并不是授权之后一切相关事宜都与授权者无关了。实际上，授权是一个授受双方互动的过程，如果双方密切配合，则授权工作能达到事半功倍的良好效果。而缺乏沟通交流和互相配合，那么授权只能给原本稳定的组织关系带来混乱。因此，作为授权者，在权力授出之后，应当积极主动地与受权者交流思想，为他们做好授权工作提供力所能及的帮助，给他们鼓励和指导，使他们不但乐于完成工作，而且乐于与管理者交流思想感情，从而形成一种授受双方的良性互动。
为受权者提供信息支持
信息是一个比较抽象的概念，包括以思想性内容为主体的知识、文化传统、思维方法等，也包括从具体的实物或行为中表现出来的意义、可能倾向等资讯。信息本身不代表生产力，但是信息经过与人的因素结合之后，可以转化为现实的生产力。谁掌握的信息多，谁就会有更新的机遇，就会有更大的发展。
在授权过程中，管理者如何利用自己的优势，为受权者提供信息支持，将直接影响授权工作的效率甚至决定工作的成败。
1.为受权者开辟更多信息渠道
受权者从哪里获得信息是他们能获得多少信息、什么质量的信息的决定因素。因为授权工作主要是由受权者根据自己的能力及设想去完成管理者交付的任务，所以大部分信息的收集应该由受权者自己来决定。管理者的支持主要体现为扩大受权者获取信息的渠道，扩大信息源。
受权者的地位使他们获得信息的渠道有很大的局限，特别是如果他们要向比自己层级更高的部门或向外部获取信息时，他们的权力地位及权力的非正式性都会对他们造成很大障碍。管理者权力地位比受权者高，又拥有正式职权，管理者向其他部门要信息或向外面索取信息，都是有具体规则可循的，障碍将大大减少。所以，管理者在受权者需要时，应当以自己的影响力，为受权者拓宽信息渠道，扩大信息源。
2.为受权者提供获取信息的优良手段
扩大了信息源，拓宽了信息来源的渠道，受权者也未必能够及时准确地获取所需信息。因为在现代信息社会，信息传播方式越来越多，信息传播工具越来越先进，信息传播量也越来越大，内容越来越复杂混乱。受权者如果没有一定的信息接收工具，很多信息将接收不到，而接收了信息没有分析处理的工具或方法，又很难充分利用信息。
信息技术是一场人类认知上的革命，它带来的不仅仅是信息量的爆炸，更是信息手段的多样化。
管理者有责任和义务为受权者配置更好的信息接收和处理工具，有责任向受权者传授更加高效的信息处理方法，其实现在绝大部分信息都已经文书化、数字化了。所以，管理者为受权者提供的工具主要有数字化信息处理设备，如计算机，网络连接设备等，以及文书处理设备，如打印、复印、归档设备。管理者为受权者提供的信息处理方法主要是计算机软件使用方法、上网查询方法、文件整理分类方法等。随着信息技术的不断进步，信息处理设备与方法更新越来越快，一个组织不可能像赶时髦的人一样追求新异，所以在提供信息设备及方法时，要注意考虑到设备和方法的实用性、持久性及前瞻性，最好是成本与效益的最优化结合。
3.直接向受权者提供信息
前面两项都是为了让受权者更方便地获取信息，一般而言，管理者能做到这两点就已经够了，至于信息的选取、甄别及利用是受权者自己的事。但是有些情况下，管理者自己手中掌握了对授权工作有用的信息而受权者并没有掌握，这时候管理者应该尽可能把自己掌握的信息提供给受权者。
许多管理者对于什么样的信息对受权者有用把握不好，其实管理者参加的大大小小的会议，接收的各种文件和汇报，甚至平时自己看的报刊书籍中都可能含有受权者需要的信息。要想知道受权者需要什么，必须经常和他们进行交流，去深入实际地了解他们的所需。
4.为受权者传播信息
信息是双向的，有入就有出。受权者为了工作需要，也经常会向外传播自己的信息，需要其他人了解自己的工作。这个时候，管理者可以起到非常重要的作用，受权者需要表达的信息，如果由管理者来传播，会更加有权威，更加正式，因而能起到比他们自己传播更好的效果。
当受权者需要信息时，管理者就是一个服务者。服务得好，则授权工作能取得事半功倍之效；服务不到位，则有可能延误工作。如何做好一个信息服务员，管理者不可不学。
