应当以积极的心态处理事情或考虑问题，当成员不争吵、不抱怨或不再出岔子，而将工作做得很好的时候，应当予以表扬和鼓励，向他们展示，他们也能同别人很好地合作。复杂沟通始终是一个领导者要面对的问题。每个团队中都会有一些难以沟通的成员。对待这些成员的沟通态度是积极的、正面的，还是消极的、简单粗暴的，也反映了一个领导者进行有效团队沟通的水平。
如果某个成员总是迟到：工作迟到，午餐回来迟到，开会迟到，怎么办？这些事情都与一个问题有关，那就是守时性。当您发现一大堆事情都需要更正时，可以看看能不能将这些问题归类，通过某一个问题说出来，然后把各件事情作为例子来充实您的观点。
遏制团队中的闲话
闲话很容易毁坏整个团队，但在发生之前，务必先尽您所能地去解决问题。
1.预防闲话的发生
在闲话产生之前，告诉他们想知道的所有事情。如果您把所有能给的信息都给了团队，他们就会感到深受鼓舞，也就没有什么闲话可说。这意味着：您必须考虑到您的行动与决策会面临何种反应。因此，尽可能事先与团队讨论，听听他们的看法、意见与建议，并在尽可能的范围内考虑接纳这些意见。并且，随时密切注意事态的发展与成员的反应，最好营造一种气氛，让成员在您没有开口的情况下，就愿意让您知道他们的想法。
2.认真倾听有关的闲话
不要粗暴地对待制造闲话的成员，要对他们好一点，就像这是一些有用的信息而不是谣言那样。毕竟，在您与他们讨论这些之前，您不知道事实如何，因为这也可能是真的。要求他们告诉您一些细节，例如信息来源、支持这些信息的证据等。
3.迅速反应并追踪
接下来就是您的责任了，您必须努力去解决问题及闲话，任何不公正或不公平都必须修正。即使您没有改变任何事情，向当事人通报也非常重要，不妨当着闲话制造者的面给有关人员打电话，向他们核实这些情况是否属实。这样在与他们结束谈话的时候，您可能已经根除了真正的肇事者。
4.确保与团队进行有效沟通
向您的团队传达：如果他们听到一些影响工作的闲话，要直接到您这里来，简单地询问事情真相。当他们发现，您总是很乐意解释此事，并且让他们了解您能阐明所有情况，那么他们以后就不会再散布或相信谣言了。一旦您的团队成员发现您是如此遏制闲话的，那么在以后散布谣言之前，他们就会三思，没有人愿意再经历这种难堪。
沃尔玛相信公司员工对公司的情况了解得越多，就越在乎公司的成败，这对公司而言有百利而无一害。他们经常邀请员工一起讨论业务上的问题，请他们提出批评或构想。任何写信给沃顿的人都会得到他的亲笔回信，任何到办公室去找他的人，必定能见到“山姆先生”(许多员工这样称呼他)。
调解团队成员间的纠纷
由于团队成员的个性问题或其他原因，常常有这样或者那样的纠纷，下面一些步骤将教会您如何调解团队纠纷。
1.纠纷双方当面沟通
将纠纷涉及的双方叫到一起，与他们讨论这个问题。必须把他们一起叫来，否则他们会怀疑您对另一个人所讲的话，他们甚至会对另一个人错误地表达您的意思。这会使问题变得更糟而不是更好，甚至会使问题转变为另一个包括您在内的三角矛盾。
2.营造适宜的谈话环境
营造一个轻松的非正式的环境来讨论纠纷问题，并要选择一个大家都没有时间压力的时候来进行。
3.明确保持中立立场
请求他们接受您作为调解者，告诉他们您相信通过交谈协商，问题会得到解决；在他们不能达成一致意见而需要接受您的决定时，一定要征得他们的认可。您要向他们解释，您不是希望确定责任在于谁，而是想要调解纠纷。
4.减少个人攻击
提醒他们相互允许对方说完，要求他们关注问题而不是去关注对方的个性，要求他们去讨论各自的感受和反应，而不是去关注对方的行为。尽可能少地介入他们的谈话，除非他们开始偏离这些原则时，您可以适当提醒一下他们。
5.保证纠纷的最终解决
在他们没有对未来行为达成一致意见时，不要让他们结束谈话。如果有一方在某种程度上是被迫达成协议的，那么他们就不可能遵守这个协议，所以您必须确保这是一个真正的双方协议。确保双方不是因为您的压力而做出让步。
6.回顾解决情况
