起了关键作用的“萧何”
引言：以自己想当然的方法去。思想，却忽略了查证的功夫，这是人们常犯的错误。这一点家休厄尔·埃弗里那样不一般的人，也是不可避免的。
休厄尔·埃弗里无疑是个不一般的人，他曾经成功地挽救了沃德公司，但同样是他，又几乎倾覆了沃德公司。
休厄尔·埃弗里1874年出生于密歇根州的萨吉诺，是密歇根一个富有的木材商的儿子。在他的一生中，一直是一个值得敬佩的成功者。1894年，他从密歇根州立大学法学院毕业，并开始在他父亲手下的一家小石膏厂做基层工作。22岁时，他已是这家工厂的经理。1901年，这家小企业被美国石膏公司吞并。4年以后，埃弗里成为美国石膏公司的总经理。《时代》杂志把他描述为“一个和蔼的、卓越的超级推销商”。正是他把美国石膏公司建成美国最大的建筑材料供应商。
此后，埃弗里的人生之途出现了一次大的转机。
在经济大萧条最严重的1932年，受沃德公司的董事和债权人之托，埃弗里临危受命挽救这家发发可危的公司，埃弗里将一批年青干练的经理人员召集在自己的周围，他在沃德公司的存货中增加了许多高档品，并声称：“我们不再依靠那些乡下佬和土包子，我们不再只卖工装裤和防粪鞋。”他使公司进人了时髦商品市场，他改进了商品目录，关闭了70家亏损商店。
经过一番艰苦的努力，埃弗里成功了。12年后，他已把1932年的870万美元亏损扭转为1943年的2043，8万美元的盈利。1932年这家公司的亏损是西尔斯公司的2，2倍，营业额却只是西尔斯公司的65％，而到1939年，沃德公司的营业额已相当于西尔斯公司的82％，而利润则是西尔斯公司的84％。
事情如果到此为止，埃弗里可谓功成名就。但在公司经营顺利时，埃弗里却犯了一个不可饶恕的错误，即对修理业实施独裁和错误的领导。埃弗里以铁腕手段控制着沃德公司，不接受任何异己之见。在他任职期间，有三位总经理、不少于24个副总经理和许多其他高级管理人员离开了公司。在他们中间，有些人后来成为洛德和泰勒公司及W.T.格兰特公司的总经理。由于埃弗里的独裁，公司很难留住那些能于的经理人员，因为他们希望能够享有自主权，来作出积极进取的决策。
埃弗里独断专行，以一个老式暴君的身份统治这个10亿美元资产的公司，由于公司没有民主决策机制，所有决策都由埃弗里作出，所以难以保证决策的绝对执行。为此埃弗里又犯了两个致命的错误：
l，拒绝扩展经营规模。从历史上看，沃德公司的商店大多开设在乡间小镇上，这样做是为了拥有农村消费者，而他们在二次大战之前被视为主要的市场。然而，二次大战以后，人口的增长主要集中在大城市，尤其在近郊，购货中心如雨后春笋般涌现，并不可避免地从市中心和小型商业区那里抢走生意。但在这一购买方式发生重大变化的时期，沃德公司却拒绝扩大经营，拱手把市场送给了西尔斯公司、彭尼公司和其他竞争者。
2，战略预测失误。沃德公司并非不具备扩张条件，而是埃弗里对前景不看好。
沃德公司既不缺乏资金，也不缺乏管理人才。事实上，该公司正储备着几百万美元的资金以备后用。资金如此充足，以致公司一位副总经理曾说过这样一句后来被广泛引述的话：“在今日美国，沃德公司是拥有商店门面最好的银行之一。”但埃弗里面有一个不可动摇的信念，即二次大战结束后不久便会发生经济大萧条。埃弗里预计，由于工业从军工生产转向民用生产，几百万退伍军人又要寻找工作，因此整个国家在把经济向和平时期调整时将会遇到很大困难。他预言“经济形势的恶化将是我们始料未及的”。他因此表示说：“我们（沃德公司）将不做任何反应，我们非常审慎。”
如果形势的发展正如埃弗里所料，即在战争结束的三到四年内确实开始了严重的经济大萧条，那么他就可能成为一名英雄式的人物，他可能会像《商业周刊》杂志推测的那样，获得“美国最精明商人”的赞誉。当他人都因经济萧条而陷于紧缩困境之时，沃德公司的现金和流动资产就可推动公司以得无独厚的价格优势进行扩展。不幸的是，经济发展的现实表明，埃弗里的预测是错误的。
埃弗里的独裁，导致了公司决策难以吸收异己之见，最终铸成了公司战略性决策的失误。公司既丧失了发展机会，又在竞争中败北。
从1945年至1952年，即二次大战后实行经济控制期间，沃德公司连一家新的商店都没有开设，反而关闭了27家商店，使沃德公司的商店总数由632减至605家，1952～1955年，它又关37家人不敷出的商店。与此同时，其竞争对手西尔斯公司却在蓬勃发展，商店总数由1946年的610家递增到1952年的684家。
