一个人之所以成为提拔对象，在平时肯定是有过不同于常人的表现，或是显示了自己才智，或是显示了自己的高尚品德。这一切，只是为日后的提拔创造了条件，打下了基础，绝不是确保提拔的保险资本。如果你在提拔之前在工作上表现依旧，或是比平时稍显得逊色，那么你就很难保证自己锦绣前程。潜在的危险来自两个方面，一是领导的看法，二是同事的竞争。你过去之所以显得优秀，是相比于原地位而言的。现在，你成了提拔对象，领导对你的要求肯定要高一些，如果你懒懒散散，领导者可能会产生不满。这时，如果你的同事异军突起，突飞猛进地追上来，你的命运就难以捉摸了。在工作上，你必须精心地去干，不要出现失误。如果有可能，尽量做出一些令人赞赏的成绩来。如果你的岗位和所处的时机不利于出成绩，那你只有采取拼命干的战术。例如，每天上班早来一会儿，晚走一会儿；节假日替领导都开一些无关紧要的会议，替同事们值夜班、出勤；代领导者或同事出一些远而无利的公差；领导者交办的事情尽量在最短的时间内完成；基层单位的宴请事项要尽快地给予答复等等。
总之，你要显得很勤务，很辛苦，很肯干；千万不要给人以清闲的印象，这样，即使没有取得显著的成绩，这一番劳苦也会赢得领导者和同事们的好感，对你的晋升有益无害。某市有一位年轻的市委书记，当他向好友谈起他的成功之道时诙谐地说：我之所以成功，是因为我专拣别人不愿意干的职位。的确如此。当时，一些年轻的干部普遍厌恶政治工作，在职务安排上热衷于总经理、董事长、厂长这些行政职务。他却不讲价钱，安心地当了企业党委书记。
一年后，市委领导班子换届，要在全市的大型企业里选一名年轻的党书记进市委常委班子，他以年龄优势入选。在党委内部分工时，他又担任了被人们认为不好干的纪律检查工作。他坚持原则、团结同志，成功地办了几个惩治腐败的大案，威信大增。时隔不久，市委书记突然病故，由于其他几位常委年岁已高，无法接替。他的业绩突出，年纪又轻，在老同志的推举下，顺理成章地肩负起全市“一把手”的重任。他的成功，在于抓了官场上的“冷门。”老板希望自己员工能主动工作，带着思考工作，他绝不愿让员工变成“电脑”，也不愿接受电脑般的下属，这样会使老板不得不分出精力去指导具体业务的进行。所以，就像老师要求学生那样，老板喜欢自觉主动的下级。
自觉主动就是：掌握老板的指令，加上本身的智慧与才干，把指令内容做得比老板预期的好。有高度的自律能力，不经督促，自行把工作保持效率水平之上。发掘更多更适时的市场资料，配合在工作上。了解公司及老板的期望，按部就班达到一个目标。
不抢老板的风头，了解自己的身份和职位，随时调整去适应环境。也许会有人说：太自觉主动了会不会让老板觉得你是曹阿瞒手下的杨修啊？当然，太过精明的员工可能会招惹老板的猜忌，但是，具备十足自信的老板，是不会猜忌下属的。也许，自信不足的老板可能会对这样的员工产生怀疑，但是，做为老板，总希望员工能主动地工作，因为这样能减轻老板的负担。如果你想给老板留下自觉主动的好印象，并得到他的赏识，就必须做到：认真地聆听和记录他的讲话。老板有高度的尊严，在他说出指令时，喜欢看见员工用笔将之记下。当然，如果这是简单的一项指令，就用不着隆而重之地记录，否则令老板反感。
一丝不苟地工作。尽管是一个很小的问题，也要用认真追寻真相的态度去处理。这样的员工老板喜欢。那种忖测、估计、姑且一试的作风不会让老板放心。自觉主动搜集支持论点的资料，而不是让资料去找他们的员工，老板必然欣赏。主动发掘工作。老板不喜欢看见员工停滞不前，有时候，员工完成了某项工作，稍微停顿歇息，却被老板撞见了，这是最无辜的。在老板心目中，员工是不能在办公时间停下来的，他们有责任去发掘工作，而不应该让工作去等他们。
培养良好的思考能力。一位老板在他的回忆录上写道：“事实上往往有些员工，接到指令就去执行，他需要老板具体而细致地说明每一项目，而他本人只是免费执行，完全不去深思熟虑任务本身的意义，以及可以发展到什么程度。”“我认为这种员工是没出息的。因为他们不知道思考能力对于人的发展是多么的重要。”“不思进取的人由接到指令那刻开始。即感到厌倦；他们不愿多花半点脑筋，最好是犹如一副机器般，输入了程序就毋须思考地把工作完成。”
