绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动，其结果直接影响到薪酬调整、福利及职务晋升等员工的诸多利益。可见，绩效考评是激励员工的前提和重要方式。作为管理者，必须建立科学公正的绩效考评体系，尽可能减少其中的误差，从而激励员工不断进取。
绩效考评的激励作用最终会在薪酬上有所体现。薪酬与员工的物质需要紧密相连，而物质需要是人最基础的需要，若物质需要得不到满足，一切激励员工的话都是空谈。
实现绩效考评与激励的统一
要实现绩效考评与激励的统一，应先来看一看“绩效函数”
P=f(M×A×E)
用数学语言来说明，P是因变量，是M、A、E自变量的函数。其中：
P(Performance)——个人工作绩效。
M(Motivation)——激励水平。
A(Ability)——工作能力。
E(Environment)——工作环境。
绩效是相对于员工的工作而言的，即根据工作性质，员工完成工作的结果，对组织所做出的价值与贡献。通过这个“绩效函数”，要注意把握几点：
工作能力再高，若没有工作积极性，自然没有好的绩效。
光凭着一腔热情，而没有能力，没有真本事，也无法产生绩效。
“巧妇难为无米之炊”，必备的工作环境与条件是实现绩效的基础。
类己效应。考评者总拿被考评对象与自己对比，对与己相似的人评价较高，反之较低。
趋中效应。为寻求安全，采取平均主义，评价都为中等。
可见，激励员工，使员工产生更高的积极性有利于提高绩效。那么绩效又是怎样对员工产生激励作用的呢？这就需要借助于绩效考评。
绩效考评即针对企业中每个员工所承担的工作，应用科学系统的定性和定量方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献进行考核，并做出评价。
1.指引员工的行为
每位员工都希望自己能有所发展，但是若只用目标引导是不够的。绩效考评就好比一个导航员，通过它，员工知道公司对他们的具体期望，进而把自己的行为引到正确的方向。
2.监督员工的行为
良好的绩效考评也给管理者提供了一个系统地监督下属员工绩效的方法。通过这样的监督能及时发现员工工作中需要改进的地方，为员工下一阶段的工作指明方向，铺平道路。
3.为员工的薪酬调整提供依据
绩效考评会得出一个考评结果，这个结果不论是定性的或定量的、精确的或模糊的，只要是客观的、公平的、获得员工认可的，都可以用来作为调整薪酬的参考依据。以这种真实公平的绩效为基础的薪酬调整能够提高员工士气和产生动力，进而增强企业的竞争优势。
4.为员工的职位调整提供依据
员工的职位调整包括晋升、降职、换岗、辞退等。绩效考评的结果会对谁适合某岗位的工作做出明确的评判。正是有了这种客观的考评结果作为基础，职位调整才会让员工心服口服，避免抵触情绪。
5.为上下级提供一个正式沟通的机会
沟通在绩效考评中具有非常重要的地位，绩效面谈是其中必不可少的一个环节，对于考评的结果及反馈也是非常关键的。利用这个沟通机会，管理者和员工进行面对面交流，管理者可以了解员工的工作情况及深层次的原因，员工也可以了解管理者对自己工作的一些看法和建议，这样有利于双方互相了解和信任，体现了管理的公开与透明。
6.让员工清楚企业对自己工作的评价
这有一个重要前提，即考评的流程及结果必须是公开透明的，不要对员工隐瞒真实情况。在这样的前提下，员工才有机会清楚企业对自己工作所做出的评价，有效防止员工无根据地猜测和估计，从而减少不必要的抱怨。
7.降低员工的不满意度和流失率
正如前面所述，如果薪酬的调整、职位的调整等都是以客观真实的考评结果作为依据，员工就会认为这是公平的做法，也会支持这种做法，反之则容易滋长员工的不满意情绪。再者，有效的绩效考评能够留住员工，特别是企业中的优秀员工，因为它有助于形成一个公平、竞争的良好氛围。
不难看出，组织要产生绩效，员工个人绩效是关键。对绩效进行客观的考核与评价，可以提高员工的满意度和进取心，进而从整体上提高企业的绩效水平和外部的竞争力。
日本经济近年来不景气，导致许多企业经营业绩恶化。为了提高企业活力，松下公司围绕绩效考评进行了一系列改革。
1.推出管理职位能力中心主义的做法。
管理职位的工作绩效难以精确评价。针对此种情况，松下公司提出了管理职位能力中心主义的做法，通过新的考评系统，拉开员工收入的差距，奖优罚懒，增强了考评的激励作用。
2.推行实绩主义聘任制。
在松下的资格制和聘任制下，只有通过资格和绩效的考核，公司才考虑晋升的机会。这样促使员工提高工作效率，创造工作成绩。
