进行执行障碍的原因分析
当企业的战略落实出了问题，或是被竞争对手超越，企业首先要诊断自己到底是哪些方面出了差错，哪些环节需要加强执行力。一般来说，执行力不好的原因可能是多方面的，但我们可以找到最常见的几种情况。如果希望尽快找到执行障碍的成因，可以参考以下要点。
1.人的执行力不强
首先，员工的执行力不强表现在许多方面，大的方面诸如对政策的执行不能始终如一地坚持；小的方面如工作能力有限（包括欠缺相关的专业知识和技能，业务水平和处理问题的能力不高等），责任心不强，工作态度不端正，做事拖沓，缺乏必要的控制、检查意识，等等。其次，对领导来说，在工作中不能实事求是，以身作则，只制定策略，而不关心执行情况，也是执行力不够的表现。
2.管理制度不完善
有的企业制定的管理制度不严谨，朝令夕改，让员工无所适从，渐渐使制度丧失了权威性，结果不管制定出什么样的制度，员工都依然故我；还有的企业制定的管理制度缺乏合理性，针对性和可行性不强，比如一些管理制度本身缺乏对员工的激励和关怀，员工自然不愿意遵守；还有的制度过于烦琐，不利于执行。显然，这样的制度也不能起到约束作用。
3.工作流程不科学
工作流程不科学表现在两个方面，一是工作流程过于烦琐。如果处理一个文件本身只需要10分钟，但耽搁在中间环节的时间却多达4天，这样的企业显然缺乏执行力。二是作业的过程中缺少科学的方法。这种情况下会导致工作效率低下，一个人一天就能完成的工作，可能需要几个人花几天时间才能完成。不科学的工作流程还会打击员工的积极性，使执行人员失去耐心而影响最终的执行效果。
4.缺少科学的监督考核机制
缺乏科学的监督考核机制有两层含义。一层含义是没人监督考核。没人监督考核导致的后果是工作做好与做坏都一样。还有就是有些工作没有明确规定负责的部门，职责不明确，当然无法考核。另一层含义是监督考核的方法不科学。不科学的监督考核方法不仅不能对员工产生激励作用，还会影响员工的工作热情。
5.没有有效的信息流通渠道
许多企业缺乏执行力都是因为企业没有建立有效的信息流通渠道。所以，信息在从上到下或从下到上的传递过程中常常失真或减损，导致的结果就是出现的问题既不能及时反映到相关部门，也不能及时纠正。这样不仅使效率降低，还有可能导致更严重的后果。
6.文化没有凝聚力
如果企业文化没有形成凝聚力，或者企业文化没能取得大家的认同，那么，就很难在企业中产生合力，也很难使大家为共同的目标而努力。其实，企业文化的作用就是力图通过影响执行者的意识进而改变其心态，最终使提升执行力的思想转变成员工的自觉行为。事实上，这是实现和提升企业执行力非常有效的手段。
当企业的经营管理出现问题时，要认真查找真正的原因，如果确是执行力的问题，那么，可以首先从上面的原因进行检查。需要说明的是，上面列出的只是企业经营过程中最常见的几种执行障碍，在实际工作中还需要根据实际情况认真判断、分析。
避免执行力建设的误区
提升执行力，已成为许多企业的一项重要工作。在进行执行力建设的过程中，要避免步入误区。现实中，常见的误区有以下几种。
1.执行误区——企业的一切问题都是执行力问题
许多经理人在失败之后，都感叹“缺乏执行力”，事实果真如此吗？其实未必。仅以战略为例，在制定战略时领导必须认真思考，经过具有前瞻性的思考后，选择一个能实现可持续发展的战略，并尽可能防止被对手模仿。这是一个艰难的过程，如果战略本身就有缺陷，或是缺乏可行性，那么即使有再好的执行力也一样会导致失败。所以，不要把所有失败的原因都归结为“缺乏执行力”，这是不客观的，也不能真正找出失败的原因，对企业来说这样做有百害而无一利。
2.工具误区——实现执行力就是移植执行工具
执行工具就是企业的执行语言，其目的是让企业员工按统一的方式处理工作中出现的问题，用统一的语言进行沟通。以GE（通用电气公司）为例，该公司拥有非常完善、高效的执行工具。如QMI（快速市场信息），主要用于检测计划实施进度，并且是让企业各部门分享其他部门信息的工具；Work——out（群策群力），是GE重视变革、去除官僚、解决跨部门和跨地区问题的工具；六西格玛，是GE的重要管理语言，是保证从客户的需求出发、提高生产力和产品质量、降低成本的工具，等等。这些执行工具在GE提升执行力的过程中，在解决跨部门、跨地区和跨事业部的问题时都起到了至关重要的作用。
但是，需要注意的是，千万不要以为把这些执行工具移植到自己的企业，就实现和提升了执行力。事实证明，很多公司的成功经验无法在其他公司再现，即便是先进的工具，也要针对企业的实际情况有选择地使用。所以，构建企业的执行力，要避免走入工具误区。
3.培训误区——搞好培训就能提升执行力
为提升企业的执行力，不少企业选择了培训的方式。于是从管理到技术，从技能到心态，培训无所不包。这一方面反映了企业对提高员工执行力的重视，另一方面也反映了企业培训中的形式主义。不少企业认为只要对员工进行足够的培训就能提高执行力。事实上，根据员工的需要有针对性地进行培训，才是提升执行力的有效途径。而要使整个企业的执行力获得提升，仅培训一项工作是远远不够的。防止走入培训误区，就是千万不要误认为培训是万能的。
