如果组织领导直截了当地批评部下：“你真没用。”那么，部下就可能会认为自己怎样努力都是徒劳的。如果组织领导认为部下没有什么能力而不加重用的话，部下会感到失去信心，并且会觉得在这个组织里没有前途。如果组织领导在给一些已经失败的部下又一次机会时怀着这样的想法：“他还会失败的，不过无所谓了。”那么部下有可能会自暴自弃，真的什么都做不好了。如果有以上的做法，那么这个领导将不是一个真正优秀的领导。
如果部下失败了，组织领导告诉他：“没关系，下一次你肯定会成功的。”那么，部下会倍感温暖，并且会重新建立信心。如果部下在某方面遇到困难，领导对他说：“我们一起来研究一下这个问题好吗？”部下就不会觉得十分无助。如果领导对一个失败的部下在授权时怀着这样的想法：“他是有能力的，我应该相信他。”那么部下会觉得在这个组织里大有前途。
让员工接受授权不逃避责任
有能力的下属在组织中往往并不在少数，但是有能力而又愿意主动承担责任的下属却不会太多。由于各方面的原因，下属总是会自觉不自觉地逃避责任，特别是在授权工作中，因为下属本无对该项工作的确定责任，只是在管理者授权之后才承担起主要职责，下属往往处于被动地位，难以平静地接受这种被强加的责任。
要使下属主动承担责任，必须了解他们逃避责任的原因。有针对性地去做下属的工作，让他们活跃起来，主动承担起工作责任，为管理者分忧。
1.帮助下属正确认识自己的能力，树立自信心
对于那些因为担心自己能力不够而不敢接受任务，不敢承担责任的下属，最好是鼓励和引导他们正确认识自己的能力，帮他们树立自信心，并且让他们认识到管理者愿意给他们尝试的机会。
尤其是新来的员工，往往由于对环境不熟悉或者工作时日尚短而缺乏自信心。其实他们也许根本就不缺乏能力，只是因为没有机会表现才不能正确认识到自己的能力。对于这样的下属，管理者应该做好他们的思想工作，让他们认识到只有经过实践，才能证明自己的能力，只有投入到工作中去，才能发展自己，并引导他们发现自己的优点和潜力，鼓励他们将自己的优势发挥出来，鼓励他们学习。
2.为接受授权工作的下属解除后顾之忧
如果下属是因为家庭或生活原因而不敢承担责任，这就表明他们有后顾之忧，受到生活的羁绊无法施展才华。比如一个技术员如果家里有年迈的父母无人照顾，那么公司派他长期出差去从事技术工作，将是对他情感的挑战，他很难接受这样的任务。但是如果公司能够派出专人去帮他照料老人或由公司出面将老人安排到社会福利机构，使他不必为老人担忧，他就很难拒绝公司的安排了。
一个越讲究人性化的社会中，家庭与个人生活对工作的影响可能越大，在这种情况下，如何协调好授权工作安排与下属个人生活正常需要之间的矛盾，将对下属是否愿意承担工作责任有重大影响。
3.合理确定权责分担比例
下属不愿承担责任还有一个非常重要的外在原因，就是责任划分让下属觉得不公平。管理者在制订授权计划时，往往是从自己的立场出发来划分权责关系，很难完全照顾到下属的承受能力。许多授权工作，对于管理者来说，可能觉得风险不大，责任不重，但是对于下属来说，却可能是难以承受之重责。这个时候，管理者应充分征询下属的意见，向下属解释自己划分权责比例的原因和意图，根据下属的合理意见对权责划分作一定的调整。
总之，要使下属能承受得起又愿意承受授权工作的责任，不能凭借强势的权力迫使下属屈服，否则必然招致下属的反感。
4.加强与下属的情感交流，获取下属的信任
在其他所有的条件都相同的情况下，下属是否愿意承担责任、愿意承担多大责任就取决于与管理者的感情及对管理者的信任程度了。为什么有的管理者能让下属为他效犬马之劳，而有的管理者却使下属避之唯恐不及？关键就在于他们对待下属的方式和态度不同，下属与他们的情感深度不同。
平日里对下属的点滴关怀和问候很有可能换来下属倾力奉献的感动之情；而封闭自大，冷落下属的管理者，下属也必然敬而远之。情感的投入其实不必太多，经常的问候话语或是温和的态度都能让下属心存感激，愿意为其效劳。同样，一句伤人的话语，一次冷漠的接待都有可能伤害下属的心。
想获得下属的好感，要使用这样的话语：
你干了一件好事。
你的看法如何？
咱们一起干。
不妨试试。
让下属承担责任不但是管理者需要掌握的管理技巧，也是一种生活艺术。管理者只有以自己的诚意与个人魅力去打动下属，用自己的真诚去关心下属，才能换得下属的倾情回报，才能让下属主动为您承担责任，为您分忧解难。
当唐太宗李世民还是个王爷时，他就十分注意用情感来打动他的部属，使他们愿意主动承担责任。
李世民的手下有一大批文臣武将是原先农民军领袖李密的部下，但是李密却是唐朝的敌人。让这些人去攻打自己原先的主人，是很不合适的，会极大地伤害这些部下的感情。
为此，李世民特意延缓了对李密的进攻，转而先消灭其他诸侯。并且他不失时机地让部下了解他的想法，希望部下能说服李密投降，以免开启战端。事实上，李密确实在自己部下的劝说下，投降了唐朝，并且交出了兵权。后来李密又反叛唐朝，使他的原部下们极为不满，他因而没有得到支持，很快就被唐朝的地方官击败。