四川某烧碱厂投产后，由于生产成本高、产品质量低，一直打不开销路，几年后被迫向地区主管部门要求停产。
更换了新的领导班子以后，新领导决定从情报信息上找门路，寻求发展。他们首先到中国科技情报研究所重庆分所搜集查找资料，到四川省有关高校向专家学者求教，对烧碱生产工艺进行改革，从而使烧碱产量从年产400吨提高到年产1800吨，质量也大为提高。
他们从市场情报中获悉，不少厂矿企业为了对水进行净化处理，急需大量三氯化铁，但市场上该产品极度缺乏。于是他们决定立即新增设备，组织技术人员攻关，生产三氯化铁，结果产品投入市场后深受欢迎，获得极高的效益。
后来，他们通过情报渠道获知国际市场上胱铵酸价格昂贵，投资回报率高，立即研究试制，很快生产出成品。
一个濒临倒闭的企业，由于善用情报，现在已是生机勃勃。
为受权者提供必要的资源
在“3R”式授权中，资源的提供不但被认为对完成工作有着直接的决定性作用，更是体现管理者对受权者的尊重的重要表现。然而在一个存在着部门与职能划分的组织中，部门利益不同而资源却是有限的共享的，各部门之间难免会出现资源分配上的争端和纠纷。
管理者相对能更容易获得资源。为受权者提供资源，不仅能体现管理者对受权者工作的支持，更能体现管理者对受权者的激励和关怀。
1.做一个让受权者信赖的资源供应者
管理者在自己的职权范围之内可以调动许多资源，而这些资源很有可能就是受权者需要的。一般而言，管理者能为受权者的工作提供绝大部分资源。所以关键问题不是提供些什么，而是用什么方式提供以达到激励效果。西方管理学家为资源提供者设计了一个四句式问话，目的就是使下属感受到来自管理者的关怀：
（1）您的工作需要什么资源？
（2）您将所需要的东西详细列出一个清单交给我。
（3）我这里有些什么资源？
（4）我这里有您需要的资源您可以随时调用。
最重要的是不要让下属觉得在向管理者乞求资源，而是管理者在尽一切努力主动满足下属需要，在主动配合下属的工作。
2.做一个利益协调者
如果授权工作比较重要而复杂，所需要的资源很有可能超出管理者权力范围，需要其他部门帮助解决。这个时候，受权者自己出面向其他部门要资源是不合理的，他们没有这个权力或资格。只有管理者自己出面，凭借自己所掌握的正式权力，依据组织的规则来协调部门利益，要求其他部门提供资源支持自己所授权的工作。管理者应该向其他部门出具所需资源的清单及理由，并与他们协调各种资源的配置先后顺序及数额，以利于组织整体发展。
资源量的大小并不是决定工作效益的因素，真正决定工作效益的是对资源的安排方式。
3.做下属科学利用资源的建议者
提供资源的同时，还须向下属传授配置和使用资源的方法。管理者相对于下属来说，应该更具有资源配置和使用的经验，并且因为他们所处的位置，比受权者更了解组织的总体目标和要求及对资源配置的安排，所以能够更合理地利用各种资源。
帮助下属安排各种资源的使用，给他们提出资源合理配置的建议，使他们能以更少的资源完成更多的工作，这是提高授权工作的效率和效益的一种有效途径。许多管理者对于下属要求的资源从不拒绝，对于他们怎样用这些资源毫不过问，这表面上看起来是对下属的尊重，实际上是对组织的不负责任。干预资源配置只要是在合理的范围内进行，不但不是对下属授权工作的扰乱，反而是一种帮助。
4.做下属的权力维护者
当下属掌握了授权工作所需的资源之后，下属对这些资源享有的支配与使用权还是难免会受到来自各方面包括管理者自己的干扰。下属很难对抗其他人对资源的要求，特别是比他所处层级高的人提出的要求。因为下属的权力是非正式的、临时的，当出现资源支配权受到干扰的情况时，下属只能寄希望于自己的上司庇护他们，以正式的权力来维护他们的权力。
拥有了稳定而充足的资源，授权工作就成功了一半。管理者要想让下属充分发挥自己的聪明才智，取得创造性工作成果，就必须做下属的资源提供者和权力维护者，并且为下属使用资源献计献策。这不但是对下属的支持，更是对组织的负责。
当安徽省的农民们签署协议，要包产到户分田地时，他们是极为担心的，因为这可能是犯罪。
