假如上司让你做一件你从来没做过的工作，你会怎样回答？回答：“不行，我从没做过，没有信心，还是找别人做吧！”或“我太忙了，请原谅。”这样上司会感到很失望。总是这样回答的话，上司以后无论什么工作都不会放心地交给你去做。相反，如果能这样回答说：“我以前没有做过，但请让我试一试。”或“我早就想做一次这样的工作锻炼锻炼自己，太谢谢了！”这样积极的回答，上司会认为你很有前途，以后有什么工作也愿意让你去做，你也就得到了锻炼自己的好机会。
通过上面的对比可以知道：持肯定态度的部下会得到上司的信任和器重，和上司的关系也一定很融洽。相反，持否定态度的部下不会得到上司的信任，人际关系也不可能和谐。
要想和上司建立起和谐融洽的关系，就要养成一个良好的习惯，那就是无论对什么事都要持积极、肯定的态度。当然，上司说的事也有不对的时候。有时你也会说出否定上司意见的想法吧。可是，绝不能误认为批评能迎合上司的期待。
在上司问道：“对这件事，你怎样想的？”如果你用评判家似的语言说：“我觉得不行。”或“成功的可能性很小。”上司肯定会感到不高兴。要是自己认为不好，应该想一想能够提高成功可能性的具体措施。上司想听到的不是评判性的批评，而是改善性的批评。认为评判性的批评能取悦于上司的部下，一定是一位低水准的部下，永远也不会得到上司的信任和赏识。
敢于肯定自己是赢得别人信赖的前提。也就是说，你连自己都不相信，还有谁相信呢？因此，肯定自己是一种积极的性格表现。
展示直言不讳的性格
在生活中，人们往往讨厌直言不讳的性格，以为这种人太刺。但有时候，面对领导的挑剔，表现直言不讳的性格也会有益，即直接地指出对方的不足，阐述自己的观点。
乔治?马歇尔是美国五星级上将，是当时美国重要的军事领导人之一。在他任中校时，他崇拜的英雄是在第一次世界大战期间派驻欧洲的美国远征军总司令杰克?潘兴将军。但当他与这位着名将领于1917年10月首次会晤时，却发生了一场激烈的冲突。当时潘兴前来视察一次军事演习，结果对演习情况很不满意，于是潘兴将部队司令官与参谋长痛责一番。当时在场的马歇尔鉴于前线的实际状况，认为这样的责备不公平，于是毫不委婉地将自己的看法公开，据实告知潘兴。马歇尔滔滔不绝地举出许多事实，潘兴在吃惊之余，并就总部的许多问题与马歇尔对质。
马歇尔答道：“是的，但是我们每天都碰到许多问题，而且在入夜之前必须把这些问题都解决掉。您不了解这里的实际情况。”
潘兴面对这位直言不讳的马歇尔中校，无可奈何。
20多年后，时值1938年11月，马歇尔面对着一位级别比潘兴更高的总司令——总统富兰克林?罗斯福。罗斯福提出一项极具野心的计划，打算建造一万架作战飞机。马歇尔大为震惊，因为罗斯福总统虽然想出这项计划，但对于人员的征召及飞机的养护等一系列相关的问题却毫无方案。在提出这项计划以后，罗斯福在会场上神采飞扬地绕了一圈，然后问马歇尔是否认同他的计划。
马歇尔毫不婉转地说：“总统先生，我很抱歉地告诉您，我根本不同意您刚才所做的计划。”
在场的其他人都被马歇尔的这种言辞吓了一跳，因为这一次是马歇尔第一次出席总统的报告会。
但是，在会议结束以后，罗斯福总统让财政部长亨利?莫根绍告诉马歇尔要与他进行单独谈话。
这无疑表明了，罗斯福被直言不讳的马歇尔说服了。
