如果没有执行力，战略最终只是一句空话；如果战略本身不符合实际或是缺乏可行性，执行力也无从谈起。所以，一个可行的战略是提高执行力的前提和基础。制定可行的战略规划需要拟订明确有效的任务陈述，进行详细的企业外部分析和内部分析，需要细致的选择、评估战略，并把它转化成员工的行为，最后，还要对战略的执行情况进行跟踪。
拟订明确有效的任务陈述
在制定战略规划之前，首先要拟订明确有效的任务陈述。任务陈述能帮助企业设计未来的发展蓝图，也是企业确定经营管理重点、制定战略规划和分配工作的基础，甚至可以决定企业往哪里走，走多远。
任务陈述又称为纲领陈述、目的陈述、宗旨陈述、信念陈述、远景陈述或者是对企业业务定义的陈述，主要揭示企业想要成为的组织样子和服务客户的类型等内容。
1.了解有效任务陈述的特征
通常，一份有效的任务陈述具备如下几个特征。
（1）可以想象：有效的任务陈述可以描绘出企业未来的发展蓝图。
（2）符合期望：有效的任务陈述符合员工、客户、股东等企业利益相关者的长期利益。
（3）可行性：有效的任务陈述包含了切合实际可能达成的目标。
（4）有重点：有效的任务陈述重点清晰，是作出决策的指导性原则。
（5）有弹性：有效的任务陈述既可以作为企业行动的大纲，也能及时应对内外环境的变化。
（6）易沟通：有效的任务陈述易于沟通，最好能在5分钟之内解释清楚。
2.设计有效任务陈述的内容
从实践情况来看，任务陈述在长度、内容、形式和具体性等方面都可以不同，但是有效的任务陈述一般应包括9个要点。
（1）明确组织的用户。组织的用户是组织发展的根本，明确组织的用户可以让组织中的所有员工明确自己的服务对象，从而产生一种合力。可以让组织在开发产品、提供服务时有的放矢，真正做到从用户的需要出发。
（2）产品或服务。产品和服务用于说明公司提供的主要产品和服务的项目是什么，企业满足用户的载体是什么。
（3）市场。市场用于说明公司服务客户的地域范围和组织将在何处与对手竞争。通过分析该地域范围的特点，可以让组织内的员工了解该地域范围内顾客的特点，竞争对手的特点等，从而在设计、开发、生产和提供服务的过程中更有针对性。
（4）技术水平。技术水平可以让组织内的员工了解组织的技术是否领先，从而对组织的状况有更清楚的了解，在制定战略时也能更符合实际。
（5）对生存、增长和赢利的关心。对生存、增长和赢利的关心程度可以表明组织对自身发展趋向的态度，也可以表明组织决策层对战略类型的偏好。如果组织过多地考虑赢利而轻视生存，那么组织的领导可能会偏好冒险型的战略；而侧重生存的领导则偏好稳健型战略。对生存、增长、赢利的不同态度需要相应的企业文化来配合，才能保证组织的协调运行，增强企业的执行力。
（6）组织的理念。组织的理念用来说明组织的基本信念、价值观、志向、道德准则是什么。可以统一组织成员的思想，增强组织凝聚力。
（7）自我认知。自我认知是用来说明组织增长的最独特的能力或最主要的竞争优势是什么。
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（8）公众形象。公众形象用来表明组织是否对社会、社区和环境负责。良好的公众形象可以让员工对组织产生认同感与使命感，激发员工的工作热情。
（9）对员工的态度。对员工的态度表明组织把人力资源放在什么位置，是否把员工作为核心资源。员工是组织中唯一能动的、具有活力的资源，企业的战略、任务都靠人来执行，因此，对待员工的态度对于组织的执行力至关重要。
3.发挥有效任务陈述的作用
要想让任务陈述发挥作用，需要做好以下几个方面的工作：
（1）发挥集体智慧，共同制订富有价值的任务陈述。在制订任务陈述时如果能发挥集体智慧，就会使任务陈述的内容更符合企业实际，而且会得到很高的认同。
（2）任务陈述得到组织认同还需要经常在组织成员之间进行有关的宣传教育，以增强组织成员的认同感，形成凝聚力，使组织成员越来越关心、重视企业的任务陈述。
（3）制订任务陈述的同时必须制定实现任务陈述的方针，才能保证其得以实现。任务陈述是一个总的方向，实现任务陈述必须有强有力的方针政策作保证，才能使组织成员在从事组织的活动时做到心中有数，知道应该怎样做。
拟订有效明确的任务陈述是制定可行战略的前提和基础，是必须做好的一项工作。