李世民还经常与下属部将同吃同住，真正做到与他们同甘共苦，以朋友之礼对待部下，对部下的家人也非常尊敬。在一个等级森严的时代，他的这种作风给他的部属带来了温暖和亲切的感觉，部属们都乐意为他效力，甚至不惜牺牲自己。而他的部属很多原先都是他的敌人的部下，像历史上非常有名的魏徵、李靖等，他们归降唐朝之后，都在李世民的麾下立下了不小的功劳。
在多维权力体系中授权
组织规模越大，结构越复杂，管理者要想完全按照自己的意愿授权，所受的制约也会越大，在一个权力关系纵横交错的组织中，各权力主体之间的关系往往是相互制约、相互渗透，受到来自各方面力量的限制，任何的决策都会变得困难。
但是，管理者为了完成自己的任务，履行自己的职责，又需要通过授权让下属执行具体的事务。如何排除组织中其他权力或力量对授权工作的干扰，将关系到授权的成败。
1.组织中需要有权力制衡的制度
权力制衡：西方盛行的权力观念，以平行而又性质不同的权力相互监督、相互制约以达到权力的平衡，实现权力的公正。
组织规模大了，人员多了，难免会出现复杂结构，各种职权难免交叉重复，即使是严格依照管理宽度原则划分管理层级和管理范围，也不可能完全杜绝权力行使的越界现象。而如果出现权力的越界行使，作为管理者下属的受权者将处于被动，不知所措。所以，为了处理这种权力越界现象带来的争端，组织中应建立专门的制度进行规范。
这种同级权力管辖冲突，可以通过联合授权或者先成立的授权关系否决后成立的授权关系的制度来解决。所谓联合授权就是管理者在做出授权决定之前，为防其他权力干扰，先联合其他权力掌握者共同协商确定授权，将他们也列入授权关系中去。如果无法联合其他管理者，则第一个成立的授权关系可以否决后面所有的就同一事件进行的授权，以免授权重复。
2.为下属创造独立工作的环境是根本要求
授权的效率高低取决于下属拥有怎样的独立性，独立性越强，授权效率越高，因为下属可以按照自己的设想和方式进行工作，发挥出自己最大的工作潜能。而在多维权力制约关系中，即使管理者自己努力不去干扰下属，其他的权力掌握者也难免会对下属工作造成扰乱。在这个时候，管理者的主要任务就是不要让其他权力对授权工作的干扰直接落到下属身上，应该自己承揽并解决它。
下属一般处于位卑权低的地位，是很难具备对抗外部权力干扰的力量的，如果让他们直接面对其他权力的干扰，他们肯定会左右为难，而管理者本人则相对权力大、位置高，有抗拒外部干扰的力量和资本。
管理者自己承受其他权力的干扰，主要表现在接受其他管理者的质询，要求其他管理者排除对授权工作的妨碍因素，要求其他管理者根据组织的规章制度及总体目标的要求为授权工作提供支持。若管理者将这些问题在自己所处的层级就解决了，可以让受权者不必为了外部因素的扰乱而放缓工作进度，受权者不用应付除自己直接的管理者以外的权力，能专心致力于对工作的思考。这种独立性是提高工作效率必不可少的。
3.抗拒高层权力的不正常干扰
如果对授权工作的干扰来自更高层级的权力，那就更不能指望下属有力量抗拒了。管理者是直接向上面负责的责任主体，对于上面下达的指令或工作安排，管理者应首先在自己的能力范围内化解，尽量不要使之扰乱授权工作。如果上面的指令是合理的，则意味着管理者必须修改工作计划，对授权工作进行调整。如果指令不合理，管理者应该据理力争，以组织的规章制度维持自己的决定，不使这种指令继续下传影响下属。
4.有效沟通信息减少摩擦
很多争端往往起因于相互之间缺乏了解，而不是真的要争夺控制权。在这种情况下，管理者需要及时向其他人通报授权决定及授权工作的进展情况，使组织其他成员主动回避对授权工作的干扰。管理者也要随时了解其他管理者的工作安排，避免与他们发生大的冲突。
一个权力关系复杂的组织中，如果没有良好的制度和敢于抗拒不正当干扰的人，难免出现混乱，不要说授权工作难以进展，就是其他工作也难以开展。管理者是自己下属的庇护者，如果管理者想要下属很好地完成工作，就必须做好下属的保护伞，为下属创造独立工作的环境。
领导者对下属进行授权，同时对授权进行监督和指导，在这个过程中，双方难免会出现摩擦。那么，出现问题时应该如何解决呢？一般说来，应该遵循以下几个原则：
第一，公正。它要求上级领导在处理与下属的关系时不偏不倚，公正合理。
第二，平等。这要求管理者在处理和下属关系时不能凭借自己的地位就不尊重下级，轻视下级的人格、劳动、作用等。
第三，信任。信任往往是和授权联系在一起的，上级越是信任下属，越愿意授权给下属，下属就会越尊重上级，使上下级关系处于一种良好的循环之中。
第四，及时。如果上下级发生了摩擦，解决摩擦一定要及时。如果上下级沟通不主动及时，时间长了，问题就会变得无法解决，或者即使解决了，在双方的心中也会留下阴影，影响双方的长期合作。