现阶段组织体系呈现出分化与一体化相统一的发展趋势。与之相适应的是，组织结构也呈现出新的发展趋势：等级制度的打破、网络组织的形成、永久性机构为临时性机构所取代，从而出现了一些新型组织形式：团队结构、虚拟组织、无边界组织、学习型组织、扁平化组织等。工作设计问题主要是组织向其成员分配工作任务和职责的方式问题。工作设计是否得当对于激发员工的工作积极性，增强员工的工作满意度以及提高工作绩效都有重大影响。
进行组织工程再造
“工程再造”（Reengineering）是目前流行于欧美国家管理界的新概念，是管理学家借用电子行业术语来描述以互联网为技术基础的新经济时代背景下，企业所面临的战略性变革特性。
从更好地激励员工角度出发，可通过以下途径对组织工程进行再造。
1.工作团队化
工作团队化已成为现代企业组织变革的基本趋势。它与传统纵向部门中的工作群体的不同之处在于，它是围绕特定问题、项目或任务而组成的目标导向群体，需要有成员合作的集体主义精神，通过其成员的积极协作和共同努力能够获得远大于个体成员绩效的整合绩效水平。
2.结构扁平化
结构扁平化，指减少组织的中间管理层次，增加管理宽度，通过权力下放和分散经营，改变森严的等级制度，使原有的金字塔结构逐渐被更广、更平坦的组织形式所替代。
由于信息技术的快速发展，办公自动化日益普及，管理者与员工之间的沟通越来越方便，这样就使原来用于维系企业正常运作所必需的中层管理者成为多余。为适应市场变化和节约人力资源成本的需要，近年来许多国际性大公司正在不断取消中层管理人员，并使组织取得了良好的经营效益。可见，扁平化的组织结构能提高组织的效益，并将成为组织发展的重要趋势。
3.组织多元化
多元化是指组织的文化、沟通途径、激励系统等方面呈现出一种多样化状态，并对组织的运作产生重要影响。
在未来的企业组织中，网络化、扁平化、多元化的组织结构使得员工晋升的机会少了，员工有了更大的工作自主权，也不会再把晋升看做自身职业发展的唯一出路。同时，也使得激励系统多元化，员工不会仅看重物质方面的激励，而更看重精神方面的激励，而精神的激励方式将会多姿多彩，为管理者激励员工提供充分的想象空间。
4.运作虚拟化
以前组织是集中工作，每个员工都需要签到，而这种虚拟化的趋势，则指组织是分散的甚至是虚拟的，员工可以在自己家里或远离总部的办公室工作，只需偶尔向总部汇报。这样就给了员工非常灵活的工作时间，在一个安静的环境中工作更有助于提高效率。
迈克·哈默和钱皮在《再造企业》中首先提出流程再造理论，主张打破原有的组织结构，进行企业再造。企业再造的根本思想就是彻底摒弃大工业时代的企业模式，重新塑造与当今时代信息化、全球化相适应的企业组织模式。
工作团队化、结构扁平化、组织多元化以及运作虚拟化，提供了组织再造工程的大体思路，在新经济时代背景下，企业面临着全球一体化的激烈竞争，要想在竞争中取胜，组织工程再造是大势所趋。
工作设计
工作设计是组织设计的一部分，与组织结构设计一样，是组织设计较重要的组成部分。工作设计做好了，本身对员工就是一种激励。
传统的工作专业化设计将工作划分为许多细小的、专门化的任务，这种方法把工作的专业化和单一化紧密地结合在一起，可大大提高劳动生产率。但是，这种设计把人仅仅作为组织机器上的一颗“螺丝钉”来使用，与人的自主性、能动性和创造性相违背，自然会使组织丧失协作方面的优势或非技术性效率。
良好的工作设计思路要包括以下方面。
1.工作轮换
由于传统的专业化越来越趋于简单和单调，员工也出现了消极怠工现象，针对这些问题，不少企业开始采用工作轮换制度，即在原有工作流程或任务基本不变的前提下，每隔一定时间，将员工从一个岗位调换到另一个岗位去工作。
