可口可乐问世，已有100多年的历史了。自可口可乐公司建立以来，曾几度易主。到了20世纪20年代，陷入了严重的财政危机。这时一个名叫罗伯特·温希普·伍德拉夫的年轻人掌管了公司的大权，使可口可乐公司转危为安并迅速崛起，被美国人誉为“可口可乐之父”。
伍德拉夫独断专行，却生财有道，二战爆发后，精明的伍德拉夫看准时机，为美国军队的官兵提供廉价的可口可乐，并使其成为军需品，二战期间，美国士兵满怀可口可乐激发的斗志将它传播到了欧洲许多国家。二战结束后，可口可乐的年销量达到了50多亿瓶，从此，公司也成了世界知名的大企业。
很久以前，古巴有一位富有的甘蔗种植园主的儿子名叫戈苏塔。随着他在美国迈阿密定居下来，便开始了在可口可乐公司化学研究班的领导工作。温和的气候，激发了戈苏塔工作的热情。他以脚踏实地的细心研究著称，并越来越显示出一位出色的行政管理者的才能。
1965年，戈苏塔调到公司总部工作，他是可口可乐公司第一批新一代的管理人员。当时，公司在挑选未来领导人时，特别重视扩大可口可乐在海外的业务，因此在新的领导核心中有很多是外裔人。1980年戈苏塔提升为副董事长。戈苏塔没有辜负伍德拉夫的期望，在他上台后4年多的时间里，把可口可乐公司变成了一个资产高达74亿美元的多种经营巨头。
可口可乐之所以风糜世界经久不衰，其秘诀是多方面的：首先它以品质优良和风味独特取胜；其次有精美别致的商标、装潢精美引人注目的广告，但是更重要的是有历届领导人科学的管理艺术和市场对策。
由于历史条件的不同，戈苏塔因受伍德拉夫的特别青睐而登上了董事长宝座，可在经营管理上，他没有继续贯彻伍德拉夫的传统方法，而采取了截然不同的方式。
在金融方面，伍德拉夫可以说是一位保守的金融家，他厌恶债务。经济大萧条前夕，他及时偿还了公司的全部贷款，谨慎的财务战略使可口可乐公司的资金中长期债务不到2％。但他在经营过程中，却把长期债务增加到了18％，用这些资金来改建可口可乐公司的装瓶业务，并买下了哥伦比亚影片公司。
戈苏塔是一位出色的企业家，1981年时，世界上再也寻找不出第二种可乐了，因为当时可口可乐公司只生产单一的品种。而且只有一种规格，使用一种容器。这样下去是不行的，只有不断地丰富产品的种类，戈苏塔大胆地把神圣不可侵犯的可口可乐商场用到了新产品“节食可口可乐”上。这在当时曾被视为异端，但事实表明这是对的，不到3年，“节食可口可乐”便成了美国国内销售量名列第三的饮料。
戈苏塔受到这个胜利的鼓舞，把可口可乐商标又用到另外5种新产品上，在包装上也作了很大的改变，使传统的玻璃瓶装可口可乐只占总产量的0，1％。
在企业管理方面，戈苏塔一向以要求严格、一丝不苟著称。他反对伍德拉夫的独裁专制，但绝不容忍工作上的任何差错。管理人员中表现不佳的都被他毫不犹豫地请走。他先后共撤换了10多名不称职的经理，是一个不讲个人交情的董事长。
戈苏塔不主张休假，特别是不允许高级经理们在夏天离职休假，因为那是清凉饮料的“黄金季节”。
1984年，公司通过调查发现55％的被调查者反映可口可乐不够甜。以此为据。1985年4月戈苏塔大胆地抛开了有着99年历史的老牌配方，采用了更科学、更合理的新配方。但遭到了老顾客的强烈反对。在一些老顾客及装瓶商们的强烈要求下，为了满足顾客的要求，戈苏塔无可奈何地将“原配方”的“古典可口可乐”重新推向市场，从而恢复了可口可乐的本来面目。但他并没有放弃新配方，决定继续生产。
消息传开后，可口可乐公司的股票每股猛涨到2，75美元，而百事可乐的股票却下跌为0，75美元／股。
其他的饮料公司要与阵容强大、实力雄厚的可口可乐较量谈何容易。在戈苏塔担任董事长时期，公司不断推出各种品味的饮料，使其他公司压力倍增。
可口可乐已成了美国人生活方式的组成部分，公司也成为美国文化的典型代表。为了促进这种文化的发展，1982年1月，戈苏塔作出了出人意料的决定，购买了美国哥伦比亚影片公司。在戈苏塔的管理下，哥伦比亚影片公司成了好莱坞各大影片公司中最注意有效成本管理的公司。
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就是这样经历着困难与成功，一步步地迈向美好的未来。这其中不仅包含了领导者的智慧和员工们的热情。当然，可口可乐最成功的原因还离不开广大消费者的支持。说实话，如果有一天人们改喝白水，到那时，可口可乐公司还真得倒闭。
攻其弱点法