又有一次，在1945年5月，马歇尔（当时担任陆军参谋长）与他的上司公开对抗，也是因为他的直言不讳。这次会议的主题是人员与飞机的动员，以此来适应美国可能介入欧洲大陆的战争。由于罗斯福总统对于马歇尔的这个主题发言表现出不大的兴趣，会议进行得一点结果都没有。一向直言不讳的马歇尔于是要求发言三分钟。正如后来为他作传的艾德?克雷所述：
“20年以前，他在泥泞的战地与潘兴将军对抗；现在他直言不讳地向美国的总统挑战……他滔滔不绝地说出许多理由，一开始他的用词很准确，然后由于沮丧而越说越急。军营、口粮、武器一切都供应不足，新式大炮与防空炮虽已设计，但尚未生产……德国在西线集结了140个师，兵力达到百万。用五个师去与这百万德军对抗意义何在？马歇尔慷慨陈词，发言早已超过他要求的三分钟，这位参谋长把美国陆军的缺点揭露得一览无余。”
虽说马歇尔不顾及领导甚至总统的面子，直言不讳地指出他们的不当之处，但正是因为他的直言不讳，讲出了实际存在的种种问题，说服了美国军队的集体领导层，使他们不得不慎重考虑。为美军直接参加欧洲大陆战争争取到了宝贵的时间。
对那些不可一世的人，一味地迁就、谦让往往会引来他们肆无忌惮地紧逼。对于这些人，就不妨直言不讳，一语点出他们的缺点和不足之处。他们在你讲实情的情况下，是无法撕破脸皮与你做些无聊的争论的。因此，他们只好无可奈何地被你征服。此为直言的力量之所在！
以情动人，以理服人
作为有性格的人，要懂得首先用道理去征服别人，虽说有时指责会有效。不论你用什么方式指责别人，都很难使他改变主意，即使是当时改了，也是不情愿的。
在美国南北战争的时候，罗伯特?李将军是南部邦联军队的统帅。有一次，他在南部邦联总统杰佛生?戴维斯面前，以赞誉的语气谈到他属下的一位军官。
在场的另一位军官大为惊讶地说：“李将军，你知道吗？你刚才大为赞扬的那位军官，可是你的政敌呀。”
“是的，”李将军回答说，“但是总统问的是我对他的看法，不是问他对我的看法。”
李将军的话传到了那位军官的耳中，那位军官不由得对李将军产生了一种好感，因此渐渐地改变了他对李将军的看法。李将军正是依靠自己的理性赢得了他的政敌的信服。
欧哈瑞现在是纽约怀德汽车公司的明星推销员。他怎么成功的？让我们听听他的说法：
“如果我走进顾客的办公室，而对方说：‘什么？怀德卡车？不好！你送我我还不要呢！我要的是何赛的卡车。’我会对他说：‘老兄，何赛的货色的确不错，买他们的卡车绝对错不了，何赛的车是知名公司的产品，业务员也相当优秀。’
“这样他就无话可说了，没有争论的余地。如果他说何赛的车子最好，我说不错，他只有住口。他总不能在我同意他的看法后，还说一下午的‘何赛的车子最好’。接着我们不再谈何赛，我开始介绍怀德汽车的优点。
“当年若是听到他那种话，我早就气得不行了。我会开始挑何赛的错；我越批评别的车子不好，对方就越说它好；越是辩论，对方就越喜欢我的竞争对手的产品。
“现在回忆起来，真不知道过去是怎么干推销工作的。我一生中花了不少时间在争辩，我现在却守口如瓶了。实践证明，果然有效。”
即使在态度温和的情况下，要改变别人的主意都不容易，何况采取更激烈的方式呢？十之八九，争论的结果会使双方比以前更相信自己是正确的。如果你的胜利使对方的论点被攻击得千疮百孔，那又怎么样？你会觉得扬扬自得。但他呢？你使他自惭，你伤了他的自尊，他会怨恨你的胜利。你会因此而失去一个好客户、好朋友或好下属。
聪明的人要懂得不失理性，以理服人，不要老是直接反对或斥责别人，那样会收效甚微，即使是他一时听从你的，但同时肯定也会埋下不服的种子，给你以后的工作带来不便。
