李元度被曾国藩称为“患难与共”的人，他早期与曾国藩的关系十分密切。曾国藩兵败靖港的时候，曾数次愤而自杀未遂。当时，在他身边“宛转护持，入则欢愉相对，出则雪涕鸣愤”的人就是李元度。后湘军在九江水域大败，损失惨重，曾国藩“愤极，欲策马赴敌而死”，被劝止。在此困难之时，李元度投笔从戎，“护卫水师，保全根本”。在咸丰六年的时候，湘军周凤山的军队在江西樟树镇被太平军击溃，曾国藩部下再无得力陆军，完全依仗李元度率领的平江勇“力撑绝续之交，以待楚援之至”。在曾国藩困守江西这些最为艰难困苦的岁月里，李元度始终不离不弃、倾力辅助。最终帮助他走出了艰难的时期，为以后的东山再起赢得了宝贵的机会。
把人才当作朋友、知己一般对待，使其怀有知遇之感，自然不难赢得人才之心，从而为自己的事业加上一枚重重的砝码，这是古今中外无数成功者的成功秘诀。
反激得情情重为之
苏洵在《谏论》中说：“说之术可为谏法者五：理谕之、势禁之、利诱之、激怒之、隐讽之之谓也。”而其中所述的“激怒之”即为“反激得情”术，他并且举例说：韩惠王本欲投靠秦国，苏秦权衡利弊，并以“宁为鸡口，无为中后”一语激怒之，于是韩惠王攘臂嗔目，按剑太息，决意不依附秦国，而同意合纵。
“反激得情”术在运用过程中，要针对对方自尊心强、性情暴躁等特点，故意挑逗、引诱、刺激对方，诱迫对方放弃平静心宁的企图，流露出真实的感情，以达到刺探对方真实意图的目的。
春秋时，楚成王不顾大臣们的反对，立商臣为太子。但之后不久，他便感到后悔，打算废黜商臣的太子地位，而改立小儿子公子职为太子。
商臣听到这个消息，心里自然是又气又怕，可是，他又存有一丝侥幸。于是，便去向他的老师潘崇请教，怎样才能证实这件事。潘崇给他出了个主意，说：“你可以设酒宴去招待父王的妹妹江芈，但在酒席上，你故意表现出对她不尊重的样子，这样，就可以知道父王是否准备废你了。”
商臣便按照老师的计策，在宴席上，他出言不逊，对国君的妹妹十分不礼貌，果不出所料，江芈大怒，大骂商臣道：“你这个贱东西好没礼貌！难怪大王要废你重立太子了。”
商臣得到真情后，连忙与老师一起商量了应急的措施，先下手为强，马上发动了宫廷政变，并逼迫楚成王自杀。政变成功后，商臣成了新的楚国国君，为楚穆王。
楚汉三年（公元前204年），燕王卢绾帮助梁王彭越攻下了梁地十余座城。项王听到这一消息后，便告诫据守在城皋一带的楚将曹咎、司马欣：“二位要小心防守，就是汉军挑战，也不要轻易同他们战斗。”果然，刘邦依谋士郦食其之计，引军渡河向曹咎、司马欣挑战。刚开始，两位楚将还能遵照项羽的告诫，坚守不出。但最后他们终于经不起汉军的连日辱骂，一怒之下，率军出击。当楚军正在渡汜水时，汉军突然袭击，大破楚军，曹咎、司马欣均自刎于汜水之上。
如果有一个工作计划需要双方共同完成，你不知对方想采取什么工作态度，也可以通过这种刺激，让对方怒气冲冲地表明自己的态度。不过，要特别注意地是：让对方生气的目的，是为了激出对方的真实意图，以此确定我方的说服对策；因此，一旦激怒对方之后，一定要有办法来缓和彼此僵硬的气氛，否则只会弄巧成拙，增加说服的困难，这是游说者不能不慎重考虑的。
一旦对方被激怒后表白了心意。我方就要马上改变态度，故作失礼地向对方道歉道：“刚才，不知道阁下的真实想法，所以，不知不觉地急躁起来，还说出一些令你生气的话来，真是对不起！请原谅。哎！我的修养实在太差劲了！”
俗话说：“请将不如激将。”此言的确不差。因此，当你有某事需要他人帮忙时，千万不可用“你不想做”这样责备的口吻来强迫他，而必须以“你是因为能力差，不会做”这样的激将口吻来刺激他。因为前者并不能刺激对方的自尊心，而后者却往往击中他的要害，对方为了维护自己的自尊心，常常不由自主地奋然激起，达到你的游说目的。
经商之道
在商务谈判中，不要老是一味地驳斥对方，该赞扬对方的时候也要大张旗鼓地赞扬，以诱导对方发言。只要引起对方发言的兴趣，就可以了解对方的意向，从而达到真正地说服对方的目的。但有时也要适当地压制一下对方的话头，不要让对方太张扬。这样才能完全了解对方的真实意图，而后牵着对方的鼻子走，从而达到自己的预期目的。
