当出现新问题、新情况后，管理者需要认真对待，仔细分析，并且要与下属共同探讨，寻找其中的内涵。授权工作不像科学实验，可以给管理者重新试验的机会。对于授权中的新情况，管理者只能根据经验、直觉及下属的意见进行分析。在对新问题进行分析的过程中，可以通过这几个问题的探询来发掘其中的内涵：
（1）它是否与经验中的事件有相似之处？
（2）它与以往事件最主要的不同在哪里？
（3）它是否能用传统方法解决？
（4）不能用传统方法的话，又该如何处理？
（5）可以通过增加什么工作来解决它？
（6）它会给工作进展带来什么障碍？
（7）解决它可能会给工作带来什么好处？
3.为新问题的解决寻找途径
在对新问题、新情况进行分析之后，管理者应该与受权者共同协商，拟定一个解决问题的方案。一般而言，大多数新问题其实都是老问题以新的面目出现，可以用传统方法解决，不需要受权者改变工作进度。有一部分新问题则是原先问题的个别因素出现了改变，也不需要工作方法的太多改变，只要把个别因素解决了就可以。但也有一部分问题，并不是用传统方法可以解决的。
比如在20世纪70年代，计算机生产商发现如果用晶体管作为运算元件，晶体管增加到一定数量之后，计算机的运行速度就不会随着晶体管增加而增加了。这个时候使用传统的靠增加晶体管数量来提高运算速度的方法就无法达到目的。设计师们试用了许多方法，最后采用的集成电路方法，则已经是与晶体管方法完全不同的思路了。这意味着计算机发展史上的一次革命性创新。所以，解决新问题如果能多尝试新方法，往往就能实现创新。
4.对新问题、新情况进行总结
当分析与处理过程都结束了，管理者需要进行总结，以确定在这个分析处理过程中，获得了什么新经验，学到了什么新方法和知识，得到了什么新成果，这都是以后工作的新起点。
在授权控制过程中对新问题、新情况的处理，不但能够保证授权工作朝着预期目标发展，而且还孕育着创新的机遇，管理者不可等闲对待。
发现问题，意味着问题的解决是迟早的事情，每一次新问题的出现，都是尝试新思想的时机。
弗莱明医生是个非常细心的人，作为一个医学科学家，他不放过任何细节。
有一次，他的助手发现了一种霉菌，这种霉菌在患者溃烂的伤口生长，但是它们却不受伤口病菌的感染。助手认为这只不过是一种普通细菌，没有什么医学价值。但是弗莱明没有这么想，他取了这种细菌的样本，仔细做了研究，他想要搞明白这类细菌是如何逃过病毒感染的。
经过很长时间的研究，他发现了这种细菌体内有一种物质，可以有效地抵抗各种炎症感染，他把这种物质提取出来，并试着进行人工制造。经过几年的试验，人工合成的同类物成功了，这就是青霉素。青霉素能有效对抗多种炎症，挽救了成千上万人的生命。
修改计划使目标适应新情况
任何事情最好都应该有一个计划，并且按照计划的要求去做，这是提高工作效率，减少工作的盲目性的一个基本手段，但这只是事情的一个方面。现实中，被完完全全坚持到底的计划其实并不太多，任何工作最后的结果总是与计划有着或多或少的差别，总是对计划做了这样那样的修改。
现实世界本就是矛盾、多变的，这也决定了所有的计划都是有缺陷的。在授权工作中，对授权的控制也应该包括对计划的修改，否则坚持一个有缺陷的计划，反而会对工作造成损害。
1.计划的制订应该具有灵活性
许多领导在向下授权时，总喜欢用命令的口吻向下属表述工作计划：给你1个月时间，给我销售100万元的产品，不能以任何理由拖延。表面上看来，这种计划是很有决心，很能体现领导的果断。事实上，这种丝毫没有修改余地的计划，往往比没有计划更糟糕。
下属在管理者面前，完全处于被动地位，如果管理者跟他们说了不能修改计划，必须原样执行，那么即使在实际工作中遇到了问题和障碍，他们也不愿意提出来。而一旦情况改变，下属却仍依照原计划行事，那事情的结果可想而知。
2.及时掌握和分析形势的变化
是否需要修改工作计划，必须先判明形势变化。如果形势变化有修改计划的必要，则不能不对计划进行修改。
3.与受权者协商修改工作计划
形势变更必然导致计划修改，但是管理者也不能完全按照自己的设想来修改工作计划。因为受权者才是工作的真正执行者，他们比管理者更了解工作情况，更了解工作中有哪些需要改变的地方。所以，在修改工作计划时，管理者应该充分征询受权者的意见。
一个有责任感的下属，是会对自己的工作进行总结和预期的。因此，他们往往能对工作计划提出非常中肯的修改意见。并且，如果能在计划的修改中多体现一些受权者的意图，无疑能使受权者更投入工作。
4.工作计划的修改应避免复杂化
在对工作计划进行修改的过程中，许多管理者往往因为对新的计划处理不善，使原本简单的问题变得复杂。所以，在修改计划时应当注意：
（1）尽量避免对工作计划做根本性的修改。
（2）尽量减少修改的范围，最好不要让修改面太大。
（3）尽量避免在修改后的计划中出现重复规定或互相矛盾的规定。
按照情况的变化修改计划，也是计划工作的一个内在要求，计划本身就包含着适应现实的需要。
