辅助决策、物资供应辅助决策、财务管理、成品仓库作业、产品配套集成服务、集团公司动态信息检索、生产车间管理系统等信息管理子系统。应用范围覆盖全部产、供、销、财务、总务等管理部门。通过对各个部门信息的集成处理，图表动态性显示市场变化、供需矛盾，为公司领导辅助决策提供了依据。管理系统的实施和运行，使得在同等业务条件下，减少管理人员50余名，提高工作效率10倍以上。
物流路径，也可以称之为资源管理路径。该路径开始于20世纪60年代中期，它提出了将企业生产中的各种物料分为独立需求和相关需求，并按时间期段确定不同时期的物料需求的库存物料定货的新方法——物料需求计划（MBP）。70年代，为了增强企业对计划和企业生产采购能力的控制MBP发展为团环的MRP（dosed-MRP）；闭环的MRP在80年代将市场、财务、库存、制造等功能融合在一起，采用了共享的数据库，逐步形成了应用于整个企业管理的制造资源计划（MRP-11）。90年代，MRP-II在应用中融入了供应链管理的思想，发展为企业资源计划（ERP），到90年代末，形成一种具有智能及优化功能的管理思想和模式——智能资源计划（IRP），它打破了原有那些“面向事务处理”的管理模式，使管理人员按照设定的目标去寻找一种最佳的方案并迅速执行，同时还将解决以前无法解决的“协同制造”以及“约束资源”等问题。
ERP系统，是在大中型企业实施企业信息化建设的主要手段和工具，是企业信息化的一项系统性工程。它通过对企业整个供应链资源的管理，体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想，实现对企业业务流程、组织结构的再造，从而达到优化企业价值链，增强企业竞争力的目的。EBP揉合系统的观点，其以供应链管理（SCM）为核心，从整个市场竞争与社会需求出发，实现了社会资源的重组与业务的重组，大大改善了社会经济活动中物流与信息流运转的效率和有效性，消除了中间冗余的环节，减少了浪费，避免了延误，获得了时效。它以客户关系管理（CRM）为前台支撑，把企业关注的焦点，逐渐由过去关注产品转移到关注客户上来，帮助企业最大限度地利用以客户为中心的资源（包括人力资源、有形和无形资产），将这些资源集中应用于现有客户和潜在客户身上，以实现通过缩短销售周期和降低销售成本，通过寻求扩展业务所需的新市场和新渠道，并通过改进客户价值、客户满意度以及客户的忠诚度等方面，来改善企业管理的目标。同时，通过EBP的实施、全面整合企业内外资源，为企业推行电子商务创造了有利条件，其支持敏捷化企业的组织形式（虚拟企业和动态联盟）、企业管理方式（以团队为核心的扁平化组织结构方式组织结构方式）和工作方式（并行工程和协同工作），通过计算机网络将企业、用户、供应商及其他商贸活动涉及的职能机构集成起来，完成信息流、物流和价值流的有效转移与优化，包括企业内部运营的网络化、供应链管理、渠道管理和客户关系管理的网络化，实现企业运营方式的变革。
浙江医药股份新昌制药厂较早地开展了物料供应计划，建立了全自动物料仓库计算机控制系统，对原辅料、材料、包装材料及产品出入库存及库位进行实时和管理，并对所有药品有效期进行分析和控制。2001年，该企业将全面实施ERP工程，以将原来处于分离和断裂的物资存储和采购、质量控制、车间领料、入库与财务实物账等业务流程，实现整合与共享。
当然，上述的三个信息化路径之间，并不是各自泾渭分明、孤立发展的，而是相互交叉融合的，到了更高的层次，这种融合与包含的程度就越大。CIMS、MIS和ERP，其实就只是主要视点不一样而已，如CIMS注重设计与制造技术、MIS注重管理与决策、ER注重流程与供应。
2、信息化过程与阶段模式
企业信息化应用主要存在三个阶段：第一个是部门内应用阶段或称单机商务应用阶段；第二个部门应用阶段或称局域网应用阶段；第三个是企业间应用阶段。