另外，在培训中要坚持四个步骤：讲解、示范、演练、巩固。既要讲解如何做；示范怎样做；还要在培训老师的指导下不断演练，熟能生巧；最后，在真正的工作中，企业还应该用相关的制度，固化员工的行为，使他们在培训中获得的知识和技能可以在工作中发挥出来。避免出现培训是一套，实际工作又是一套的现象。
有关培训的研究表明，一般的培训仅产生10%~20%的转化率，而80%~90%的培训资源和成果都被浪费了。
4.文化误区——有了执行力文化就有了执行力
要想在企业里实现和提升执行力，必须建立起一种执行力文化。这样的说法，已得到多数人的认同。因此，不少企业家鼓吹要在企业里建立执行力文化，认为执行力文化建成之后就可以为企业带来强有力的执行力，殊不知忽视了领导、员工执行力的提升，轻视组织、计划和控制的作用，执行力文化的建设简直就是空中楼阁。事实上，执行力文化是组织执行能力提升的自然结果。即使在GE这种最具执行力文化的公司里，“执行力文化”一词也没有在GE的字典里出现过。其实，文化首先是个结果，然后才是手段，执行力文化更是如此。
在企业实现提升执行力是一项艰难的工作，在建设的过程中要避免走入执行误区、工具误区、培训误区和文化误区。
进行执行者的角色定位
谁是企业的执行者？这个问题也许让您感到困惑，其实企业中的每个人都是执行者。基层员工是执行者，中层经理人和最高领导者也是执行者，只是他们的角色定位不同。那么，在实际工作中，应该如何认识他们作为执行者所扮演的角色呢？
1.最高领导者的角色
企业中的领导可以分为两种类型：一是宏观领导，即战略领导；二是微观领导，也就是业务领导。要使自己成为成功的执行者，最高领导者必须做好这两类领导的工作，扮演好双重角色。
（1）战略领导。战略领导的工作主要包括为公司制定战略规划、指导和管理企业的发展进程、管理企业文化等。
(1)制定战略规划。这是战略领导的首要任务，用战略规划说明企业的目标和发展方向。
(2)引导组织发展。把握组织的发展进程，保持企业的生命力和活力。当战略规划明确之后，就要根据这一规划，选择企业的市场、产品或服务、资源、经营体制、管理体制等。
(3)管理企业文化。战略领导还要进行文化管理。因为在文化的建设过程中，最高领导发挥着关键的、不可替代的作用。
（2）业务领导。业务领导的工作涵盖了所有日常的指导活动，有五项主要任务：
(1)对目标的高度关注。业务领导应该强调制定目标的过程，通过集中精力执行计划和跟踪目标的落实状况，来保证目标的实现。
(2)促进合作。业务领导除了善于与员工亲密合作外，还应该有效促进员工之间的合作。
(3)为员工的工作提供便利。业务领导应该善于对员工进行指导，提出建议，提供必需的资源、参考资料和各种信息。总之，要为员工的工作提供各种可能的便利，使他们顺利完成任务。
(4)及时反馈。及时反馈要求业务领导对员工的工作表现及时给予肯定或否定。肯定可以激励员工继续努力，否定可以避免员工在错误的道路上越走越远。
(5)帮助员工发展。帮助员工发展既符合员工自己的要求，也符合企业发展的要求，这同样是业务领导必须做好的工作。
2.中层经理人的角色
中层经理人既担负着具体的执行工作，又是一名领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。所以中层经理人员必须了解自己的角色定位。其实，只要中层经理能处理好下面的四种角色，就能成为一个出色的执行者。
首先是作为一名管理者，中层经理人要把自己部门的员工管好，把方方面面的工作安排好，使日常工作能够顺利开展。
其次，作为一名领导者，中层经理人应该改变原有工作程序中的不合理的地方，使工作程序、组织结构、人员组合发挥最大潜能，使每个员工都能在宽松愉快的环境中工作，提高效率，发挥积极性和创造性。
再次，作为一名管理者，中层经理人应该处理好与其他部门之间的合作和沟通，使整个组织有效运转，共同完成组织的目标。
最后，作为一名被领导者，中层经理人应该接受上一级领导的指挥，并以下属的身份主动配合领导的工作，朝领导希望的方向去努力，积极完成领导下达的任务。
哈佛大学教授科特和索兹尼克明确指出，领导者和管理者是不同的，二者所做的工作和所需的才干也是不同的。领导者主要从事创造性工作，而管理者则专注于维持工作。因此，领导者必须具有前瞻性的想法，主动创造企业的未来，勇于破坏秩序、挑战现状；而管理者必须冷静分析所有可能掌握的信息，尽可能客观地找出一套稳健、有效率的管理制度或方案。就一个企业来说，董事长就是领导者，总经理则是管理者。
3.基层执行人的角色
基层的执行人也就是基层员工，他们是最终完成工作和任务的人，也是真正使战略目标一步步落到实处的人。所以，他们应该认真完成上级领导指派的工作。除此之外，直接执行人还应该了解自己的工作与部门目标的关系，以及与企业战略之间的关系，使自己的工作是真正为部门和企业服务的。再有，直接执行人员最了解基层的情况，最有可能发现执行过程中一些问题，所以，当上级领导的命令与实际脱节时，直接执行人员应该及时反映这一情况，使上级及时对计划作出调整。也就是说，真正执行人员的角色是贯彻好企业的经营方针，而不是完成哪个领导的一句话。
组织的领导是执行者，组织的普通成员也是执行者。实现企业的执行力是每一个员工的责任和义务，不同的只是各层次员工的角色。所以，要认清自己的角色，以便更好地工作。