古代著名的思想家范仲淹在《选任贤能论》中也指出“得贤杰而天下治，失贤杰而天下乱。”得到贤明和杰出的人才，国家就安定而有秩序；抛弃了贤明和杰出的人才，国家就会混乱。人才对于国家而言，就像利器对于高明的工匠、绳墨对于灵巧的木匠一样必不可少。
楚汉相争，实际上是人才之争。
陈平是一个从楚来的逃犯，刘邦与之谈话，见他很有才智，心中大喜，便任其为都尉，兼参乘，典护军，这虽非大官，但却是重要的官职，参乘是亲信侍卫，与刘邦同车出入，非心腹之人不能胜任，尽管诸将知道了都为之哗然，但并不能动摇刘邦对陈平的信任，反而更厚待陈平。
刘邦对陈平如此器重，足见他确是知人善任。而后来的事实证明，陈平确实是一个奇才。刘邦之所以能战胜项羽，处于危机能够转危为安，以及刘氏政权不被吕氏所夺，陈平出奇计起了重要的作用。除了陈平之外，刘邦还物色了韩信、英布、张良等奇人猛将为己所用。
项羽是叱咤风云的英雄人物，他深谙兵法，力可拔山举鼎，他“破釜沉舟”，于巨鹿与秦主力决战，九战九胜，大破秦军，诸侯颤栗；楚汉相争，他屡战屡胜。他总结其一生的战绩时说：“吾起兵至今八岁，身七十余战，所当者破，所击者服，未尝败北。”
然而，这位盖世英雄最后却自刎乌江，其故安在？说到底还是识人用人的问题。项羽自恃勇冠三军，对韩信、陈平、英布等一干谋臣武将视而不见，致使后者纷纷离楚归汉。人才在身边不知任用，终把自己弄成孤家寡人。因此，在这场楚汉之争中，谁胜谁败，早成定局。
在《亲士》篇中，墨子举例“夏桀、商纣不正是不重用天下那些贤士吗？最终自身被杀而丢掉了天下。”他因此而提出了“送国宝，不如荐贤士”的名言。
智慧金言
贤人对于国家如此重要，对于竞争日趋激烈的企业，又何尝不是这样呢？可以毫不夸张地说：“人才决定着一个企业的命运。”君不见一些企业重视贤能人才，不惜重金吸引与聘用贤人，为企业注入高附加值的人力资本，为企业发展注入新的活力。
世界著名企业家艾柯卡在总结自己成功经验时，曾反复提到人才的重要性。他认为，身边围绕着一大批能干的专家是每一个企业管理者所必须做到的，因为人才是企业的根本，失去人才必然失去企业的生命力。
在美国微软公司，发现和选聘优秀的人才是其首要任务。比尔·盖茨认为，微软公司的成功是“聘用了一批精明强干的人”。
历史和现实均证明了墨子亲士思想的正确性与合理性。
驾御良才有方可循
《墨子·亲士》篇中有：
“良弓难张，然可以及高入深；良马难乘，然可以任重致远；良才难令，然可以致君见尊。”
意思是说，良弓难以拉开，却能射得高入得深；良马难于骑乘，却能载着重任到达远方；良才难于驾御，却能使君主被尊敬。
在企业管理中，知识工作者常被人们称之为“最难管理的人”，但正如墨子所说：“良才难令，然可以致君见尊。”因此，在你抱怨知识工作者不好管理的时候，请先问一问自己：我是否具备了管理知识工作者的能力？我是否找到了管理知识工作者的有效方法？
知识工作者之所以被认为是“最难管理的人”，其主要原因是：
在管理知识工作者的时候，管理者一方面迫切需要有创造力而且能独立思考的人，一方面又需要用一定的纪律来约束他们；一方面他们总的来说自我管理意识比较强，对被人“管着”很反感，可一方面又不能不去管理他们；一方面管理者经常需要他们做不易作出明确结论的工作，一方面又必须对他们的工作绩效给予明确的评估。由这些方面所构成的矛盾，即是管理知识工作者的难点之所在。因此，一个管理者能否有效地管理这些“最难管理的人”，就看其是否能妥善处理这些矛盾。