但是他们不但没有被处罚，反而得到了赞许和支持，他们成了我国农村改革的试点单位，国家不但在政策上对他们进行保护和支持，还给他们提供了大量的资金技术方面的实际支援。
我国改革的成功之处，就在于国家这个总的管理者对每一个改革试点单位的支持和保护。改革是摸着石头过河，谁都不能预料会取得什么结果。所以，离开了国家的支持，没有人愿意冒险去尝试改革。
而国家采取试点制度，对改革试点单位全力支持并保护他们的权利，无疑使那些本来有心改革但却害怕失败的人充满了信心，一时间改革之风在全国掀起，一个个约束生产发展的旧制度被打破了，我国的市场经济程度越来越高，经济增长也因而越来越快。
试点其实就是国家授权个别单位进行创新，试点成功的关键在于国家的支持和保护。
激励员工
授权工作离不开激励，也要注意激励的方式。而用什么样的方法能起到更好的激励作用，这里只结合马斯洛与赫茨伯格的理论提出一些具体适用于授权的激励方法。
1.首先要了解激励方法因人而异
要想有效地激发一个人的工作热情与潜力，最好的方法就是提供他最迫切需要的东西或实现他最急切追求的目标，这是所有激励理论的共识。
每个人的需要和追求都不同，并且有明显的层次性差别。处在越低的需要层次，对物质性的利益追求越多；越往高层，对于抽象的人格性价值追求越多。所以，管理者在对员工实施激励之前，首先要对员工的生活状况及心理状态有基本了解。生活窘迫而理想不高的人，工资奖金或福利待遇的提升就可起到激励作用；而那些生活并不窘迫，且怀有较高才能、胸有大志的人，所在乎的并不是能挣多少钱，他们需要的是地位、荣誉、独立性、成就感以及他人的尊重，这些就构成了激励他们的因素。
管理者千万不要对所有人都采用同样的激励手段，那样一来，对有些人可能真能起到激励作用，但对另一些人则会让他们觉得荒唐可笑。
2.为员工提供工作所需的资源信息方面的支持
最基本的激励就是让员工切实感受到您正在为他们的工作提供帮助，并且投入了相当程度的关注。所以，对员工生活细节适当关注，当员工需要资金和资源时慷慨相助，时刻让员工感受到您正在为他们搜集情报信息，时刻准备为他们献计献策，会对员工的心理造成极大的触动，从而使员工更加愿意为完成授权工作而努力，更加有工作的激情。
需要层次论：人的需要不是固定不变的，而是有层次的，是由低到高的渐进过程，没有被满足的需要对人有极大的激励作用，而当一个层次的需要被满足以后，这种需要就不能成为激励的手段了。
其实管理者的帮助不一定能够对工作进展起到决定性的作用，然而却肯定能对员工树立良好的工作心态起到至关重要的作用。授权本就是一种双向互动关系，管理者采取积极的姿态，能够让受权者感受到自己工作的价值及受到的尊重，这就是激励的根本所在。
3.让下属了解工作的挑战性及其对个人成长的意义
下属如果是一个有着长远的目标追求的人，管理者在授权予他时，应该让他明白授权工作所具有的挑战性及其对于组织整体的影响。必须让下属了解他们可以通过授权工作学到什么，得到什么；明白授权可能是为以后更有挑战性的工作所做的准备，接受这次任务将为他们的进一步成长提供更多的机遇。对于希望接受挑战的员工来说，没有什么东西比现实的问题及长远的理想更能刺激他们了。
4.通过参与管理让员工参与到决策核心中去
参与管理之所以被认为是一种有效的激励方法，就在于它能够让员工感受到自己在组织中的地位和影响力，感受到自己在组织中的重要性。组织中人为划分出来的管理层级差别必然会造成个人心理上的等级观念，处于被管理地位的员工往往会觉得自己比上司低一个等级，在组织中处于无关紧要的地位。所以他们难免有自卑感和消极情绪。通过参与管理让他们进入管理决策层，与上司平等对话，共同做出决策，则可以淡化这种等级观念，使他们明显感受到自己的地位和影响力的提高，从而受到激励。
5.及时肯定并表扬下属取得的成就
如果下属犯了错误，最好不要张扬，在私下里解决，这样会给下属带来安心的感觉。而如果下属取得了巨大成果，则一定要及时并公开地表扬，使下属感到欣慰和鼓舞。人都是有虚荣心的，渴望自己的成就能得到别人的肯定与赞赏，所以对下属成就的公开表扬对下属能起到非同一般的激励效果。