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进行战略规划的外部分析
企业战略规划的内部、外部分析可以看做企业战略制定与实施的前提和假设，前提和假设的正确与否直接影响到战略落实的可能性和最终执行效果，所以，必须给予足够的重视。
外部分析又称外部审计，是识别和评价超出某一企业控制能力的外部发展趋势和事件，其目的在于明确可以使企业获益的机会和应当规避的风险，使管理者采用适当的战略。
要正确地进行企业战略规划的外部分析，需要掌握以下要点。
1.社会环境分析
社会环境因素由政治（Political）环境、经济（Economic）环境、社会文化（Social——culture）环境、技术（Technological）环境、自然（Natural）环境等5大类构成，因此也称做PESTN分析。PESTN分析是战略外部环境分析的基本工具，用于分析企业所处的宏观环境对战略的影响。表27——1列出了一般情况下PESTN分析的主要内容：
一般情况下PESTN分析主要内容
政治环境法律环境；法规环境；
产业政策；税收政策等。
经济环境经济增长；货币政策；利率、汇率；
投资、就业；通货膨胀率等。
社会文化环境人口、地理；教育；生活方式；
社会价值等。
技术环境技术变革周期；产品生命周期；
高新技术企业；产、学、研联合状况等。
自然环境自然资源；生态环境；交通状况等。
需要说明的是，上表列出的分析因素只提供了一个分析的基本框架，大量具体、细致的因素需要企业根据自身的环境进行挖掘。总之，PESTN分析以企业宗旨为依据，通过收集和分析一般环境信息，力求找到企业发展的机遇和威胁，并以此来安排发展路径。
2.任务环境分析
任务环境是指能够直接影响企业经营活动的外部因素，主要包括供应商、顾客、股东、竞争者、公众等相关利益群体。这些因素对企业的影响更为直接，因此，更受企业重视。
（1）顾客。顾客的需求是企业战略形成的基础。顾客需求包括顾客对产品功能的细节要求、顾客的购买习惯、顾客对价格的期望、顾客对售后服务以及产品延伸功能和服务的需求等等。企业对此必须认真思考。另外企业还要明确：谁是企业最有价值的顾客群体？应该如何维系最佳顾客群体？
（2）供应商。因为企业生产所需的许多生产要素是从外部获得的，所以提供这些生产要素的供应商也制约着企业的经营。对于供应商，企业需要考虑：他们能否根据企业的需要按时、按质、按量地提供所需生产要素；供应商提供货物时要求的价格如何。
（3）股东和债权人。股东和债权人希望企业对他们的投资实现保值增值。股东有参与企业重大决策和选择经理人的权利；债权人有到期要求还本付息的权利。企业在制定战略规划前，都要考虑这些因素可能带来的影响。
（4）竞争对手。竞争对手的情况会在相当大的程度上影响战略规划的实施，因此，在制定战略时，必须对竞争对手的有关情况进行全面、深入的分析。对竞争对手的分析要能回答以下问题：竞争对手有哪些？他们的优势和劣势是什么？他们的实力如何？他们将在哪些领域里发展，等等。
（5）公众。企业的经营战略应该兼顾企业利润、顾客期望和社会利益，还要提升品牌声誉和社会形象，这要求企业能为当地社区的繁荣与发展作出贡献。
3.外部审查
在外部审查过程中，企业首先要收集有关社会、经济、政治和技术趋势方面的信息。企业应该有专人负责收集各种各样的信息，例如贸易刊物、报纸、联机数据库、图书馆、大学、供应商、经销商、顾客、竞争对手等都是信息的重要来源。这些人员要定期向负责外部审查的经理委员会递交信息报告。
外部审查就是企业对其外部环境进行审视，找到各项机会和威胁的过程。
信息经过评估，涉及的问题要提交专门负责定义机会和威胁的经理进行反复讨论，并就所确定的机会和威胁因素，制定关键行动方案。
最后，主管制定战略评价因素的经理根据因素的轻重缓急进行排序，并在公司内部对关键因素进行广泛的传达和讨论。
美国著名的战略管理学者迈克尔·波特认为，一个行业存在5种基本的竞争力量：行业中现有的竞争对手、潜进入者的威胁、替代品厂商的威胁、购买者的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力。这5种竞争力量相互作用决定了一个行业的竞争态势和该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力也会随着这5种力量的变化而发生根本性变化。这就是“五力模型”，它可以有效地考察企业所处的竞争环境，是进行外部分析的一种重要而有效的工具。
