1.制定战略的方法
完全由领导或完全由执行人员制定战略都是不科学的。可行的战略规划应该是由领导和执行人员共同制定。让执行人员参与战略制定，可以帮助他们更深刻地理解企业所面临的内外环境，增强分析、判断能力，并且通过开放式对话，加深他们对战略的认识，从而在执行的过程中能够同心协力完成任务。
在实践中，不同类型和规模的企业以及不同层次的管理人员，在战略形成过程中会有不同的工作形式。根据不同层次管理人员介入确立战略规划工作的程度，可以将战略形成的方法分为4种。
（1）自上而下的方法。先由企业总部的高层领导制定出企业的总体战略，然后由下属各部门根据实际情况将企业的总体战略具体化，形成系统的战略方案。这一方法的明显优点是：企业的高层领导能牢牢把握整个企业经营的方向，并能对下属各部门的各项行动实施有效的控制。主要缺点在于：要求高层管理人员制定战略时必须经过深思熟虑，还要对下属各部门提供详尽的指导；同时，这种方法束缚了各部门的手脚，难以发挥中层管理人员的积极性。
（2）自下而上的方法。在制定战略时，最高领导层对下属部门不做硬性规定，而要求各部门积极提交战略方案。企业最高领导层在各部门提交的战略方案的基础上，加以协调、平衡，并对各部门的战略方案进行必要的修改后再予以确认。这种方法的优点是：能充分发挥各部门的积极性和创造性，集思广益。同时，由于制订出的方案具有群众基础，也容易贯彻落实。其不足之处在于：各部门的战略方案不宜协调，有时会影响整个战略规划的系统性和完整性。
（3）上下结合的方法。该方法是说在战略的制定过程中，最高领导层和下属各部门的管理人员共同参与，通过上下各级管理人员的沟通和磋商，制定出可行的战略。这种方法的优点是：可以产生较好的协调效果，制定出的战略更具操作性。
（4）战略小组的方法。该方法是指企业的负责人与其他高层管理人员组成一个制定小组，共同处理企业所面临的问题。在战略小组里，一般由总经理任组长，其他人员的构成则有很大的灵活性，通常吸收与所要解决问题关系密切的人员参加。这种战略制定方法目的性强、效率高，特别适于制定诸如产品开发、市场营销等特殊战略和处理紧急事件。
2.需要注意的问题
一份可行的战略规划必须考虑方方面面的问题，包括企业的外部环境、行业竞争态势、自身的执行力等，还应该是一个行动计划，具有可操作性。
（1）战略目标要明确具体，不能含糊不清或抽象空洞。否则战略就无法起到应有的指导作用。
（2）战略规划必须可行，即能够为内部各部门和外部环境所允许，并能顺利实施，这是确保执行的关键。
（3）战略规划应该包含以下要素：企业现在的状况怎么样；发展方向是什么；要采取什么行动实现战略。可行的战略规划应包含为落实战略需要采取的一系列行动步骤，并有足够的适应性，以便在执行过程中，针对出现的具体情况和变化进行调整。
（4）战略规划还应当包含若干阶段性目标，以便经过一段时间后对阶段性目标进行评估，这样能及时发现新情况，对计划进行调整。
（5）制定战略规划时要考虑获利能力，选用能以最小投入获得最大产出或以最低成本获得最大收益的方案。
（6）战略规划必须能兼顾长期和短期利益。如果为了实现长期利益而牺牲短期利益的话，执行人员的热情会大大降低。
（7）制定战略还要考虑社会责任。企业存在与发展离不开社会的支持和制约，应该把企业利益和社会利益统一起来。
一份可行的战略规划不宜过长，最多不能超过四五十页，其核心内容应该能精简到一页纸上，而且能够在半小时内用平实、扼要的语言描述出来。
确立战略规划是战略管理的重要一步，拟订任务陈述、进行企业的内外部分析都是为制定一份可行的战略规划作准备。在制定过程中，需要领导和执行人员的共同参与，还要考虑方方面面的问题。
进行战略评估
战略评估是整个战略流程的关键一步，是测试一项战略是否可行的重要手段，同时也是战略实施前对战略进行调整，采取补救措施的机会。战略评估的主要内容有以下几点。
1.适用性
适用性是用来评价所提出的战略规划与组织的适应、匹配程度，以及如何保持和改进组织的竞争地位。在实际中，往往采用SWOT分析法对组织期望和战略规划的一致性作分析，来判断所选择的战略规划的适用程度。通常判断适用性需要企业回答如下问题：
（1）该战略规划是否利用了组织优势或外部机会？
（2）该战略和组织目标是否一致？
（3）战略制定者怎样解决发现的资源劣势、环境威胁等问题，进展如何？等等。
SWOT分析是一种综合考虑、评价企业内外环境中各种关键战略要素——企业具有的优势（Strengths）和劣势（Weakness）以及面临的机遇（Opportunities）和威胁（Treats）——从而选择合适的经营战略的分析工具。
2.可行性
可行性评价是分析所确立的战略规划方案是否能得到成功实施。一个战略规划提出的活动和任务应是组织资源和能力所能承受的。可行性评价从确定战略规划开始，一直持续到实施战略的细节计划过程中。需要企业回答如下问题：
（1）该战略有资金支持吗？
（2）组织有能力达到要求的经营水平吗？
（3）能实现所必需的市场地位吗？具备所需的营销技能吗？
（4）能处理竞争性活动吗？
（5）组织如何保证所要求的管理能力和经营能力？
（6）企业具备参与有效竞争的技术吗？
（7）能获得必需的资源和服务吗？
3.可接受性
可接受性是战略评价的第三个标准，这方面的评价与关键利益相关者对战略的期望及其接受程度有关，而且评价需要从可能的结果来着手分析。另外，对战略的可接受性要尽可能作客观的判断，为战略的修正提供依据。它需要回答下列问题：
（1）从利润率角度来看组织的财务状况将会怎样？
（2）资本结构将会发生怎样的变化？
（3）财务风险，如流动性、偿债能力指标将会怎样变化？
（4）组织与外部利益相关者的关系是否需要变动？
（5）组织的环境是否能够接受这个战略？
（6）各部门、团体或个人职能将会发生怎样的变化？
（7）环境接受程度如何？
4.阶段性
适应性、可行性、可接受性主要都是战略实施前的评估。事实上，在战略落实的过程中的阶段性评估也很重要。如前所述，战略规划还应当包含若干阶段性目标，这些阶段性目标可以帮助执行者对战略落实情况进行阶段性的分析、总结，以便及时发现战略执行过程中存在的问题及内外环境的变化，及时调整战略规划。
评价适用性的方法有：（1）组合分析；（2）生命周期分析；（3）价值链系统分析。
评价可行性的方法有：（1）资金流分析；（2）盈亏平衡点分析；（3）资源配置分析。
评价可接受性的方法有：（1）获利能力分析；（2）成本效益分析；（3）所有者价值分析（SVA）。
对战略进行评估是确保战略能够执行的关键步骤，也是对战略落实过程进行监控的好办法。工作中，除了作好战略实施前的评价，还要作好战略实施过程中的评价。