引言：在广告策划范畴内，有一种称之为功效定位法：它旨在宣扬产品的独特功效，以此避开强大的竞争对手对自身造成的攻击。
每个人，每个行业，做每件事，都有自己薄弱的地方。对于自己来说，就是要想方设法地改变自己的弱点，不让对手知道。而自己要做的则是，千方百计打探到对手的弱点，就可以省时省力地击破对手的防线，全面占领对手的市场。
20世纪20年代初，通用汽车公司刚刚起步，它的对手是市场占有率已达到56％的福特汽车公司，面对强劲的对手，通用汽车公司总裁斯隆思考如何从亨利·福特手中抢走一份蛋糕呢？这是个难题。
然而，斯隆神奇的“四条原则”，竟使两大汽车公司市场占有率的对比，完完全全翻了过来！这样的奇迹，决非偶然。
斯隆首先认识到，开创汽车的时代已成为历史。在这之前，市场扩展十分迅速，因为许多人扔掉马车，换用汽车。对于这样一种市场来说，福特车顺应从乡村转人城市的潮流，车身敞开式的“T型”汽车自然是完美无缺的。但到了20世纪20年代，当人们已经拥有一辆车后，买一辆新的意义就不再是购买一种交通工具，而是一种身份和地位的象征，车已成为人们的“宠物”。如同《幸福》撰稿人描述的那样，“T型”车是一种极好的汽车，但它一定不会满足你作为其所有者的自豪感。福特曾说，那时的顾客不计较汽车的颜色，黑的也行。但买“T型”车的一代人已为又一代人替代，他们需要新颖人时的样式、魁力和舒适，斯隆了解到人们的这种心理，从而开始了全新的准备，而福特却没有认识到致命的一点。福特的作法是对“T型”汽车的机械部分进行精密的改进；而斯隆提供的却是多姿多彩、线条优雅，既有方便的取暖器，又有自动离合器代替手柄。即使妇女驾车，也感到舒适惬意。
斯隆的成功还在于他善于运用集体的智慧，福特专制独裁，而斯隆则是：“所有政策在交由各人实施之前必须经各委员会评议和批准。”换句话说，通用是由一群非常能干的人集体管理的。福特并没有集体管理的规定，福特把权力集中在自己手中，事无巨细，统统包揽。而分散经营则是斯隆的组织方法与秘诀。斯隆把许多家比较小的公司合并为一家大公司，但坚持小公司有自主权，相互之间可同外界一样展开竞争。每个单位或公司有自己的管理机构和严格的财政管理权，分公司经理绝对不是傀儡。
斯隆的组织天才和独特的销售观念很快将福特公司从汽车业霸主的宝座上拖了下来。当福特告诉公众，他们可以买到“T型”车，而且只能买到黑色的“T型”车时，斯隆却向他的顾客供应形形色色各种式样的车子。向富豪们供应“卡迪拉克”，向中等富裕的人供应“奥尔兹莫比尔”，而向不那么有钱的人则供应廉价的“雪佛莱”。在这样的经营观念指引下，通用汽车公司战胜福特汽车公司，当然是情理之中的事了。
通用汽车公司对福特公司的辉煌胜利无疑给美国企业管理和发展史上抹上了浓重的一笔。
奥济雷斯·席尔瓦知彼知已
引言：古云知己知彼百战不殆。然而如何在商战中做到知己知彼呢，让我们看看席尔瓦是如何在商战中具体操作的。
1982年，在英国法恩已勒航空博览会上，巴西航空工业公司的创始人奥济雷斯·席尔瓦上校偶然听说了这样一则消息。英国皇家空军可能要淘汰一批陈旧的训练机。对于一向机敏果敢而又老谋深算的他来说，立即预感到了什么。
于是他在展览会内外频繁活动，施展出作为外交家和飞机制造商的本事，通过某些渠道证实了英国皇家空军确实正在计划更换陈旧的训练机。而且他还探听到英国方面对新飞机的主要要求是：耐用，至少要飞行30年，具有很强的抵御飞鸟撞击能力，爬升快，新飞机在7分钟内要能升到15000英尺高度等等。
了解到了这些，席尔瓦上校当机立断，果敢地决定将自己原来的图尔诺飞机迅速加以改进，各种性能指标都要符合英国方面的“要求”，以便一旦英国皇家空军招标就申请投标。
“机遇总是垂青于那些有准备的头脑”，1983年底，果然英国皇家空军宣布更换其陈旧的训练机，并正式招标，决定购买130架性能优良的新式训练机。消息一公布，立即有近20家国际著名飞机制造公司宣布投标。在这场激烈的竞争中，巴西航空工业公司从容不迫，因为他们已经为这次招标做好了充分准备，而且这些准备还都是有针对性的。其他应标的飞机制造公司都没有把年轻的巴西航空工业公司放在眼里，认为它还“嫩”，根本不会对自己构成竞争上的威胁。
然而，英国皇家空军对巴西航空公司经过改进的图卡诺飞机十分满意，认为这种飞机无论在通讯、领航、飞行训练、打靶、战术运用，还是特技飞行方面的性能都十分良好，符合培养优秀飞行员的需要。他们还非常欣赏图尔诺飞机的低空飞行性能，先进的电子系统以及训练安全方面的保障。同时每台仅售120万美元的价格是皇家空军决意要购图尔诺飞机的另一个原因。