会谈结束时，要感谢他们在尽力解决问题中的相互合作。如果当时仅仅解决了部分问题，事后应当安排他们有机会去讨论更进一步的措施。几天或几周后选择合适的时间安排一个约会来重新回顾这件事情。在重新回顾的约会中，要表扬他们在解决问题过程中取得的各种成绩。作为团队领导者，您安排这些交谈是为了调解纠纷的，所以重要的是，当采取实际行动时，您应当看到他们在相互合作。
进行团队民主决策
一个团队的决策方法影响着决定的公正性和队员们对它的满意度。因此，要慎重考虑您的决策方法。当决策过程成为大家参与而非您个人独断时，即采用民主决策机制时，会对团队的良性沟通提供重要的基础或平台。您可以运用这些方法：共识决策（DecisionbyConsensus）、多数投票决策（MajorityVote）、2/3投票决策（Two——thirdsVote）、多样排列决策（MultipleMaking）以及权威决策（DecisionbyAuthority）。决策（DecisionMaking）：经收集信息和分析问题后，制定出需要实施的政策或行为的决定。
1.共识决策
在现实中，共识体现的是所有成员一定程度的赞同，可通过大量讨论和协商来获得。达成共识的努力很值得，即使最终的决定由另一种方法来定。这个过程有时痛苦不堪，但共识一经达成，因为有队员们的全力支持，决策的实施将变得非常顺利。
2.多数投票决策
即获得超过50%的票数，这是在不同方案中进行抉择的快速简便的方法。如果讨论进行得很彻底，每个人都表达了自己的观点，大部分人会接受以多数票做决定的方法。它的确直截了当，但它使一部分人感觉不满意。比起共识决策，这种方法得到的合作要少。因此，您的团队仍需要在决策上努力获得相互的理解和赞同。3.2/3投票决策对有些事情，团队的规则要求2/3的投票数，也就是说，赞成提议的比反对提议的人数要多两倍。这样的投票要求可应用于重大事项的决策上，例如要改变规则；也可应用于因某种原因而影响到队员参与讨论的权利，例如缩小讨论范围或改变议程的提议。
一些有关群体规模与决策关系的研究得到了有益的结果。例如，5~10人最有效，能得出较正确的结论，2~5人较易得到一致意见。规模大的群体意见可能增加，但与人数不成正比增长，这可能是产生相关的小群体造成的。4~5人的群体易感满意，若以意见一致为重点，2~5人合适；若以结论质量为重点，5~11人较为合适。
4.多样排列决策
当存在几个选择时，运用多样排列法可获得较好的效果。它常用于涉及许多可能性的情况，并且费时费力，因为需要几次投票。多样排列可用于建议﹑想法﹑标准或人的决策中。假设您是一个任命小组，有10名候选人，您的小组想推荐出3名候选人给上一级组织投票决定，您可用下面这种多样排列法公正地从10名成员中选出3名：（1）任命组的成员讨论每个候选人的优点。
（2）每个成员将候选人按1~10排出先后顺序。
（3）将投的票整理出来。
（4）每个候选人有一个总票数，比如A候选人的排列为1、5、3、3、2、1、5、5、4、1，那么他的总票数为30。
（5）总票数最低的3名就是选出的前3名。多样排列是个慢程序，但是它与共识决策的结果比较相近，并且有效地从多种可能性中找出“最好”的一个。
5.权威决策
由某个比团队成员职位高的人做出最后决定。这种方法不利于创建一个真正的团队，因为团队通常在做出决策后，接着便开始实施决策，然后再评价结果。如果团队一起解决了不一致的问题，团队工作会取得更大的成功。决策的制定方式取决于团队的结构﹑制度和目的。无论如何，民主决策为团队的工作责任感以及将决策贯彻到底打下最好的基础。
向团队传达不被支持的决策
您可以通过施加压力使团队成员执行他们不喜欢的决策，但是这样，他们不可能去做使这些决策顺利实施的所有事情。下面是关于如何使团队成员从不接受到接受的一些技巧。
1.征询成员想法
一旦您心中勾画出了基本意图，首先要做的就是请团队成员给出他们的想法。认真倾听他们的意见，并且让他们知道您在倾听。您可以通过提及成员所提到的事情，来让他们明白您在倾听，例如说：“你们不得不在旅途上多花点时间，这使得您留给家人的时间会更少。”
2.给予恰当的理由
