3.有效避开批评的误区
要使批评能帮助员工改正错误，并达到预期的激励效果，管理者除了要选择适合的方法，掌握一定的技巧之外，还应该注意避开以下误区：
（1）无凭无据，捕风捉影。
（2）不分场合，四处传扬。
（3）清算总账，揭人疮疤。
（4）以偏概全，全盘否定。
（5）威胁逼迫，仗势欺人。
（6）乘人不备，落井下石。
（7）吹毛求疵，过于挑剔。
（8）大发雷霆，恶语相向。
（9）反复批评，没完没了。
总之，通过批评的方式激励员工有一定的难度，需要掌握一定的技巧。作为一名管理者，若能正确使用批评式的激励，将会收到事半功倍的效果。
松下幸之助的一个部下后藤犯了一个严重的错误。松下怒火冲天，一面用挑火棒敲着地板，一面严厉地责骂后藤。骂完之后，他又注视着挑火棒说：“看我骂得多激动，把挑火棒都扭弯了，你能不能帮我把它弄直？”后藤自然遵命，三下五除二就把挑火棒弄直了。松下说：“咦？你手可真巧啊！”随之，松下脸上立刻绽开了亲切可人的微笑，高兴地赞美后藤，后藤一肚子的反抗心，立刻烟消云散。
更令后藤吃惊的是，他一回到家，竟然看到了太太准备的丰盛的酒菜。“这是怎么回事？”后藤问。太太回答说：“松下先生刚来过电话说：‘你家老公今天回家时，心情一定非常恶劣，你最好准备些吃的让他解解闷吧。’”此后，后藤自然是干劲十足地工作了。
构建组织的共同愿景
为化解员工与组织之间的矛盾和冲突，同时增强组织对员工的凝聚力和归属感，有必要了解组织的共同愿景。共同愿景是组织凝聚力的核心，也是组织激励员工最富有成效、最具有挑战性的一个领域。
组织的共同愿景（SharedVision）就是组织所有成员发自内心的共同的愿望和共享的景象。这种愿景是具体的、能够激发所有员工为之奉献的任务、事业或使命，它能够创造出巨大的凝聚力。
通过组织的共同愿景，可以帮助：
孕育无限的创造力。
激发强大的驱动力。
创造未来的发展潜力。
组织的共同愿景主要由四部分组成。
为了创造出巨大的凝聚力，应该怎样构建组织的共同愿景呢？
1.培养组织的共同语言
共同语言是对于某一个组织的员工而言的，是一定范围内的语言，反映出这个组织中员工的共同价值观、共同兴趣、共同使命等。
共同语言对于组织共同愿景的形成非常重要。共同愿景成为每个员工个人愿景的一部分，应该符合大家的共同特性，而共同愿景本身就应该用组织的共同语言来表示，只有这样的共同愿景才是大家所认可的。
共同语言的培养可以考虑以下两种方式：一种是将组织中某些小团体的语言吸收为整个组织的共同语言，前提是它要与组织的价值观相符；另一种是将组织制定好的官方语言强制灌输给全体员工，以此为基础，最终形成共同语言。
2.以团队的方式开展学习
以团队的方式开展学习有利于构建组织的共同愿景。一方面，团队学习可以把组织的共同愿景转化为大家努力的方向，从而克服小团体局部利益的影响；另一方面，相对于员工个人来说，以团队的方式学习有利于组织共同愿景的实现。
3.与员工进行深度会谈
与员工进行深度会谈为构建组织的共同愿景奠定了基础。深度会谈的目的是要挖掘每位员工的内心，如果操作得当，大家敞开自己的心扉，以多样的观点探讨某一问题，引导出共同的语言、共同的价值观，进而最终为构建组织的共同愿景服务。
4.鼓励员工实现自我超越
自我超越的前提是员工要有自己的目标、愿望或愿景，有不满足于现状的动力。
自我超越对于组织构建共同愿景非常关键。只有组织的员工都有不断超越自我的愿望，产生于个人愿景之中的共同愿景才有了激励的动力和基础；相反，若员工安于现状，没有这种欲望，构建组织的共同愿景只能是一句空话。
有一部电影，名叫《斯巴达克斯》（Spartacus）。斯巴达克斯领导一群奴隶起义，曾两度击败罗马大军，但是在克拉斯（MarcusCrassus）将军长期包围攻击之后，最后还是失败了。克拉斯告诉几千名斯巴达克斯部队的生还者说：“你们曾经是奴隶，将来还是奴隶。但是罗马军队慈悲为怀，只要你们把斯巴达克斯交给我，就不会受到钉死在十字架上的刑罚。”
长时间的沉默之后，斯巴达克斯站起来说：“我是斯巴达克斯。”然后他旁边的人站起来说：“我才是斯巴达克斯。”下一个人站起来说：“不，我才是斯巴达克斯。”在一分钟之内，被俘虏军队里的每一个人都站了起来。
这个故事给我们带来更深层的启示：每个站起来的人都选择受死，但是这个部队所忠于的不是斯巴达克斯个人，而是由斯巴达克斯所激发的“共同愿景”有朝一日可成为自由之身。
总之，组织的共同愿景不是空中楼阁，必须是可以预见的、经过努力可以实现的。真正的共同愿景能够使所有员工紧紧地连在一起，化解员工之间的矛盾、员工与组织之间的冲突，从而在组织内形成一股强大的凝聚力。