修改计划是一种比较常见的控制方法，是对管理者与受权者都有约束力的控制。管理者一方面要在制订计划时尽量做到详细、严谨并且有预见性，另一方面也不要害怕对计划做出修改，只要情况变化，现实需要修改，就要毫不犹豫地对计划做出修改。
安德罗波夫飞机制造厂过去一直是苏联人的骄傲，因为它生产的飞机以其巨大的运载量和良好的品质而为前苏联称霸世界提供了支撑。
但苏联解体后，俄罗斯人却发现这个飞机制造厂成了负担，它生产的巨大的运输机毫无用处却造价昂贵。很长一段时间里，安德罗波夫工厂的管理者们都没有想过改变自己的设计和生产模式，没有想过调查市场需要，他们习惯了国家订货。公司销售部门跟他们说现在国家已经不订购这种大型飞机了，他们甚至都不相信。许多超大型飞机从出厂开始就被废弃，成千优秀飞机设计和生产专家整天就这么毫无意义地做着无用功，大量的资金和原料被浪费。
直到国家停止了拨款，工厂举步维艰了，管理者们才意识到已经到了改变生产方式的时候了。他们重新修改了公司的生产和设计方案，不再追求大型化，而是转向生产市场急需的中小型运输机和客机。由于工厂本来就有雄厚的研发和生产实力，生产计划一经改变，工厂的命运也就改变了。现在，安德罗波夫飞机制造厂生产的飞机因其优异的品质、低廉的价格，使得西方国家的飞机生产商们很是头痛。在发展中国家市场，俄罗斯飞机也抢占了大部分市场。
处理需要撤销的授权
不少管理者都有这样的经历：对下属授权了，下属开始工作后，却由于各种各样的原因，无法将工作进行下去；或者工作虽然能继续下去，但工作的结果不但不能给组织带来好处，反而可能会给组织造成极大损害。遇到这种情况，唯一的解决办法就是撤销授权。
撤销授权是一种对授权的终极控制手段，是对授权本身的完全否定。撤销授权的决定一旦做出，为授权而做出的各种努力也就前功尽弃了。管理者在对授权工作的控制过程中，一定要严格把握这一道最后关口，谨慎对待撤销授权。
1.仔细调查，谨慎决定是否撤销授权
对授权工作的控制手段有很多种，管理者只有在通过各种方式了解到授权工作的进展不利，并且无法采取其他控制手段纠正工作中的过错时，才可以考虑撤销授权。大致来说，可能导致撤销授权的情况是：
（1）计划本身就基于错误判断，目标是虚假的。如果制订计划所依据的信息情报本身就是虚假的，那么基于该信息确立的目标肯定就实现不了。在这种情况下，继续让授权工作进行下去，只会白白浪费资源，这时可以考虑撤销授权，将人力、物力投入别的领域。
（2）受权者根本不具备完成工作的能力。如果授权后发现受权者根本不具备完成工作所应有的知识、能力时，再让他做下去就没有任何意义了，这个时候管理者只能撤销对他的授权，将工作转交给其他人做或者将工作暂时搁置。
（3）情况变化致使授权工作没有必要再进行下去。比如说，管理者授权下属设计一个软件程序，但是在下属还没有完成工作时，已经有更好的同类软件出现了，再做下去就没有必要了。
2.妥善处理撤销授权的善后事宜
如果是因为下属的原因导致授权被撤销，必须追究下属的责任。因为这是下属工作中的一个重大责任，下属必须为自己的过错负责。
如果是管理者的原因，管理者应该主动承担责任，自我检查，并且安抚下属，重新给他们安排工作，同时还要稳定组织内部人员的情绪。
如果是客观原因造成撤销授权，则管理者应该主动承担大部分责任，并且重新估量形势，做出决策，安排好下属工作。
撤销授权并不意味着授权工作全部结束，事后的安抚与总结，是以后继续授权的台阶。
3.消除影响，使损失降至最低
一旦做出了撤销授权的决定，它的影响肯定是多方面的。管理者有责任使影响尽可能的小，使撤销授权造成的损失降到最低。特别是对公司业务进行的授权，如果撤销会严重损害公司形象，破坏公司的信誉，这比公司遭受的直接损失更具危害。所以，一旦撤销了授权，管理者必须想办法弥补，恢复信誉，留住客户，不使损失进一步扩大。
4.运用各种提问了解事后信息
每一次撤销授权，都是对管理者的反面教育，管理者应该深刻总结其中的教训。管理者应针对不同的撤销原因反省自己，是计划不当，还是用人不明，或者对变化的预期不足，这些都是以后授权中值得借鉴的。
撤销授权是不值得提倡的，所以管理者在面对这个问题时，切记慎之又慎。从源头上防范，又要有处理这种情况的对策。
西南某省的外贸公司李经理，据说是该省最擅长招商引资，最能向国外推销本省产品的外贸专家。他在国外有着非常广泛的业务关系和客户群。但是，他却被检察机关查出有贪污国家财产以及索要贿赂的行为，犯了严重的罪行。
对于这样一个人，该留还是该清除，本应该是非常明确的，他已经不适合再担任他的职务了。但是该省的主要领导却以人才难得为理由，将案件给抵制了，李经理仍然负责外贸工作。
直到两年后，李经理的贪污与索贿行为引起了当地外贸企业的愤怒，到中央上访引起了中央领导的重视，李经理才被停职查办。
这是一起典型的包庇罪犯的案例。从授权角度讲，李经理已经失去了承担授权工作的资格，对他的授权应该撤销。但是他的上司却没有撤销对他的授权，从而造成了更严重的损失。