一般来说，工作轮换有两种形式：一种是横向轮换即所谓职务（位）平移；另一种是纵向轮换，指的是升职或降职。工作轮换更多的时候是指水平方向的横向轮换。其实横向的工作轮换也是一种很好的培训手段，让员工在另一个岗位上从事一段时间的工作，这样有利于员工较全面地了解整个生产或工作的流程，从而使员工对长期从事某一单调的常规性工作产生的厌烦情绪降到最低。
2.工作扩大化
工作扩大化试图使每位员工所做的工作多样化，以此来减少单一工作带来的厌烦感。工作扩大化是员工的工作岗位不变，而横向地扩大其工作范围，使其在负担原来的工作之外，再承担原来由别的员工所承担的上下工序的工作。
需要注意的是，如果工作本身对于员工没有吸引力的话，工作的扩大也起不了太大的激励作用。所以，其前提必须是工作本身具有一定的挑战性，员工对它没有根本上的抵触情绪。
3.工作丰富化
工作丰富化赋予了员工更多的自主性、独立性和责任感。它通过增加工作纵深度，允许员工对他们的工作施加更大的控制。同时，他们被获准做一些通常由主管来完成的任务，尤其是计划和评价他们自身的工作。
工作丰富化有助于降低员工的离职率。在赋予员工更多的权利和责任后，能够更好地激励员工，与此同时对产品和服务质量的提高也具有很好的促进作用。
上面所讲的三种思路有利有弊，企业应根据工作性质及员工的具体情况来选择合理的工作设计方法。
使工作丰富化设计卓有成效
在前文，我们已经知道工作丰富化是应用工作设计激励员工的一种有效方法，它主要是通过纵向扩大工作内容来实现的。那么，怎样使这些具体的工作丰富化设计措施富有成效呢？关键是要把握工作丰富化设计的要领。
赫茨伯格的双因素理论：
双因素指保健因素和激励因素。保健因素是关于工作条件与工作环境的，如工作条件、人际关系、薪酬、地位、职业安定以及个人生活需求等；激励因素是关于工作内容和工作本身的，如成就、赏识（认可）、晋升和工作中的成长、责任感等。赫茨伯格认为，只有靠激励因素才能调动员工的积极性，才能产生激励员工的作用。
1.实施丰富化的工作必须具有特点
不是所有的工作都能丰富化。实施丰富化的工作，必须具有以下特点：在管理方面的投资不会导致成本大幅度增加；员工对该项工作的态度很糟；花费在保健因素方面的成本越来越高；激励将导致员工产生不同的工作表现。
2.要尽可能多地列举出工作丰富化的建议
应当尽可能多地列出工作丰富化方面的建议，可以先不考虑其可行性；审查这些建议，剔除涉及保健因素的建议，剔除诸如“给他们更多的责任”之类模棱两可的方法，摒弃形式主义的做法，保留真正的激励建议。
3.要剔除保健因素和人际关系方面的干扰
为了避免保健因素和人际关系的干扰，最好不要让那些工作范围将被丰富化的员工直接参与到工作设计和计划制订的过程中。
4.事前实验，事后检验
在开始实施工作丰富化之前，应进行一次针对激励因素的可控实验；事后通过激励因素的工作表现和态度的调查评估，检验工作丰富化的效果。
5.消除一线管理人员的对立情绪
要预见到一线管理人员可能对变革产生忧虑和对立情绪，他们害怕影响工作绩效和失去监督权，应该让他们认识到，如果工作丰富化设计成功，会发现许多过去忽略了的或未曾想到的有效管理方式。
最后，需要提醒的是，工作丰富化设计发挥激励作用是有条件的。首先，保健因素的满足是前提条件；其次，工作本身存在丰富化的潜力，内在的激励因素不足是必要条件；最后，工作丰富化设计的可行性、员工的认可及不存在其他更好的改进方式等是现实条件。
设计弹性工时制
实行弹性工时制，能让员工自己管理上班时间，给员工带来的好处是显而易见的。一方面适度的工作弹性，可以使员工灵活地处理个人生活和工作间的关系，同时可以按照自己的方式和节奏进行工作；另一方面，由于员工感到个人的权益得到了尊重，满足了社交和尊重等高层次的需要，因而责任感倍增，提高了工作满意度和士气。
所谓弹性工时制，就是指在完成规定的工作任务或固定的工作时间长度的前提下，员工可以自由选择工作的具体时间，以代替统一固定的上下班时间的制度。
设计弹性工时制可采用以下方法。
1.核心时间与弹性时间结合制