老板的时间是宝贵的，因为他不得不处理方方面面的事情，所以员工自己能很好领会老板的意图去执行任务，对老板而言简直是好极了。
□表现真实的自我并非意味着损失
表现出“你自己的真实面”，并非总是意味着损失。诚如社会心理学家肯尼斯·乔根所说的：“你不必为了看清是哪些问题妨碍你的生活，而放弃你自己真正的想法（即每个人生存在这世界的方式）。而这层领悟最终也会变成你全新自我的一部分。”
过失行为（不论一开始是否由我们的遗传基因所引发）常常变成我们的一部分。这些行为帮我们满足了一些实际上的或心理上的需求。例如：崔维每次强迫别人顺从他架构好、计划好的周详命令时，便会觉得自己的世界更稳固、更安全；郝蒂只有在她不断鞭策、批评别人的计划，一直到将之变成产品送出门的过程，才会感到忙碌充实；而莎莉的个人价值是随着她不断展现专业及才能的情况下，更加得到体现。
他们都面临了相同的困境：解决了过失行为，也等于放弃了随之而来的满足感。他们可能只有藉由学习到的新技巧和专业的提升，来平衡部分的损失。可惜的是，这些成就，往往比不上对下属高分贝的指责来得痛快。就像莎莉在我们会谈最后时所说的：“自从我开始聆听别人意见，少用专家口气说话后，我的部属才开始有团队工作的向心力——我们的错误更少——我们用来讨论产品的时间也缩短。但我再也得不到过去领导部门时的成就感。就像吃减肥餐，虽然我觉得苗条结实，但那绝对无法取代双份巧克力所带来的快感。”
当你还在犹豫要不要舍弃某些过失行为带给你的满足感和快乐时，还有一件事可以支持你继续努力下去：你得记住你的工作是在良好的控制下，是在改变原来习惯的“运用方式”，而不是在无所作为的情况下“放弃”它们。将同事对你的感观，由“难缠、挑剔”转变成“要求严谨且全力支持别人”，并不需要你完全放弃自己的权力感和影响力，只是要你将这些渴求调整到不同方向。身为人类，你身上已兼具一项最巧妙的反讽事实：你的行为倾向经常源于你所重视的动机和特质。
例如：莎莉的骄傲自大，就其敏锐的心灵而论，并非只是夸大的自我意识表现，她的见解和决定，确实对她个人、组织和部门都有好处，但是她过度相信自己的决策的正确性，反而使她很难看清其他可能的途径和方法——而且几乎是同样正确的处理方法。
当别人指出莎莉的问题大都来自于她的强势作风时，她第一个反应是：“那也没办法呀！因为我提出的方式通常都是最好的嘛，何况，我们根本也没时间，逐一去尝试所有可能的方法。此外，你说过我不必真的改变我的个性，或处理事情的方式，只需要稍微缓和一下。我还是可以用我的思考方式——只要确定我听过别人怎么说就行了。你是不是这个意思？”“大部分都对了。”情况虽不是如此简单，但为了不破坏她的兴致，人家还是回答说：“绝没有人希望你停止使用大脑的。”
有时候，不改变所导致的后果很明显，就像耐特的例子一样。他是一家商店的老板，他时常对顾客承诺无法达到的服务内容，可是他又不设法实践他的诺言，或改变自己的言行，结果只引发更多的怨言和不满。他错失了原本可得的交易机会，店内的业务更因此而停止发展。再举莎莉的例子来讲，如果莎莉不改变她自己的管理风格，结果是——她没有机会晋升到她梦魅以求，且自认为应得的职位——市场行销经理。像这些既明显又严重的后果，可帮助你决定要不要改变自己。就算这类讯息很难令人欣然接受，但只要是能透露出“事情出了差错”的言语和行动，就可使你衡量代价和利弊得失的工作变得简单。
有时，下列的现象可能比较不明显：例如，你同事或工作效率降低，所隐约透露出的讯息，或是你脑中闪过的想法，都是你有必要改变某些行为的预兆。此外，维持原状的后果，有时也不是那么明显——特别是当你位居稳定的职位，很忙碌，或工作未遭受挫折时。即使如此，小心仔细地检视自己一番，权衡一下改变自己所能得到的好处，和不改变自己行为的后果，都能让你在日后的工作生涯中，避免懊悔和抱怨。
我偶尔会碰到一些很优秀的人士，他们选择没有发展性的修正途径去做事，原因有时只是因为改变的途径不正确，或改变的时机未到。
有这样一些例子。唐迈是位风度翩翩的中年销售员，别人不断敦促他去上进阶销售训练课程，他拒绝之后，才发现自己真正想做的工作竟然是当个高中老师。而毛岩是一家公司的助理会计，由于她有自己的计划，她拒绝了公司替她付费的训练课程，但却在四年之后，她却自己出钱找人为她开相同的课程，即使如此，还是有不少人不动手做任何改变，日后却后悔当时的决定。林吉的例子就是这种情形。她是个经验丰富又成功的市场行销顾问，就她工作的某一方面来说，她已经准备好要改变自己的行为，但就另外一件事情来说，时机又尚未成熟，因此她感到十分迷惑。