松下公司通过这样的一些相关改革措施，培养了员工的能力，激发了员工的工作热情，所以并没有过多地受经济不景气的影响，而是继续保持着良好的发展势头。
把握绩效考评的原则
绩效考评往往是管理者感到比较头痛的事情，因为它涉及员工的切身利益，如果处理不好，会引起员工的不满，挫伤员工的积极性，甚至在管理者和员工之间诱发各种矛盾。为了尽可能避免这样的事情发生，在绩效考评中应当注意以下原则问题。
1.公开、公平、公正的原则
企业的绩效考评应该公开化。有研究表明，有超过一半的员工都不知道他们的工作是怎么被考评的，这对于员工激励是非常不利的。其实，我们要减少员工对考评的神秘感，要让他们明白绩效考评的流程，并且在每个新员工开始工作的时候，就告诉他们将会对他们的工作进行怎样的考评。
另外，公平、公正的原则也很重要。考评要客观，要以事实为依据，切忌主观臆断。这是做到公平、公正的重要保证。
2.定期化与制度化的原则
企业的绩效考评是一项连续活动，必须定期化和制度化。一般来讲，考评都有一个周期，考评者可以根据情况，半年或一年实施一次全员绩效考评，一方面了解员工过去的绩效表现，另一方面预测员工未来的行为表现。在定期化的同时，绩效考评应和招聘、薪酬等一样，逐步形成一种制度。这样能更全面地了解员工的潜能，及时发现员工及企业存在的问题，从而有利于员工和企业共同健康发展。
3.可行性与实用性的原则
可行性即指每一次考评所需的人力、物力、财力必须是企业的客观环境所允许的，必须具备可操作条件。比如与绩效考评相关的资料来源、财力支持、时间保证等。
实用性是指考评的设计要考虑到企业实际情况，即要从企业的、员工的实际情况出发来设计考评方案。遵循实用性原则，要考虑这样的因素：考评的项目设置是否有助于企业目标的实现，考评的方法选择是否和岗位设置及考评的目的相适合。
考核中的误区要尽可能避免：
光环效应。认为一个人有显著的优点，则其他方面都好；认为一个人有明显的缺点，则其他方面都不好。
首因效应。即根据第一印象对他人进行评价。
近因效应。因为最近发生的事情印象较深刻，所以往往根据他人最近的表现而对其进行综合评价，这样有失公平。
类己效应。考评者总拿被考评对象与自己对比，对与己相似的人评价较高，反之较低。
趋中效应。即人人都好，采取平均主义，评价都为中等。
4.定性与定量相结合的原则
定性考评一般采用经验判断和观察的方法，侧重于从行为的性质方面对员工进行考评；定量考评则是采用量化的方法，侧重于以行为的数量特征为基础来对员工进行考评。
在企业中，仅进行定性考评，只能反映企业员工的性质特点；仅进行定量考评，往往存在一些指标难以量化的问题，这样很容易使考评流于形式。只有将两者相结合，实现有效的互补，才能对员工的工作做出全面、有效的评价，才能体现出公平，激励员工更好地工作。
5.精确与模糊相结合的原则
精确考评，也就是说考评信息和考评结果力求准确可靠，而模糊考评是一种印象考评，只对工作的某些方面做出大致的判断即可。如果只求精确不讲模糊，很难最后定论；如果只求模糊不讲精确，就会主观随意。
在企业的实际考评中，应视情况而定，在精确与模糊之间寻求一种平衡：模糊之中求精确，精确之中蕴涵模糊。
6.积极反馈的原则
绩效考评的结果要及时反馈给员工，没有反馈的考核与评价是没有任何现实意义的。通过上下级的沟通，管理者可以及时了解员工的工作状况，也有助于员工了解上级对自己工作的看法、建议以及自己与他人的工作绩效，这样对今后的改进工作有一定的指导作用。
总之，在员工的绩效考评中，要注意把握以上原则问题。在这个大的前提下进行绩效考评工作，会少走很多弯路，增加考评的针对性和实效性。
兴达公司又开始了一年一度的员工绩效考评工作。人力资源部将一些固定的表格发给各个部门的经理，由他们在规定时间内填完这些表格，然后交回人力资源部。于是，各个部门的经理忙得不亦乐乎，在表格上圈圈勾勾，加上一些轻描淡写的评语，再就是根据表中的内容同每位员工进行5分钟的谈话，最后在考评表中签名。这样考评工作就算完了，每个人又回到了以往的工作当中。至于那些表格怎么处理了，在哪里发挥作用等，也就不了了之，无人过问与关心了。回顾整个考评过程，考评的运作存在问题，员工也没有得到应有的反馈，这样的考评对于员工和公司的发展起不到任何作用。
确定绩效考评内容
绩效考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的目标，并在此基础上，提高员工的满意度和成就感。