企业运用信息技术，一般都是从财务软件（如会计电算化）或设计软件（如CAD）入手的，开始多局限于财务与技术部门，用来提高工作效率和开发新品。如对浙江省绍兴市工业企业信息化调查显示，在被调查纺织企业中，有68.4%的企业首先信息化的部门是财务部门，其次是销售部门，占21.1%；而制造类企业中43.8%的企业首先信息化部门是产品设计部门，其次是财务部门，占25%，再次是销售部门，占12.5%；很少有企业是一步到位实现系统信息化的。部门信息化所起到的作用也主要只是部分代替手工，解决企业局部流程的瓶颈环节，但部门间的大量工作还要通过手工的输入与各工序和部门的手工传递来完成。
企业在成长的过程中，遇到了很多涉及部门间的问题，如技术准备周期过长，产品的改型设计繁琐，过高的库存成本，技术与制造、制造与计划、计划与采购、计划与销售等部门数据的经常不符和信息的传递脱节延误等等成为企业发展的瓶颈环节。这些环节严重制约了企业的发展，因而在考虑引入信息技术时，也意识到了解决上述问题并不是一个部门使用信息技术就可以完成的，而且有些问题就直接是部门与部门之间的问题，以致部门间的信息集成成为必要。企业需要通过内部局域网络建设，以实现协同办公、信息共享和交流，运用技术主要为CIMS与MRP-II。
企业间层次，主要是指满足企业个性化应用和电子商务。企业通过开展ERP管理，建立基于网络的企业物流管理、网络营销、技术交流、客户关系管理、以实现电子商务等。可以大幅度地降低库存成本，提高企业的响应性，建立起供应链、价值链和上下游的战略合作关系，其利益是多方共享的。
显然，企业信息化进化的阶段是一个技术深化、功能完备、网络拓展、需求智能化的过程，最后聚集于整个组织的层次上。
从形式上，企业信息可选择如下方式：
普通型：沿用信息化三阶段模式，先从局部部门需求入手，实现部门内应用；初步实现部门数据的互换和软件的升级兼容，建立起内部网络，产生提供规范、正确、及时的信息及其流通渠道、传导机制；然后进入互联网络和电子社区。这也是早期企业所借鉴国外企业信息化的道路：即从办公自动化（OA）或计算机辅助设计（CAD）到企业管理信息系统（MIS）或计算机集成制造系统（DMS），然后再到企业资源计划（ERP），最后实现电子商务。
离散型：已实现部门内应用或部门间应用，建立了内部网络，但不存在与外界软件接口和原始数据交换及集成，在企业的界面上独立地通过某个电子社区实现外部信息化，如通过某个专业性网站的个性化专业化服务。这种离散型形式可能导致“信息孤岛”现象，即不同部门、不同层次的系统难以兼容、数据难以共享。
断裂型：只在企业的某个部门界面上直接通过某个电子社区实现外部信息化，它存在于许多中小企业中。企业的局部部门建立了内部应用、但暂时不具有实现部门间信息化的能力，而又由某个部门建立起与外边交换的信息系统，如建立网站，或加入某个社区平台，初步实现在网络上的媒体宣传功能和原始的电子商务。如企业的销售部门直接上网，加入某个电子商务网站获取营销服务。
相对而言，私营公司信息化的建设，应该采取一种循序渐进的方式：一是要强化公司决策层对企业信息化的紧迫感和责任感，建立以公司信息主管（CIO）为核心的信息化工作体系，研究制定企业信息化的整体规划和技术方案，做好资金、技术和人才准备。二是对公司内部资源的整合，进行初始数据编码，按照公司内部资源管理的要求，实现基础管理、研究与开发的信息化。三是对公司外部资源的利用。通过加强公司间的供应链管理、客户资源管理，密切公司与供应商、销售商的联系，跟踪技术、客户、市场，确保对市场变化的及时了解，迅速反应及竞争优势。四是建立电子商业社区。企业信息化发展到一定阶段，要从自身的信息化转向建立基于互联网的电子商业社区。通过互联网，在同业、上下游间开展贸易和业务协同，以信息的实时交互实现信息共享，减少中间环节，消除信息障碍。五是外展电子商务。在公司内部信息资源整合的基础上，在公司间实现信息采集、交流和共享的基础上，信息流向资金流、物质流递进，信息平台向交易平台升级，积极稳妥地开展电子商务。