其次，当战争结束后，西尔斯马上就掀起了自20年代以来最大的扩展浪潮，将3亿美元的资金压在经济发展的信念上。在战争结束后的头两年里，西尔斯公司的销售额从10亿美元猛增到近20亿美元，而休厄尔·埃弗里则采取了袖手旁观的态度，不作任何发展的努力。按兵不动，拱手让出了市场份额。
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独裁会导致失败。人才对企业发展无疑是非常重要的。沃德公司将企业安危系于埃弗里一身，则是一种非常危险的行为。因为埃弗里个人的能力是有限的，只有集体决策才能提高决策的准确程度。而埃弗里的专断，听不进异己之见，自然导致企业失败。
预测是企业发展的关键。埃弗里预测失误，使企业过了发展机会。当然，这也是个人决策科学退压低的原因。
善于用人的福特家族
引言：人类最大的悲剧不是自然资源的巨大浪费，而是人类资源的浪费。而福特家族却充分地注意到了这一点。
也许很少有人知道，亨利·福特曾先后两次创办汽车公司，但均以失败而告终。究其原因，主要在于他缺少这方面的专业知识，从此，他认识了人才对于企业的重要性。
1903年，亨利·福特与几个同行聘请了专家詹姆斯·库兹恩斯担任总经理，第三次办起了福特汽车公司。库兹恩斯L任后，在福特的主持下提出了三项重大战略。首先，市场预测，调查后认为产品只有价廉物美、经久耐用才能多销，并定下每辆车500美元的奋斗目标；其次，产品要价廉，质量要可靠，必须采取流水作业法大量生产。为此他聘请了一位“机械化天才”沃尔特·弗兰德，建立起了世界上第一条汽车流水装配生产线，从过去每生产一辆车需要22／h时18分钟降到只需9分钟，从而使生产率提高了几百倍，大大降低了生产成本；最后就是建立汽车销售网，使福特公司到1912年已有70个厂家、商行，从事销售福特汽车的业务。就这样，在不到7年的时间里，福特公司便一跃而成为世界最大的汽车制造公司，福特本人也获得了“汽车大王”的称号。
福特知道，要使公司不断发展，必须补充新血液。公司需要年轻有为的技术人员、管理人员。特别对于起用新人，福特有伯乐般独到的眼力。丹麦人威廉·克努森是被福特吞并的一家大钢铁厂的普通管理人员，他因和福特意见相左，一度萌生去意。然而福特偏偏看中了克努森的机敏、果断和过人的管理才能，破格任命其独自负担一系列分厂的创建、管理工作。
在此人的指挥下，福特公司先后在长岛、芝加哥、孟斐斯、丹佛建厂，同时进军太平洋海。克努森后来成为福特最得力的助手之查尔斯·索伦森曾是汽车铸模工人。他在1901年“相中”了老板福特，认为福特将会有了不起的成就，于是主动找到福特，要求加人公司。福特颇欣赏索伦森，两人一拍即合。此后，坚韧不拔的索伦森成为公司政策的积极推行者，在生产领域大胆创新改革，提高效率，降低成本，受到福特表彰。更重要的是，在启用人才时，福特不为程式所拘，唯才是用，大胆提拔，委以重任。公司不断吸收年轻有为、才智非凡的雇员，使公司永远生机勃勃，充满活力。
然而，人无完人序利·福特也不例外。在取得一定成就之后，他被繁荣冲昏了头脑，逐渐违反了领导体制及经营管理的固有规律，开始实行个人独裁，退回到最初的家长式和领导体制中。1915年，福特辞退了为他立下汗马功劳的库兹恩斯，独揽了公司的一切，取消了经理制，使公司的高级领导人员成为虚设，甚至成了他“私人秘书”，公司的一切决定。一切人事安排、一切生产和事务，统统都是他一个人说了算。公司没有经理部，没有开过任何一次像样的讨论会或研究会。这种家长式的领导体制造成人事管理极度混乱。由于任人唯亲，在公司担任高级职员的500人中竟没有一名大学毕业生。更糟糕的是，他一意孤行，听不进任何逆耳忠言，凡有异议者，都被他视为眼中钉、肉中刺，必欲去之而后快，因而使能干的人纷纷离去，形成了“道不同，不相谋”的局面。再加上他作风非常保守，在生产的组织管理和更新换代等方面因循守旧，固步自封，以至在长达19年的时间里，始终以单一的T型车维持市场。最后，终于在1928年被后起的通用汽车公司夺去了世界第一的位置。
福特二世上任后，一扫其父的余弊，重礼聘回富有经验和开发市场能力的老雇员，削减公司的行政机构，收购了许多技术水平高的现代化工厂，在生产技术方面，热衷于开发新车型，渐渐使公司重新步人正轨。可惜福特二世英年早逝，他没能看到日后的中兴。