林吉大部分的收入来自于她对各行销部门领导人的顾问咨询服务。其余的收入就来自演讲和研讨会——这一部分的收入正逐渐增加中。
有一次，在大家都喝过鸡尾酒，气氛比较轻松的情况下，她对一群品味不凡的听众发表演说，她坦承说在她刚开始公开演讲时，曾经因为听众对她演说技巧的批评而沮丧不已。例如，听众就曾批评她老是双手紧握，声音平板单调，活像个机器人。
在经过短暂的退缩、低潮后，她加入公共演说的训练课程。此外，她还从身边同僚中，找出愿意教她的人来指导她，她的演讲事业至此才慢慢显现成果，她将近期六年的时光尽可能安排得忙碌充实，在各种不同的场合和会议中发表演说和报告。
她接着说，她现在已经有办法，从她几位同僚或请她去演说的人那里，观察到最细致、不显眼的反应。她的客户曾问她：“你是否想过再多用点幽默感？”另外，她的一位同僚曾经问她：“你有没有想过加入国际演说家协会？你在那里可拥有绝佳的演说机会，并受到极高的评价？”
她说她当时感到很愤怒，她说原因不只是因为她不需要那种训练，“怎么样？上礼拜我还受到喝采呢？”而且她发觉他们要她加入的协会，里面的成员都很肤浅。除此之外，她也实在是太忙了。
几个月后，人们从华文那里听到更多的林吉的事（华文就是曾经极力建议林吉敞开心胸，接纳全新训练的那位同僚）。华文已经放弃再帮助林吉了，他说：“我真的觉得很难过，我曾经多次推举她代替我到高层次的会议里演说——这些演说可是有一大笔收入的。但是她每一次都让那些与会人士大失所望。实际的情形是，她很少能让观众对她的演说主题感兴趣，且所有情况都很好时，顺利地演说完。就算有事情不顺心，或现场吵杂混乱到极点，你还是得好好完成演说嘛。可悲的是，以我专业的判断，我敢说林吉只是另一个泰瑞·克拉森罢了（美国一位顶尖的管理演说家），以后我再也不管她了。”
几年之后，就在林吉结束她的演说生涯前，跟一位朋友作了一次真切的交谈。她显然很高兴自己已成为她所学领域内的优秀专家，并协助很多人把工作做得更好。但她仍就很遗憾自己没有成为深具说服力的顶尖演说家。她还记得自己曾决定不再进修了吗？“或许几年前我就该听华特的话了。我当时一直认为只要再多花点时间和努力，总有一天也能靠自己的努力成功。”她最后终于表白。
事情可能真如她所言，但也可能只是她回忆起过去的经验、别人令她不快的批评、她不认为“有用”的训练以及别人叫她“多试着使用幽默感”时，自己不自然的态度。在当时，她已经找到一种适合自己又很好用的处理风格。她有必要为追求能力所不及的一点点完美而改变自己吗？这里的重点不在于林吉有权利满足于她当时的现况和成就——她在她的专业领域内很成功，她是做得不错，但如果她能预见自己日后的悔意和遗憾，她当时还会做出一样的选择吗？吉林的经验似乎正好印证了心理学家托斯基和卡纳们所提出的理论（他们曾仔细研究过决定错误的前因后果）。他们说，当你在彻底检视任何一项重大决定前，必须先问问自己：“如果我照这项决定去做的话，我现在跟将来会有什么感受呢？”这也是你仔细思考要继续往前走、停留在原地。或退缩到一个较安全但较不专业的目标时，必须反躬自问：我真的需要着手改变自已吗？
下列所提到的几项重点，你可以将它当成一张检视表，如果你发觉自己面临两项以上与提示相同的状况，那么你得更仔细的检讨一番。
你是否曾面临公司内部管理规范或理念的转变，而此规范正是评估你行为的标准？例如，先前支持在公司内建立如家庭般情感气氛的主管，如今已被一板一眼、只在乎成本价值的资深管理者所取代？这些新主管似乎较无法忍受表现不佳的下属，甚至更无法忍受坚持多给下属改进机会的好心主管。
你是否曾经换工作（或是升职），到头来却发现你所换的工作性质（这些特性往往是你最引以为做的），并不符合你所预期的。
你是否是高层的专业人士或管理者，而你工作领域所需的技术基础和知识更新速度非常迅速，但你却跟不上。你的新老板是不是并未将他的要求和期望跟你沟通清楚，当你依照先前别人所满意的方式进行工作时，他似乎显得失望？