对授权工作检查的内容，应该根据授权计划的要求而定，授权计划有多少条要求，相应的在检查中就应该有多少项内容。因为计划目标是对授权工作的总体性要求，如果检查的内容不能包含所有的计划要求，出现遗漏，在按照检查结果进行控制时，就难以全面反映计划要求，也就不可避免地会出现偏差。
检查结果不但应全面反映计划要求的内容，还应该全面反映授权工作各方面情况。事实上，检查的内容最好是能超过计划的内容，因为授权计划是预先制订的，它不可能全面反映未来的各种情况，不能预料许多可能出现的新问题。在检查过程中适当超越计划要求，对一些与授权工作有重大关联但在授权计划要求中没有规定的事项进行检查，不但能使检查结果更科学、更全面，也能发现计划目标本身的不足，为调整和改进计划提供依据。
2.对照计划要求分析检查结果
对检查结果的分析一般应对照计划要求进行，看受权者的工作是符合计划要求还是偏离了计划要求。计划与目标代表着发展的方向，在大多数情况下，偏离目标与计划要求的做法都是进行控制的着力点。所谓的控制也就是要求受权者改变这些与计划不符的做法，回归到计划要求的方向上，并且设法弥补因偏差而出现的损失。
然而，对于出现偏差的情况应该具体问题具体分析，受权者在工作中的偏差未必都是不好的，并且这些偏差在影响上是不同的，不能一遇到与计划要求不同的情况，就把它否定了，就要求受权者改正。
（1）受权者工作上出现的偏差，可能是目标与计划本身有问题。如果授权计划及目标在制定时本身就存在缺陷，下属在具体执行的过程中，为了弥补这种缺陷而采取了与计划要求不符的做法，在检查时，也是一种偏差。但是，这对于工作而言是有利无害的，所以不但不应批评，反而应该给予鼓励。
（2）受权者试图进行创新而偏离了计划与目标。如果受权者试图在工作中运用新的管理方法、工作方法或新技术，但这种种尝试都是计划中未曾预料到的，就难免会出现现实做法与计划要求的冲突。这种冲突，总体上来说是值得提倡的，因为这中间孕育着创新的火花。但是，如果工作任务非常紧迫，或者创新的风险超出了组织的承受能力，则不应鼓励这种创新。
3.多听取受权者的意见
不少管理者在检查过程中，一得到检查结果就急于处理，而不愿意听取别人意见，这是很草率的。受权者是工作的具体执行者，他们处在工作最前沿，对实际情况及工作要求了解得最多。如果仅凭一纸结论就否定他们先前的许多尝试和努力，就要他们改这改那，这不但是对下属的不尊重，也是对工作的不负责。在对检查结果进行分析的过程中，管理者应当听取受权者的解释，了解他们的想法并且做好他们的思想工作。只有受权者认识到了自己的过错，认识到了自己有改进工作的需要，才能真正达到监督控制的目的。
总的来说，在对检查结果进行分析时，既不能太武断、太草率，也不能拘泥于预定计划，墨守成规，顽固不化，而是要结合计划要求及现实情况，全面客观地分析，以得出科学合理的结论，使受权者心悦诚服，主动接受控制。
有一位主管，是从公司的最底层成长起来的，他自己有着与领导相处的艰难经历，因此，他在对待自己的员工时，尽量想方设法让他们觉得轻松。
他为自己确定了一些对待部属的原则：
1.永远在头脑中保留一个空隙，保留接纳下属意见的余地。
他并非不自信，只是觉得如果过于自信，很可能会使自己变得固执，听不进别人的意见。所以他总是让下属先阐述自己的意见，然后自己才发表看法，并且耐心与下属讨论。
2.绝不对下属说自满之词。
曾经他也常对下属说：“我的话错不了，你们就按照我说的去做。”或者说：“这个结果我是非常肯定的，你们不要辩解了。”但自己却犯了不少错误，所以他非常小心不再使用这一类话语。
3.经常向下属求教。
他觉得自己当年在底层工作时，很多想法都非常有意义，但却总是被上司否定。他自己不能犯过去上司们犯的错误，所以他经常向下属求教，向他们学习，从他们那里了解情况。
这些原则的确立，不仅使下属们觉得与他相处很轻松，也让他学到了许多东西。博采众长使他的决策很少失误。
让受权者正视自己的错误和偏差
对于同样一件事情，在管理者看来是不对的，需要修改；但在受权者看来，却可能是天经地义的。越是有才能的下属，越是希望按照自己的想法行事。对他们进行监督控制，需要注意把握好分寸，否则不但不能让他们警醒，反而会引起他们的反感。
让下属正确认识到自己的错误，仅仅指出错误之处，强迫他们改变，以强权要求他们屈服，并不是一种高明的做法。这个过程需要管理者发挥语言优势，善于分析各方面情况，让下属心服，才能使他们自觉自愿接受监督控制。
1.以工作计划与目标作为判断得失的基础依据
管理者应时刻牢记一点，不要仅凭自己的想法去评价下属。在授权工作中，管理者与受权者共同制订授权计划，确立工作目标，这对双方都具有约束力。所以，管理者在指出下属所犯错误时，应该以授权计划和目标作为主要依据，让受权者认识到自己的工作已经偏离了当初的承诺，如果坚持己见可能使自己失信于人。