要进行一项考评，首先要确定考评什么，即绩效考评的内容。一个企业有不同的职位，每个职位对人员的要求不同，因此考评应具有针对性，即对于不同的员工考评的侧重点也会不同，这样才能发挥出激励的效果来。
1.基层人员的考评
面向基层人员的考评侧重于对技能掌握情况进行考评。主要设有两个考核指标：基本知识和实际操作技能。
2.中层人员的考评
中层人员主要包括技术人员、行政人员以及一般管理人员。对他们要从多方面、多角度着眼，进行立体的、多维的考评，主要包括四个方面，即品德、能力、业绩及态度。
（1）品德。即要坚强、忠诚、有毅力、勇于负责任、有首创精神、有自知之明、自尊。这里主要指职业道德，包括责任感、忠诚度、纪律性和积极性等方面。
（2）能力。能力考评不仅仅是一种公平评价的尺度，而且是充分利用企业人力资源的一种手段。通过能力考评，可以将有能力的员工提拔到更重要的岗位上，将能力偏低的员工安排到与其能力相适应的岗位上，做到人事相宜。这样既有利于提高企业效率，又能起到激励员工的作用。
（3）业绩。对一个企业的管理者来说，希望每一个员工的行为能够有利于企业目标的实现，为企业做出贡献，这就需要对员工的业绩进行考核与评价，并通过业绩考评来掌握员工价值的大小及对企业贡献的大小。
工作业绩考评是对员工所承担工作完成结果进行考核与评价，主要包括工作成本、方法、服务意识、部门主要工作目标及工作效率等方面。
需要注意的是，业绩考评的前提是要承认员工所做的工作对组织的目标是相当重要的。否则，员工会对工作缺乏应有的热情，对这样的工作结果进行考核，肯定起不到激励员工作用。
（4）态度。工作态度的考评指考核和评估员工是否做了努力，是否有工作干劲和热情，是否忠于职守，是否服从命令等。
工作态度是工作能力向工作业绩转化的重要中介，当然还有其他内外部因素对这种转化的效果起着影响作用。
人们能力的高低之差固然不能否定，但这不是人们工作好坏的关键。关键在于有没有干好工作的强烈欲望。人们能够具有对工作的强烈欲望，并且能长久地存在于人们的心中，这是最重要的。具有了这种强烈欲望的人，才可以说是掌握了成功法宝的人。
——土光敏夫
3.高层人员的考评
企业中的高层人员主要指部门经理级及以上的高层管理者。对他们的具体考评要以工作业绩考核为核心，侧重于对其组织领导能力的考评。
（1）技术能力。指业务方面的知识和掌握的熟练程度。
（2）人事能力。指同员工共事的能力，是组织协作、配合及创造一种能使员工安心工作并自由发表意见的环境的能力。
（3）决策能力。指遇事能从大处着眼，认清形势，统筹规划，果断做出正确决策的能力。
（4）认识问题、分析问题与解决问题的能力。
总之，考评不能千篇一律，要针对不同员工确定不同的考核内容，各有侧重，这样得到的考评结果才会公平，才会对员工产生激励作用。
王欣和张晨分别是从大专和本科毕业后，来到同一家公司工作的。王欣主要负责文件的管理工作，包括文件的打印、分发、保管等，由于工作简单，她从来没有出过什么差错。张晨就不一样了，他主要从事文件的起草工作。由于这项工作比较复杂，而且有一定难度，尽管他也很努力，但总有一些做得不尽如人意的地方。对于这类人员的考评，不仅仅要考虑业绩，也要考虑到品德、态度及能力等诸多因素。公司若仅依据工作的完成情况对他俩进行考评，肯定是有失公平的，显然会打击张晨的工作积极性。
制定有效的绩效考评标准
“没有规矩，不成方圆”。无论做任何事情，都必须依照一定的标准，否则容易导致失败。进行绩效考评也是如此，如果缺乏相应的考评标准，考评将会陷入困境。
这里主要从如何制定绩效考评标准以及如何保证标准的有效性两方面来谈。
1.绩效考评标准的制定步骤
绩效考评标准的制定应遵循以下步骤：
（1）对工作进行分类。企业需要成立专门的小组来进行这项工作。对工作进行分类，主要是在罗列的基础上，对各项工作根据难易程度、复杂性及工作性质等来进行分类。
（2）确定各项工作所需要的知识和技能。这时主要将知识和技能分为四个部分，即基本知识和技能、相关知识和技能、专门知识和技能、特定知识和技能。
（3）确定个人的工作岗位，并进一步明确具体工作任务。在对工作进行了分类，并确定了工作所需的知识和技能后，就需要确定每个员工的工作岗位。比如A是市场专员，B是绩效考评主管等。在此基础上，还需要进一步明确每个岗位所需承担的具体工作内容。比如对于B来说，他的工作包括确定绩效考评的时间、选择绩效考评的方法、组织实施考评工作等许多方面。