一份可行的战略规划要求战略规划的制定者对企业的外部环境有完整、深刻的认识。通过对外部环境变化的分析与预测来把握变化趋势，以便发现企业发展的新机会，避免环境变化带来的威胁。
某房地产公司为了制定出可行的战略规划，需要准确分析企业的竞争环境和行业的基本竞争态势，于是建立了“五力模型”来做具体分析。
该公司首先建立了“五力模型”（如下图），并根据房地产开发业务的行业特点确定了在目前的竞争阶段该公司应该关注的重点，继而找出了影响公司竞争的五种因素：
波特五力模型
1.供应商：土地的拥有者和使用者，如政府、欲搬迁的工厂、拆迁户等。
2.顾客：房屋的购买者，主要是现有的消费者群体。
3.替代品厂商：主要是开发普通商品房、经济适用房的房地产公司。
4.潜在竞争对手：主要是来自项目运作的不同阶段的竞争对手。如将房地产项目分为不同的阶段，包括前期策划阶段、建筑施工阶段、销售阶段。
5.同业间竞争：与自己在同一个阶段的竞争对手。
之后，需要对上述五种竞争因素作进一步分析，要清理和忽略某些次要的或现阶段不重要的因素，以便从复杂的环境中找出清晰重要的线索。
通过考察企业获取土地阶段的影响因素，发现从土地购买者处获取土地的渠道及未来消费者的消费需求是主要的影响因素，因此对土地拥有者及房屋购买者这两个因素进行重点分析：
1.土地供给要素：城镇的征地规划及政策；搬迁规划；拆迁的面积；城市教育用地的面积。
2.房屋购买者要素：过去两年居民购房的状况（结构、面积、数量、规模、变化趋势）；未来两年的需求变化状况预测（数量、规模、变化趋势）。
进行战略规划的内部分析
企业的执行力是决定战略成败的重要因素。许多企业的失败都是由于企业不具备相应的执行力：或是人员不具备执行战略的相关知识和技能，或是运营计划太烦琐、不科学，或是组织结构不匹配等。为了避免战略中途失败，必须在制定战略之前充分了解企业的执行力，作好企业的内部分析工作。
内部分析就是确认和评价企业在各个职能业务领域的优势和弱点，目的是确保制定的战略能发挥企业的优势，弥补企业的弱点，或者将弱点转换成优势。
要进行企业战略规划的内部分析，需要重点考察以下内容。
1.资源
企业的资源是执行战略的保证，即使企业面临很好的机会，如果没有相应的资源，战略也无法执行。所以在确定战略之前，要考察企业到底有哪些资源。
企业的资源可以分为有形资源、无形资源两大类。有形资源是可见的、能量化的资产；无形资源是根植于企业历史的、长期以来积累下来的资产。一般情况下，企业应当考察的资源如表27——2所示。
2.能力
企业在拥有战略资源后，还必须培养与提升自身对各种资源进行合理协调和组合的能力，以发挥其最大潜在价值。
职能领域能力
配送有效地利用物流管理技术的能力等。
人力资源激励、授权以及保留关键员工的能力等。
管理信息系统通过收集定点采购数据，有效益和有效率地控制进出货的能力等。
市场营销有效地推广品牌产品；有效地为顾客服务的能力等。
管理有效地执行管理任务；合理的组织结构等。
生产产量、产品和设计质量。
研究与开发高新技术；特别技术；数字技术；将技术转化成产品和生产过程的能力等。
企业的能力不止于此，每个企业都应该根据自己的情况逐一分析组织的各项能力。通过对企业资源和能力的剖析可以使企业全面认识自身所具有的优势和劣势，明确自己最擅长做什么，从而把自己的优势与顾客的需要、外部的机会很好地协调起来，制定出科学合理的企业战略，设计适当的业务组合，赢得持续竞争的优势。
一项好的战略必须考虑公司本身的执行能力，若没有相应的资源和能力支持，再好的战略也只是空中楼阁，根本无法执行下去。所以，进行战略规划的内部分析，是确保战略可执行的前提条件之一，必须认真对待。
通过外部分析，企业确定：它们可能会选择做什么。
通过内部分析，企业确定：它们能做什么。
确立战略规划
企业战略规划的确立在整个战略管理过程中居于最重要的位置，是战略活动的起点，一份战略规划是否可行，这是关键一步。那么如何确立战略规划呢？