挪威的一家全欧洲最大的制铝公司花了近两年时间创造了共同愿景，协助进行整个流程构造的组织顾问帕克描述了其中的步骤。在这一过程中，每个员工都有机会描绘出心中对组织塑造的愿景，然后把自己的和其他人的相结合。但是最后完成的“愿景宣言”不是一份书面报告，而是出自于当地一个艺术家手中的一幅壁画，描绘了一个花团锦簇的花园，花园的每株植物都蕴涵了丰富的意义，其他相关的愿景也都以这些为基础，提供了进行深度交谈的共同语言。
进行企业文化建设
企业文化建设是人力资源建设的重要内容，它是一只无形的手，引导员工发挥出巨大的潜在能量。
企业文化是指企业在长期的生存和发展中形成的为组织多数成员所共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范及准则的总和。
企业文化包括三个层面：一是内在的精神层面，二是中间的制度层面，三是外在的物质层面。因此我们可以围绕这三个方面来组织企业文化建设。
1.精神层面的组建
精神层面是企业文化的核心和主体。它主要包括企业目标、企业哲学、企业精神、企业道德、企业风气五方面内容，其中企业精神最为重要，是组织价值观的主要部分。
企业文化的核心是确立共同的价值观念。优秀的企业文化都会形成一种尊重人、关心人、培养人的良好氛围；一种精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好风气；一种激励环境和激励机制，从而激发组织成员的创造热情。这种环境和机制胜过任何命令，可以将被动行为转化为自觉行为，化外部压力为内部动力。可见，企业文化的力量是无穷的。
2.制度层面的组建
企业文化的制度层面属于中间层次。制度是外加的行为规范，它约束组织成员的行为，维持组织活动的正常秩序。企业文化的制度通常由一般制度和特殊制度两部分组成，其中的特殊制度表现出企业的个性，也是企业文化的关键所在。
规章制度构成企业文化的“硬约束”，而组织风气和组织氛围等则构成企业文化的“软约束”。一旦一种共同的信念形成定势，这种“软约束”的力量就成为一种长期的约束，既可以减少“硬约束”对员工所造成的心理冲击，又可以缓解冲突，削弱由此引起的逆反心理，从而使员工的行为趋于和谐一致，并符合组织的需要。
3.物质层面的组建
物质层面是指企业文化在物质层次上的体现，它是组织价值观的物质载体。它包括企业的环境设计、产品式样与包装、设备特色、企业形象、企业标志等看得见摸得着的实物内容。
企业文化环境是人力资源开发和成长的重要外部条件，它在一定程度上决定了人力资源质的规定性。因此建设一个优秀的企业文化环境，无论是对于企业的发展，还是对企业员工的发展都很重要。
新的经济时代到来，也赋予了企业文化更新的内涵：
具有以人为本理念的文化。
具有创新精神的文化。
具有个性特征的文化。
具有亲情意识的文化。
具有生态意识的文化。
海尔非常重视企业文化建设，他们通过创立海尔企业文化中心、海尔大学和《海尔人》报，保证企业文化的贯彻和落实。
企业文化中心负责海尔文化建设的具体事务。从海尔高层的思路和实际影响来看，海尔企业文化中心的地位和作用要高于其他部门。它有一个独特的功能，即对海尔文化的渗透进行监督，对违反企业文化的行为进行批判，从而保证企业文化在整个公司中的权威地位。
利用企业文化激励员工
企业文化强调以人为中心，其核心是要确立共同的价值观念以及人人受重视、人人受尊敬的文化氛围。良好的文化氛围能产生一种激励机制，使每个员工所取得的成绩和做出的贡献能得到大家的赞赏和认同，由此激励员工为实现自我价值和组织目标而努力奋斗、不断进取。
如何发挥出组织文化对员工的激励作用呢？
1.搭建公平竞争的平台
企业文化应该注重公平竞争，这对我国企业尤其重要。因为中国特有的文化背景，比如人情、后门关系、面子问题等在一定程度上影响了企业内部竞争的公平性。美国企业在公平竞争方面做得很好，它们十分重视为员工提供公平竞争环境和竞争规则，充分调动其积极性，发挥他们的才能。如IBM公司对员工的评价是以其贡献来衡量的，提倡高效率和卓越精神，鼓励所有管理人员成为电脑应用技术专家。福特汽车公司在提升员工时，凭业绩取人，严格按照“贵以授爵，能以授职”的原则行事。福特公司前总裁亨利·福特说：“最高职位是不能遗传的，只能靠自己去争取。”可见，企业文化倡导公平竞争，才能赢得员工的信任，才能使他们更加积极主动地投入到工作中去。
2.培养员工对企业文化的认同感
正像人的个性一样，企业文化经过一定时间的积淀也会趋于稳定，对员工的行为产生深刻的影响，而且这种影响只有当员工的认识与企业文化相匹配的情况下，才能产生巨大的激励作用。