杜绝这份谦让
中国人受孔孟儒家学派的影响比较深，遇到争权夺利的事情总是谦让回避。可是，经过多年的经验和生活，有很多人也渐渐明白过来，老实人就是容易吃亏上当。在此，奉劝大家，有时为了赢得成功局面，必须要有“该出手时就出手”的性格。
同事之间，最容易产生的竞争就是名誉、金钱、职称、职位的竞争。当竞争真正到来时，你会有什么样的作为呢？是避让退缩，还是勇敢向前？是拱手相让，还是竞争获取？
段祺祥和蒋正在公司安全生产部负责安全工作。段祺祥的年龄比蒋正大3岁，蒋正虽然来的时间略晚，但是学历较高，凡是遇到安全方面的计算都能够解决，扭转了原来决策缓慢的局面（原来的计算需要委托公司的其他部门，比较拖沓）。两个人这一年离该评定职称的时间只差一年，按照规定，职称可以破格一年。但是，公司只给了一个名额。经过部门领导的协商，蒋正工作成绩突出，但年轻一些，可以略微缓一缓。蒋正谦让惯了，也没有在意，反正明年还有呢。没有想到的是，第二年公司改革，没有进行职称评定，更让人可气的是，随后的分房政策按照职称加分。看到原本属于自己的工资涨级、提职、房子都被比自己能力差的段祺祥获得，心中懊悔极了，应该向领导争取才是。
“过了这村，就没有那个店了”，这是一句俗语，却反映了实实在在的问题。有可能一环赶不上，环环赶不上。在自己的利益方面，不要谦让，是自己的就是自己的。
主动放弃就意味着自我贬低，与实力相差无几的同事争夺相应的权利，不要自动放弃，这样别人绝对不会认为你是宽怀大度；相反，会认为你怕了。这样做也会损害支持你的其他人，也许你会丧失众多的支持者。
某家钟表厂实行企业改革，原来的老厂长即将退去，需要提一位副厂长进行新老交替。王明和龙豪作为副厂长都是热门候选人。上级领导经过对群众的查访，认为龙豪在职工中的威信要高一些，并且原来主管生产，对于工序流程比王明要明白，是厂长的最佳人选。此时，王明已经得到此类信息，开始打通上层关系，通过上级来确定厂长之职。王明与龙豪的竞争白热化。龙豪此时得知王明的上层关系对上级领导压力很大，于是主动找到上级领导表示让步。上级领导对龙豪的这种做法非常失望：“本来希望你能够担起重任，如果你坚持下去，我们绝对能将你扶正的。你自己先打了退堂鼓，我们的心也白费了，说句实话，我们也就是希望能够保持钟表厂的牌子。”
竞争的结果，王明成为厂长。上任之初，语重心长地希望龙豪摒弃前嫌，共同合作。但之后不久，提拔了几个干部，将龙豪放到一边，架空了。龙豪眼看着好端端的钟表厂在不懂行的人的手中垮下去，自己却无能为力，还受到职工的责备，心情特别消极。
该争的没有争，无论从自我的发展上还是对企业乃至社会的影响上，都没有积极的意义。试想：如果钟表厂倒闭了，工人下岗，国有资产流失，社会问题应运而生……这些实际上都是“谦让”惹的祸。
因此，在权力名利的竞争中，分析自己的形势，有利于自己、有利于社会的就没有必要谦让。
正义是必不可少的
在我们探讨说话性格时，免不了要谈到“反唇相讥”。可先看一例：
一次，诗人歌德到公园散步，不巧在一条仅容一人通过的小径上，碰见一位对他抱有成见并把他的作品批得一文不值的批评家。狭路相逢，四目相对。批评家傲慢地说：“对一个傻瓜，我决不让路。”歌德面对辱骂，微微一笑道：“我正好和你相反。”说完往路边一站。顿时，那位批评家的脸变得通红，进退不得。