在使用他们时，要辨其志，用其能按社会心理学的性格论分析，知识工作者多属“理论志向型”，他们擅长理性思维，对事物好坏的辨别一般比较敏锐，喜欢挑毛病，并且一旦看出来就会毫无情面地讲出来，常给人以“面子可丢，但理不可不明”的感觉；他们即使得到你某种程度的赞扬，也不像一般人那样受宠若惊，并对你感恩戴德；他们对事物一般不轻信，很少有盲目崇拜心理，更喜欢的是求实、较真、平等。
所以，要管理好知识工作者，首先管理者自己就应在某一领域或方面是个“行家”，这可在心理上获得他们的认同。很难想象，一个无所专长的人会管理好一批专家，一个业务不精的人能领导好一批业务尖子。
其次以品学兼优、技有所专为基础，诚心诚意地对待他们，多为他们提供服务，多替他们着想，从思想上、工作上、生活上关心他们，维护他们的正当权益。在工作中即使偶有差错，在情况没弄明白之前，也要暂且将其视为“无辜”，尽量多表扬，少埋怨；如果真的出了差错，即使责任都在他们身上，自己也要主动作出检讨，切不可幸灾乐祸，推过诿责，甚至抓他们的“小辫子”。
三是尊重他们的个性，不耻下问。知识工作者大都有他们独到的见解，自尊心较强，不喜随声附和，这就要求管理者应有良好的民主意识和开明作风，在作某一决策时，要尽可能地与他们多交流并虚心向他们咨询，尤其是在作某一决策时，要尽量发挥知识工作者的智能优势，大开言路，广征博采，不耻下问。尤其要注意尊重他们的首创精神，即使他们所提意见有所偏激或完全错误，也应采取积极的态度，耐心倾听后再作取舍，切不可不加分析，动辄予以“封杀”。
四是要根据他们的性格、专业、爱好等不同特点，将他们合理配置起来，以便使他们之间相互补充、相得益彰，以更好地发挥整体最佳效应。
在批评他们时，要顾于情，达于理
知识工作者大都对批评比较在意，他们很爱面子，一些人还有较强的虚荣心，这就要求管理者在必须批评他们的时候掌握一定的艺术。概而言之，一要点到为止，知识工作者一般都比较敏感，在很多情况下，批评他们只需“旁敲侧击”即可，而不必大呼小叫、指手画脚，这样往往适得其反。二要选择场合，批评最好在私下、单独的场合进行，切不可在大庭广众之下揭其短处，指其不足，这样只能增加他们对你的怨恨。三要语气缓和，最好用协商的口吻，摆事实，讲道理，拿出充分的依据来证明他的所作所为是不妥的，而不能暴跳如雷，生硬蛮横，这只会使他们从心眼里瞧不起你。
对于如何更得体地批评知识工作者，美国时代—沃纳公司前总编辑多诺万也提出过一个总的原则，他说：“成功地批评知识工作者必须包含三点意思：第一，你能干得更好。事实上有些工作你已经干得很好了，我只是希望你能将其余的工作干得同样出色；第二，对你的同事也是以同样的标准来衡量的；最后一条，对我本人，也希望你和其他人以这些标准来要求。”当然，对于大是大非问题、原则问题，也不排除“爆发式”或者“冷处理”的解决办法，此当别论。
在评价他们的工作时，要得之理，处之公
知识工作者的劳动成果有很多是不好明确衡量的，这与他们所从事的工作的性质有关，因此在评价他们的工作时要尽量注重公论，着眼实际，避免主观武断和偏颇，以使评价结果及过程科学公正，让他们口服心服。此外，在评价方法上也要有所讲究，一般地讲，采取民主与个人鉴定相结合、定性与定量相结合、研究成果与实际效果相结合等多方位、多侧面、多层次地进行考评，就非常有利于衡量知识工作者的工作成效。对作出重大贡献的知识工作者一定要予以重奖，因为他们受之无愧。
智慧金言
古人云：“知能不举，则为失才。”乃是高明之见，谋求发展必须把人才作为根本，有才必举是顺理成章的事情，如果知道人才而不举荐，识了奸人而不贬斥，像寒蝉一样默不作声，那么一个国家就会没落，一个团队就不可能兴旺发达。因此，“在位者以求贤为务，受任者以进才为急。”