巴西航空公司的成功就在于它敏于他人的嗅觉，嗅到了先于他人的信息，才最终一举夺魁，独占鳌头。
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大家都知道，无论打仗作战，不是经商赚钱，只有做到知彼知己才能取胜。问题在于，怎样才能做到知延续知己。知其然易，知其所以然难。知彼知己的实际操作，主要不在于怎样去“知彼”，怎样去“知己”，二者具备之后，就是具体运作的问题了。
英国石油巨子乔达诺
引言：你知道英国总裁中谁的薪金最高吗？作为一名领导，他又是怎样领导他的公司的呢？年薪881000万英磅，相当于一星期就有17000英磅。一年就成为百万富翁。这是英国公司总裁中最高的薪金。这位总裁就是理查德·乔达诺。与他领导公司创造的财富相比，其年薪仅是九牛一毛。那么他是如何领导企业的呢？
1979年乔达诺任英国伯马石油公司总裁时，公司委员会已决定扩大其主要市场，并转人焊接以及更广泛的经营范围泡括从金属贸易到生产意大利式馅饼，从参与北海石油的开发，到通过联合王国最大的计算机系统向其他公司提供信息。
但1973～1974年的石油危机动摇了公司的信心。乔达诺上任时，公司已开始卖掉一些财产。因而他接手的是一个不易觉察千疮百孔的企业，等着他的任务是十分艰巨的。而对他能否扭转企业困境，人们则将信将疑。但乔达诺还是成功了。乔达诺上任后就发现，集中管理方式对石油公司已不适应，必须采取措施把战线过长的业务公司组合成一个共同的整体。“我知道如果我们继续这种分散的组织管理方式，那么我将失去对许多地域性企业的战略进攻地位。”石油公司经营的主要本质是基于对地方公司的管理。在任何情况下，乔达诺都坚持将责任制尽量落实到最底层。
他解决这一问题的方法是把石油公司变成一个生产组织化的公司。“生产组织化试图打破地区间的障碍，不搞集中化，而是鼓励搞专业化、生产和技术流水线。换言之，就是让一个熟悉汽油生意的人来经营汽油生意，他可与9000公里以外的另一位经营同一行业的人直接对话，并可以用技术术语进行交谈。这种对话注定要比一个经营汽油生意的人与一个负责生产的经理之间的对话有效得多。”
地方公司可照常经营他们自己的业务，生产的组织化已摒弃了那种地方体系而建立了乔达诺所称的“网络组织”。它与美国石油公司所采用的方法不无相同之处。有人指责这一方法使他们拥有了两个老板。但乔达诺喜欢这样。他希望他的下属通过一些捷径和上下级关系学会怎样通过正确的途径获得他们需要的东西。
把这一原理付诸实践确实花费了他一些时间。直到1993年一条主要组织化生产线才建成。他相信这是大家共同努力的结果。“我认为这是目标一致的结果。我的意思是说总会有一个或两个顽固者坚持地球是个平面的观点，但在我们公司没有一个说：让我们还是采用旧的生产方式吧。缺点总是存在的，任何事物都是在变革中才发展起来的。”
乔达诺花费了大量时间使公司的每一个成员都了解他的计划。“我们发布了一条明确的声明，讲明公司是怎样组建的，为什么以这种方式组建，为什么于1982年将公司的名字改为英国石油公司集团，以及我们希望工人们干什么、怎样干。”乔达诺对下属的要求极其严格。在公司，没有人怀疑他制订的公司准则。乔达诺的杰出才能是有效地使用权力。
“我并不需要听取秘书、接待员或者清扫工的意见。他们没有权力基础，他们没资格说：迪克，这么做太愚蠢了！而对那些有身份、有地位、有自己谋士的领导人员，他们可以说：迪克，这并非万全之策，因为……我必须听。对于那些高级合作人，一旦他对企业有意见，他便以权威的口气讲出来。通过起用他，使公司内部汇聚一股强大的、独立的声音，这声音我是必须听的”。
正因为如此，有人认为乔达诺是石油公司的k帝，又有人说他是魔鬼，但奇妙的是将这两者绝妙于一身的人——乔达诺，在20世纪80年代领导伯马石油公司创造了一个公司历史上从无前例的黄金时代。
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企业组织设计要灵活。当乔达诺发现集中管理已经过时，便果断地抛弃了该方式，而机智地提出了集中和分散集于一身的的组织形式——网络组织，造了二次企业组织的革命，为业绩增长奠定了基础。
领导是宽容和“独裁”的结合体。乔达诺的“独裁”是指对员工的纪律要求，这绝对是必要的，无规矩不成方圆。同时他在决策时又讲究民主，因为集思能能广益。