一天的工作时间由核心工作时间和环绕两头的弹性工作时间组成。核心工作时间是指每天某几个小时所有员工必须到班的时间，弹性时间是指员工可以在这部分时间内自由选定上下班时间。例如某公司规定每天工作时间为8小时，不算1小时的午餐休息时间，核心工作时间可以由上午9时到下午3时，而办公室实际开放时间为上午6时到下午6时。在核心工作时间内，所有员工都要求来到工作岗位，但在这个核心时间前后的弹性时间内，员工可以任选其中的3个小时工作。这种核心时间与弹性时间相结合的制度，可以减少旷工率，提高生产力，减少加班费，同时也给员工私人生活提供方便。
2.紧缩工作时间制
即缩短每周工作天数，员工可将一周内的工作压缩在两三天完成，剩余时间由自己处理。比如在美国，有的人每天工作10小时，一周工作4天，而不是传统的每周5天工作制。这种方法可以使员工有更多的休闲、娱乐的时间，提高了员工的工作热情和对组织的认同度，增加了生产力和设备运转率，减少加班和旷工率。
3.成果中心制
公司对员工的工作只考核其成果，而不规定具体的工作时间，只要在所要求的期限内按质量完成任务就照样付给薪酬。
弹性工时制归根结底是以一种“以人为本”的管理理念在做支撑，是企业为了迎合员工的需要、满足他们工作之外的需要而产生的。要发挥弹性工作制的积极作用，让员工真正管理好自己的上班时间，需要通过一定的方式，以保持员工与公司的紧密联系。
使工作设计发挥激励作用
工作设计是一项需要有所创新的工作，要想使设计的工作对员工具有一定的激励作用，就必须围绕着工作的多样化、同一性、重要性、自主性及反馈的灵敏性等特点来进行。这就需要对工作特征模型有所了解。
其中，技能多样性，指一项工作要求员工使用多个技能，而非单一技能，这样可以更充分发挥员工的能力。任务同一性，即任务的完整性，指工作从提出问题、明确任务到最终完成的完整统一性如何。任务重要性，指一项任务对其他人的工作和生活具有实质性影响的程度。工作自主性，指一项工作给予任职者在安排工作进度和决定从事工作所适用的方法方面提供的实质性自由、自主的程度。反馈灵敏性，指员工为从事一项工作所要求得到的有关其绩效信息的直接和清晰程度。
围绕着以上五个核心的工作维度，可以找到工作设计发挥激励作用的几大途径。
1.增加工作的多样性
要做到这一点，可以通过任务合并等方式对工作的内容予以扩展，使工作内容不断对员工提出学习新技术的要求。
可考虑采用以下几种方法来做到这一点：增加一些与现在工作前后关联的新任务；增加一些原来由经验丰富的员工、专业人士甚至经理做的工作；设定绩效目标，鼓励员工用适合自己的方式去实现它们。
2.组成自然的工作单元
这涉及工作分配问题。分配工作时，要考虑到每个人的能力和水平，要公平合理，以防不均；要考虑如何实现效率的系统优化以及技术上有什么要求和限制等众多因素。
3.与客户建立直接联系
按传统办法设计的工作，使员工很难接触到自己产品的最终用户，因而对于干好干坏没有什么责任感和积极性。若能安排机会使员工跟自己产品的用户直接接触，就能使他们获得明确的第一手反馈，而且也能锻炼他们的人际关系技巧，并增加他们对处理这种关系的自主权。做好这一点，不仅要创造双方接触的机会，还得设置双方都理解的评价标准。
对工作进行设计，实现工作的激励性，就是要在员工所承担的每种工作中加进以下几种因素：责任、决策、反馈、考核、培训与成就。
4.纵向增加责任
这包括让员工能自己选择工作方法、确定工作优先顺序、节奏快慢与起讫时间，自己设法解决工作中碰到的麻烦，还得让他们知道一些有关财务和预算方面的情况。
5.开放反馈渠道
就是要帮助员工知道自己干得好坏的情况，最好能让他本人直接得到有关信息，而不要通过上司间接地传达给他。刚才提到的直接跟用户接触，便是一条途径，让员工进行质量自检也是一种方法。
工作设计注重向工作的深度发展，纵向扩大工作范围，以此改变工作意义，激励员工，也更有利于员工价值的自我实现。