入乡随俗才能“钩人”
鬼谷子的“飞箝术”，其实质上也就是一种“钩人术”。在现代经商领域，这种“钩人术”也经常被商家所运用。具体地说就是，商家刻意地做到入乡随俗，根据客户的嗜好、习俗来投其所好，然后再牵着客户的鼻子走。
一般地说，各个民族和地区对颜色、图案、数字都有喜好和忌讳，甚至对商品的名称、使用方法、使用时间都有不同的习俗。日本商人对这方面十分注重，如日本的电梯厂商，他们深知华人对数字很讲究，所以对中国或东南亚出口的电梯，在编制电梯的楼层数字时，凡遇到“4”字，就用“F”代替，因为在汉语、日语、朝鲜语等语言中，“4”有“死”的谐音，于是便改用“F”即英文4字的第一个字母。作为经商者，必须做到“入乡随俗”，才可能获得成功。
百事可乐公司就是因为没有详细考虑到“入乡随俗”，才在日本市场惨遭“滑铁卢”，败给了可口可乐公司。
百事可乐公司几乎是在与可口可乐公司的竞争中发展壮大的。在创立后的50多年时间里，一直都是可口可乐的手下败将。但到1955年，百事可乐公司由罗杰·恩瑞可任总裁后，他勇于改革，打破陈规，进行了五个方面的改革：一是改良本牌子饮料的口昧；二是重新设计玻璃瓶的形状及公司的各种标识；三是增加广告的费用投入；四是集中力量攻占可口可乐所忽视的带回家饮用的广大市场；五是集中兵力攻占市场据点，选定本国的25个州和国外的25个地区为重点攻占目标，与可口可乐展开争夺战。经过上述一系列改革和市场的策划后，效果果然显著。1960年，百事可乐饮料在市场占有率上已达到可口可乐市场占有率的一半左右。在此基础上，百事可乐公司实施第二阶段的市场开拓策略，彻底完成五项改革措施，同时实施市场创新战略，在行销上采取渗透通路的战术，以夺取竞争者的市场。
经过多个竞争战役，百事可乐的市场扩张目标逐步实现了，到20世纪80年代末，百事可乐在年销2700万美元以上的饮料消费市场的占有率已上升到40％左右，与可口可乐不相上下了。到1997年，其销售收入到达292．92亿美元，赢利21．42亿美元，是当年全球最大的100家公司的第95位，其销售额和利润都超过了可口可乐。
然而，商场如战场，谁也不可能常胜。百事可乐在1960年后也有败于可口可乐的记录。百事可乐公司自20世纪60年代迅速发展后，大力拓展海外市场。在其强劲的攻势下，到20世纪90年代，它在世界150多个国家和地区已获得了较高的市场占有率。总的来说，百事可乐公司的海外市场发展战略是十分成功的。但是，在开拓日本市场时却遇到了“滑铁卢”，惨败给竞争对手可口可乐。
在日本极少有百事可乐的广告，而举目皆是可口可乐的广告。在饭店、饮料室乃至街边摆卖的饮料中，亦多为可口可乐，极少看见百事可乐。据统计，百事可乐在日本市场的占有率不及可口可乐的1／10。
百事可乐为什么在日本市场落得如此凄惨的地步呢？原因是百事可乐公司在开拓日本市场时犯了一个明显的习俗忌讳错误，导致大多数日本消费者对其望而生畏，而可口可乐公司的包装却迎合了日本人的喜好和习俗。
日本的习俗是喜欢红色的，可口可乐的包装就是整体鲜红。相反，百事可乐的包装和标志颜色却使用黄、青、白、红四色，给日本人的印象是杂乱不悦目。黄色是百事可乐的主色，恰恰日本人最不喜欢的就是黄色。
百事可乐公司在设计自己的品牌时是立足于美国的。美国人是喜爱黄色的，甚至欧洲人也对黄色有好感。因此，美国很多产品包装和标志乃至各方面的文化、社会生活都呈现出金黄色泽。黄色缎带更是含意深远，它是美国南北战争时北军的识别色，亦可说是民族色。北军头上绑着黄色缎带，作为其民族性的表现。美国很多名牌产品、著名企业也采用黄色。柯达相纸的包装、胶卷的包装均是以黄色为主色；美国最大的计程车公司不仅名称叫“黄色计程车公司”，而且其所有的出租计程车也是黄色的。美国的电话簿都是采用黄色印刷，称为“黄页”……黄色可以说是美国的标准色彩。