显然，批评家的言行是粗野失礼的。然而，诗人既没有气极败坏地以谩骂反击，也不想吃哑巴亏，而是接过对方的话头，以礼貌的方式，给以巧妙反击。既教训了对方，维护了自己的尊严，又体现了高雅风度。这就是一种成功的反击形式——反唇相讥。这种反讥往往能抓住对方污辱性话题，机智地加以改造，运用具体丰富潜台词的话语，回敬给对方，简练而精巧，文雅且有力。显然，这是一种具有一定交际价值的以防卫为主旨的表达方式。其形式有：
其一，点睛式
就是针对对方的讥讽攻击之词，运用点睛之语，点明事物的本质、问题的要害，“拨乱反正”，使真相大白，将对方陷入不利境地。
苏联首任外交部长莫洛托夫是一位贵族出身的外交家。在一次联大会上，英国工党一位外交官向他发难，说：“你是贵族出身，我家祖辈是矿工，我们两个究竟谁能代表工人阶级呢？”莫洛托夫面对挑衅，不慌不忙地说：“对的，不过，我们两个都当了叛徒。”对方被驳得无言以对。在这里，莫洛托夫的高明之处在于他并不与对方在现象上纠缠，而是抓住实质问题，指出了各自都背叛了原来的阶级这一要害，画龙点睛，一语中的，使对方搬起石头砸了自己的脚。
俄国学者罗蒙诺索夫生活简朴，不太讲究穿着。有一次，有位注重衣着但不学无术的德国人，看到他衣袖肘部有一个破洞，就挖苦说：“在这衣服的破洞里我看到了你的博学。”罗蒙诺索夫毫不客气地说：“先生，从这里我却看到了另一个人的愚蠢。”对方借衣服破洞，小题大做贬低人，反映了他的无耻和恶劣的品格。罗蒙诺索夫则机敏地选择了与博学相对应的词语“愚蠢”，准确地回敬给对方，使嘲弄人者受到嘲弄。
其二，作比式
有些人常常用不雅事物作比，讥讽、贬低别人的人格。如遇这种情况，你不妨采用同样的思路，以作比对作比，给以反击。
达尔文提出生物进化论后，赫胥黎竭力支持和宣传进化论，与宗教势力展开了激烈的论战。教会诅咒他为“达尔文的斗犬”。在伦敦的一次辩论会上，宗教头目看到赫胥黎步入会场，便骂道：“当心，这只狗又来了！”赫胥黎轻蔑地答道：“是啊，盗贼最害怕嗅觉灵敏的猎犬。”有力地回击了对手。在这里，双方都“作比”，然而，赫胥黎巧妙地把两个作比物联系起来运用“盗贼怕猎犬”这一人所共知的常理，暗示宗教头目与他的现实关系，从而戳穿了宗教头目的丑恶本质和害怕真理的面目。
俄罗斯着名作家克雷洛夫，身材肥胖，面色较黑。一天他在郊外散步，遇到两位花花公子，其中一位大笑着嘲讽道：“你看，来了一朵乌云。”克雷洛夫答道：“怪不得青蛙开始叫了！”那两个无礼之徒讨了个没趣，灰溜溜地走去。
反讥者并不纠缠对方的不良动机和不实之词，而是以客观事实为依托，着力选用精辟、准确、内涵丰富的词语，回击之。从字面上看这些词语轻描淡写，仔细琢磨却“话中有话”，隐含着事实的本质和真相，对方一旦领悟已是猝不及防，只能败北了。同样，用作比方式反讥，往往是利用事物间的“相克”关系，或相连关系，附会自己的思想感情，达到压倒对手，批驳对手的目的。若用得恰当能产生强烈的讽刺意味和反驳效果。
放宽心态踏实做人
与人交际之道是多种多样的。交际不要挑肥拣瘦，应该和各种各样的人打成一片，从中找话题、找感觉，在关键时刻还能找到帮助呢！要不然，万一这些人在你需要他们表态的时候，给你打一下冷枪，就可能令你全盘皆输。怎样与“别扭人”搞好关系呢？当然，这就需要你有不怕闹别扭的性格。
下面几点意见可供参考：
其一，吵过架的对象可以变成知己