向受权者提出授权计划以外的要求，以计划外的标准和尺度去指责受权者工作有失误，方向有偏差，是没有说服力，也是难以服人的。
2.以组织整体利益需要为根本出发点要求受权者
受权者觉得自己的做法没错，而管理者却看出了他的做法会妨碍组织整体利益。那么管理者应该让受权者认识到，为了整体需要，他必须调整自己的工作。有不少受权者往往因为贪功心切而背离正常程序，试图加速或延缓工作进度，以突显自己，但这却很有可能导致组织整体计划和工作进程紊乱，是不被允许的。对于这样的受权者，要求他改变行动时更要注意，因为他往往充满工作激情，这种激情不应受到伤害，应该通过委婉的劝说让他体谅组织整体利益及要求，使他明白不能为逞一己之能而打乱整体安排。
3.不能允许毫无节制的创新
有的受权者非常有新思想，总是试图在工作过程中创新求异，甚至不惜偏离工作计划和要求。总的来说，创新精神是值得提倡的，但是创新活动应该是有节制的，因为要考虑到成本与效益。
任何企业都追求效益，任何工作都必须考虑成本，没有效益或成本太高效益太低的创新，对于组织的发展来说有害无益。所以，如果下属的创新激情超出了成本与效益所能容忍的限度，这种创新是要不得的，是必须放弃的。
能尝试创新的人总是好的，但是创新并不总是适宜的。
4.要求下属对所犯错误自我总结
命令下属改正错误，并不代表下属自己有反省之心。所以，当下属工作出现失误，被要求进行纠正时，管理者不能只停留在纠正工作上，还要注意纠正下属的心态。过失的行动往往源于不良的心态，如果下属不对自己的心态进行调整，不自觉反省过错，那么他以后也不可避免会一错再错。
5.每一次纠错过程都作为以后授权的教训
控制与纠正工作失误并不是目的，目的是把工作做好。所以每一次控制过程，对每一个工作失误的纠正，都是一次改进工作、教育员工和管理者自己的绝佳机会。管理者对工作的控制并不能局限于工作本身，而应该将之纳入持续授权的过程中，不断地总结经验教训，改良授权方法，改进下属工作。
每个人的工作都难免有失误，人恒过，过而能改，善莫大焉。下属在授权过程中犯错误，出现问题，并不一定是坏事。如果管理者能正确对待下属的过失，很好地处理各种工作失误，那么，每一次帮下属纠正过失的过程，也是一次对双方都有所教益、共同获得进步与提升的过程。
当爱迪生创建他自己的公司时，他的发明已经达到了高峰，他发明了现在我们使用的大部分电器。然而，这并不是他一个人的功劳，他手下有一群非常得力的助手。
这些助手刚来到公司的时候，很难与他们的老板合拍，因为爱迪生的思想太古怪了。他既鼓励大家尽可能地发挥自己的奇思妙想，又经常提醒大家思想不要太过于古怪了。
有一次，一位员工试图用无线电来传输声音，以改变当时只有有线电话的格局。现在看来这已经不是什么新玩意了，但在当时，却意味着无法承受的投入。因为要重新研究并修改公司的设计理念，要重新更换公司所有的生产设备，这是不可能的。这个提议被否定了，它虽然很好，却不合时宜。
爱迪生需要公司的创新都基于电路连通的原理，在电路的结构和工作原理上寻找突破，这是一个基本限制。事实上，这是正确的，这使得公司得以集中有限资源发展基于电路原理的产品，开发出了大量新产品。专注带来了效益，当时许多尝试其他方式的公司都相继失败了，这也证明了爱迪生判断的正确。
处理新情况和新问题
授权工作中难免会有许多情况和问题出现，而有些情况和问题，并不是授受双方在授权计划中能够预料到的，甚至是完全出乎意料的。但是，遇见这些情况和问题时，又必须及时进行处理，否则会影响到授权工作的进展。所以，授受双方应该有一套应对新情况，处理新问题的方案，以免在出现新问题、新情况时手忙脚乱，不知所措。
新问题、新情况都会对授权工作的正常进展起到一定的阻碍作用，而对新情况、新问题的处理，往往又孕育着创新的机会，是提升授受双方认识能力和工作能力的契机。所以，管理者在授权时，应该准备好应对新情况的方案。
1.建立新情况、新问题的汇报机制
首先，要能够及时发现新情况、新问题。不少受权者，因为没有得到来自管理者的明确指示，不管在自己的工作中遇到了什么新情况，都想当然地自己处理了，以致远离工作实际的管理者根本不知道出了什么情况，这无疑将会使管理者丧失许多创新的机会。所以，管理者在进行授权时，应该告诫下属，如果出现了授权计划中未能预料的情况，不论自己是否能处理，都应该向管理者汇报情况。
管理者本人不具体执行工作，所以不可能自己去发现新问题、新情况。只有要求下属汇报各种情况，管理者才能根据自己的经验和直觉对其做出判断：它是否属于新情况？是否需要特别关注？是否孕育着更多更好的机会？下属很可能在经验和判断能力上有欠缺，难以把握隐藏在这些新出现的问题背后的危机或者机会。
2.对新问题进行分析