比如，“团队作为一个整体进行集中销售将会更加有效。如果在更大的市场上进行销售，将有利于收集信息以便更快地发现形势变化，最终有助于实现我们的目标。”最后，成员们会主动自觉地去执行，不是为了您或者团队，而是为了更好地达成目标。所以采取某个方案的理由永远不要是：“这是我的决策。”而应当是：“因为我们如果不这样，我们将不能实现目标，或者达不到期限的要求。”
3.表明解决方案与理解队员困难
应当向团队成员表明您已经有了一套针对决策的行之有效的解决方案，并考虑到那些由于决策而受到负面影响的人。对于这一点的认可与承认，在成员的心理上非常重要。例如，“我能明白，如果我们这样做，将会大量地增加你们的工作量。”
4.进行必要的妥协
如果必要的话应当妥协一下，这样做，会使团队觉得您做出了让步。比如，“我将调整一下工作的区域，这将使你们在外的时间更少；至于额外的文字处理，我会请一些兼职人员来做”。
如果您想让团队彻底接受一个决策，就应当真正让团队站在您这一边，让团队理解这种抉择，并且想要将这个决策付诸实施。
制作团队简报
团队简报的目的在于告知成员各种信息，鼓励他们做出若干反应，并且全心全意投入工作。制作团队简报的要诀在于以下几点。
1.定期召开简报会议或发布书面简报
简报的目的在于给众人提供信息，应该定期而非随意召开，固定团队简报会议有助于团队成员规划时间，您可以在记事本记下固定做简报的日期，也可以在一般团队会议中特别开辟一段简报会议。定期召开简报会议，隔多长时间开一次应该视团队的性质与工作的具体情况而定。
2.收集简报资料
从公司简报的资料中选出重点，再加上团队自身的资料，使两者成1∶1的比例。整理出您想传达的所有相关资料，并且归纳成六条以内的要点。对于每一点，您应向以下对象做进一步解释：团队、成员﹑领导者（也就是您自己），公司其他有关人员。
3.鼓励成员参与
维持合理的听众人数，在约4~12人时才能进行有效沟通。团队领导者有责任说服大家都参加简报会议，如果换个日期可以提高出席率，就立刻照办，如有必要应当为不能参加者另外举办一次会议。
4.了解您的听众
首先自行扮演吹毛求疵的听众，想想可能遭遇何种反应以及传达信息的最佳方式。花时间练习表达方式，如果您能注意到听众的要求，听众也会对您回馈百分之百的注意力。
5.预留时间提问题
留一点时间给大家发问，当您向大家说“有没有什么问题”时，应该是真心诚意的。此时沉默可能是大家还没有准备好要如何回应，而不是真的没有问题。因为众人此时还在琢磨会议内容，搞不清楚要问什么。
6.组织简报讨论
正式简报结束后随即宣布进入休息时间，鼓励团队成员两三人一组就简报内容进行讨论，然后询问这些小组的综合评论﹑意见或问题。有人提出问题就应彻底处理，若您不知道，就应明确告诉大家，保证您会努力找出答案并公布。团队简报已在英国掀起一股领导者倾听成员心声的新浪潮。根据工业研究中心针对1000名经理人所做的调查，团队简报名列主管与劳工沟通即倾听员工意见最佳方式榜首。当调查人员要求采访者列举与员工沟通最有效的方式时，过半数（57%）人认为是团队简报；其次是举行大型员工会议。
7.准备书面资料
有些人对书面资讯的理解力比较好，不妨以一定篇幅，摘要写下简报内容，让与会者带回去思考。此外，还应把团队成员提的问题记在纸上，以便日后找答案时有个凭据。
8.简报时间控制
简报会议刚开始时，您就应该立刻宣布会议时间有多长。即使这是一场临时会，也应该遵守时间表，并要求与会者控制出席时间。您必须在简洁与开放式结尾讨论（Open——endeddiscussion）间取得平衡。如果您在简报中未能把不断发展的问题说清楚，势必得不偿失。简报是很浪费时间的，但也是进一步明确团队目标的良机，因此发挥您的能力为团队制作一份完美的简报吧！
联邦快递公司的中心简报体系是由150位工作领导者组成。简报会议每个月定期召开，所有与会者的表现都会受到评价。为了表明对这些领导者的支持，最重要的一些问题是由人力资源专家负责。简报的内容包括最主要的企业信息、与合约相关的信息、与工作团体相关的信息、对工作业绩的评判标准。前三项内容占整个简报时间的七成。