福特三世上台后，认真吸取了福特一世的教训，决心锐意进取，革除积弊，使福特公司重新振兴起来。
小亨利刚上任时，公司上下极为混乱，管理漏洞百出。面对这个乱摊子，他以为“公司要有一个具有全面管理经验的人。他懂得采纳什么，取消些什么，甚至把通用汽车的一些制度和方法带进来”。
这样，小亨利经过多方调查，决定聘用原通用汽车公司副总经理欧内斯特·布里奇为公司总经理。1946年9月布里奇上任后，给“福特”带来了另外几个通用汽车公司的高级管理人员，如刘易斯·克鱼索，D.S，哈德和哈德·杨格伦。对这些人的能力，亨利非常信任，欣喜地接受了他们。接着小亨利大胆起用了二战期间曾在空军干过有关规章制度管理工作。这时正为“铁碗”奔波的10个年轻人。后来这10个人不仅帮助“福特”中兴，并且日后在国内造成了很大影响。福特三世对工人也比他的前辈关心得多，他提出“6个小时工作日”、“5日工作周”等所谓的工人福利政策。这些做法不仅使他获得了精锐的劳动大军，改善了劳资关系，而且也成了迫使工人拼命工作，创造更大利润的手段。
经过福特三世的励精图治，福特汽车公司终于渐渐走出了低谷，虽然没能重新回到世界第一的宝座，但还是坐稳了老二的位置，成为世界汽车工业界的一棵常青树。
当然，福特三世最终没能摆脱福特一世的恶习，他功成名就之后，不兔沾沾自喜，居功自傲，以至最后赶走了后来声名显赫的亚柯卡，使他成为福特的竞争对手克莱斯勒公司的顶梁柱，真是铸成了终身大错。也许，这是福特家族不能改变的恶习吧。
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人才是企业发达的基础。从福特龙车80多年漫长的历程中可队看出，人才是一个企业成败得失的关键。可以说，福特家族的兴衰史，正是他们的用人史。现将公司的成功，在很大程度上得益于它精明的用人之道。福特三世时的福特公司在用人方面突出的特点是：（l）不拘一格，选贤任能；（2）不讲情面凭业绩取人；（3）注重发挥人才的最佳效益。
水能载舟，亦能覆舟。由于人才趋之苦鹜，纷至沓来，从而使福特汽车有了创业时的繁荣。然而保守的作风与专断的独载统治，又使人心相背，愤然而去，以至使福特汽车有了繁荣后的衰退和中兴后的滑坡。
大通曼哈顿银行的人才战略
引言：有这样一家银行，当需要员工去日本实习之时，必定是夫妻同行，你知道为什么吗？世界知名的美国大通曼哈顿银行拥有一套行之有效的员工人事制度，这是它得以历久不衰的关键。
大通曼哈顿银行的人事部门下辖1～5个员工培训处，拥有83名经验丰富的培训专家。
通常使培训处的专家们最头痛的事情，莫过于如何提高员工的积极性，而在大通曼哈顿银行的培训处，这种事却被认为是很简单的，大通的培训专家们认为，只需让员工有使命感自然会充满干劲。办法不过就是在平常教导学员，怎么做才能对企业、对国家有所贡献。培训处的学员有了前进的方向和目标，就会竭尽全力工作，企业也就不愁培养不出人才了。另一方面，大通曼哈顿银行的培训组织让员工渴望通过自己的学习、工作，表达他们贡献社会的心愿，增加社会责任感。
同时，银行如果发现所属员工做了好事，不管事情大小，一定要表扬。大通曼哈顿银行把培训与晋级、提升、奖金紧密结合。
大通曼哈顿银行还把培训与奖惩政策结合起来。在银行规定表上有这么一条：“凡无正当理由且多次拒绝参加培训者，银行将予以解雇”，以此来推动全体员工参加培训的积极性。
工作需领导身体力行，在大通曼哈顿银行，这对每位领导来说已经是极为普通的事情。
银行为使基层工作人员迅速掌握计算机知识及其操作技能，曾多次举办短期电脑培训班；为了使员工都能写出简明、准确、有用的报告及信件，该行还专门举办写作技能班，在写作技能培训班中，有些员工经过一段时间培训后便能写出一篇文路清晰、语言和思想健康的好文章。这说明职工素质的提高使银行的形象也提高了一大步，这无疑是一种生动的广告技巧。
认真执行年度培训；计划是大通曼哈顿银行每年必做的一项工作，银行要求全体员工每年要搞一个自我培训计划，并做到切实可行。大通曼哈顿银行的培训计划，是在员工提出的一年培o；D计划基础上，由总行制定，再由员工选择具体内容，如微机、写作、银行新业务等。选择之后，交员工所在部门审核并报上级部门。最后，由培训主管部门汇总、实施。
大通曼哈顿银行要求技术性较强的工作岗位人员要具备大学以上学历。为此，许多员工积极申请参加学历和学位培训，而银行负责支付全部费用，学习人员的工资照发。