培养员工对企业文化的认同感是一个渐进式的、潜移默化的过程，并不是一朝一夕就可以培养出来的。在这个过程中，一是要充分利用积极的心理定势。企业提倡什么？企业所推崇的道德品质是什么？企业成员应该具备什么样的思想和作风？这些会在员工的心里留下深刻的印象，形成稳固的心理定势。二是要重视心理正强化的作用。运用到企业文化中，即及时表扬与企业文化相一致的行为，批评与企业文化相背离的行为。这种心理的正强化对员工激励的作用很大。
3.利用精神薪酬的魅力
我们都知道，金钱对员工的工作具有激励作用，但是这种物质激励的作用是有限的。特别是对企业中的高级人才而言，金钱已不具有太大的意义了。有时，他们不会被别的企业的丰厚物质薪酬打动，反而更愿意待在原来薪酬和福利都相对较低的企业里，这或许在很大程度上是因为后者良好的文化氛围。
从某种程度来说，企业文化对于员工来说是一种精神薪酬。若员工长期在一个企业中工作，这个企业的文化和价值观念必将不断影响他，渐渐地就会内化为他的一种生存方式。他不再认为工作只是挣钱，他希望工作本身能更有意义，希望在工作中实现自我价值。
可见，优秀的企业文化确实能够激发出员工的创造热情，形成一种精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好风气，培育员工对企业的认同感和与企业共命运的精神，发挥出其他管理制度无法比拟的激励力量，产生超常的激励效率。
TCL集团的成功很大程度上在于他们努力总结和建设了一种良好的企业文化，并使这种软性的文化与企业硬性的组织管理相辅相成。TCL的企业文化是：
1.中西合璧，兼收并蓄。
TCL倡导根植于中国传统文化，又吸收西方文化精粹的“合金”文化，使TCL的企业理念既能体现创新、竞争的精神，又能为员工提供一个有归属感、成就感的和谐融洽的企业氛围。
2.创新力，生命力。
创新力是TCL的核心能力，是TCL的生命力。正是科技的创新、经营的创新、管理的创新造就了TCL庞大的产业家族，并使之迅猛发展。
3.上下求索，厚积薄发。
未雨绸缪的“忧患意识文化”是TCL持续发展的保障。居安思危，强烈的危机感和紧迫感，使TCL人时刻保持清醒的头脑，不断学习新东西，接受新观念，把握新机遇，促进新发展。
提高组织的工作生活质量
提高和改善工作生活质量，不仅关系到组织的发展和变革，而且也是一种关于人与组织关系的指导方针。蕴涵在其中的深刻思想，可以极大地激发员工的积极性和创造性，是备受推崇的一种先进的激励技术。
工作生活质量是指员工重要的个人需要能够在工作中得到满足的程度，包括良好的工作环境、合理的薪酬、学习和发展的机会、和谐的人际交往等方面。
工作生活质量以改善员工的工作环境和生活福利、提高员工参与程度为手段，从而提高生产率及员工满意度。它所包含的内容很丰富，主要涉及工作环境、工作报酬、工作保障及工作本身等方面。
那么，提高组织的工作生活质量，究竟要从哪些方面入手呢？我们可以从瓦尔顿(Walton)的工作生活质量因素中得到一些启发。
1.创建安全与健康的工作条件
（1）工时合理。
（2）物质条件好，使产生伤害和疾病的几率降到最小。
（3）实行工龄限度，即规定某岗位工作的最低年限和最高年限，这在某些特殊行业或工种中较为常见，比如化工、煤炭等。
2.不断成长的机会和工作保障
（1）发展。发展新业务，扩大工作范围。
（2）期望。掌握知识和技能，期望能派上用场。
（3）晋升。通过努力，得到晋升的机会，工作、收入都相应得到保障。
3.提供公平合理的工作报酬
（1）公平的报酬。报酬应体现内部的公平性。
（2）合理的报酬。报酬应体现外部的竞争性。
（3）足够的收入。最起码要达到一般的生活水平。
4.平衡工作空间与生活空间
（1）工作任务的平衡。
（2）工作生活与家庭生活的平衡。
5.提倡组织的社会一体化
（1）平等。组织内没有按严格的等级制度划分的层次。
（2）友好。组织成员之间形成一种友好的氛围。
（3）合作。组织成员之间要相互合作。
（4）认可。工作绩效得到别人的认可。
（5）开诚布公。组织员工之间彼此开诚布公。
要想让员工发挥出最佳的工作状态，就要求企业形成一种积极的文化、情感和心理环境，这种环境的形成与否，可以用工作现场的总体工作生活质量来衡量。
6.实施组织“宪法论”
（1）有权不向上级说出个人私事。
（2）有权不同意上级的看法。
（3）有权享受公平待遇。
（4）实行法治，避免人治。
提高和改善组织的工作生活质量是一项正在发展的新事物，因为重视人力资源的价值和员工的满意度，所以在美国颇受欢迎。我们在将这些方法应用到自己的组织中时，要持严肃、谨慎的态度，切忌生搬硬套。